Управление конфликтными ситуациями и развитие организации
| Вид материала | Книга |
- Е. И. Денисевич 2009 г. Примерная тематика диплом, 51.58kb.
- Управление конфликтными ситуациями, 491.24kb.
- Управление кризисными ситуациями, 53.67kb.
- Развитие мотивационного механизма в системе менеджмента качества научно-исследовательской, 394.1kb.
- Развитие методологии управления инвестиционной деятельностью кредитной организации, 583.95kb.
- Курсовая работа по дисциплине "Теория организации" на тему: управление современной, 400.53kb.
- Концепции современного естествознания модуль 1 Естествознание: эволюция представлений, 1345.96kb.
- Рабочая программа учебного курса «Организационное поведение», 162.76kb.
- Программа дисциплины Челябинск 2011 Рассмотрена на заседании кафедры экономико-правовых, 126.7kb.
- Управление инновационными процессами в школе педагогические инновации и организация, 480.12kb.
4.4. Резюме
Замысел этой главы — акцентировать внимание на соответствии многих поведенческих тенденций и проблем определенным организационным отношениям (см. табл. 4.6). Мы часто вынуждены иметь дело с противоположностями и дилеммами, которые являются неизбежными при силовых отношениях и отношениях зависимости. Такие проблемы решать нелегко. Более ре-
115
Таблица 4.6. Проявление силовых отношений
| Типы силовых отношений | Поведенческие тенденции и проблемы | Вмешательства |
| 1 | 2 | 3 |
| Равный против равного  | Субоптимизация • тенденция к конкуренции друг с другом; • скрытая борьба за позиции; • постоянные разногласия в пограничных областях | • Определение демаркационных линий; • улучшение процедур координации; • интегрирование организационных единиц; • обучение навыкам ведения переговоров; • прояснение общей заинтересованности; • активизация центральной власти |
| Высший против низшего  | Контроль за недопущением автономии • сопротивление изменению; • проблема мотивации | • Бюрократизация силы с помощью правил; • иной стиль лидерства; • прояснение «ловушек»; • вмешательства в область структуры и культуры (организационное развитие) |
| Высший против среднего и против низшего  | Конфликт, двусмысленность положения, стресс • уступки, ведение двойной игры, использование санкций и вознаграждений с целью усиления позиции | • Улучшение коммуникации; • прояснение задач; • развитие горизонтальных связей, «вертикальное расширение задач»; • обучение «силовым стратегиям» (117:) |
альны их упорядочение, прояснение и удовлетворение тем, что отношения не обостряются.
По нашему мнению, консультанты при наличии таких отношений могут применять разные типы вмешательств: во-первых, улучшение структуры, которое имеет первостепенное значение (активный силовой базис в случае «равный против равного»; тесно связанные организационные рамки в случае «высший против низшего» и развитие горизонтальных связей или «вертикальное расширение задач» в случае «высший против среднего и против низшего»); во-вторых, обучение навыкам ведения переговоров, достижения компромиссов, «политического» маневрирования, которые могут оказаться реальными способами решения определенных проблем. Мы попытались перечислить ситуации, при которых могут проявиться подобные поведенческие тенденции, и выработать рекомендации относительно того, каким образом консультант может их регулировать. Достижение согласия в отношении ведения переговоров и силовых стратегий и достижение более эффективного их использования, возможно, окажутся наиболее важными вмешательствами. Мы должны быть осторожными в отношении таких удобных рекомендаций, как «открытая коммуникация», «подробное обсуждение проблем», «искренность» и «интенсивная обратная связь».
В этой главе рассмотрен лишь один аспект отношений между организационными субъединицами: силовые отношения. Остальные типы отношений перечислены в главе 2. В последующих главах они будут рассмотрены более подробно. Будут проведены различия между тремя типами отношений и представлены варианты вмешательств для двух из них. Однако принятие решений относительно распределения «ограниченных ресурсов» среди взаимозависимых организационных субъединиц все еще остается более или менее неисследованной областью. Этому посвящена глава 5.
4.5. Выводы для консультантов (два примера)
Рассмотрим два примера целесообразного использования силовых отношений при определении проблем и поиске адекватных вмешательств. (118:)
1. Отношения «равный против равного»: ведение переговоров или установление силового баланса
При переструктурировании системы здравоохранения, предусматривающем закрытие местной больницы, были приглашены консультанты для разработки конкретных предложений. После очень тщательного и обширного исследования консультанты разработали конкретный план, учитывающий:
а) критерии, сформулированные совместно с профессорами медицины;
б) правительственные критерии и нормы, относящиеся к области здравоохранения;
в) показатели предполагаемых усовершенствований;
г) совместное участие.
Использование этого плана могло бы дать вполне определенный эффект, однако он не был принят во внимание и дело зашло в тупик.
Анализ ситуации выявил наличие нескольких групп, преследующих разные интересы: врачи, фонды медицинского страхования, правительственные (национальные, провинциальные, местные) и больничные органы управления и др. Центральный орган власти, управляющий этими сторонами, отсутствовал; коммуникация между ними была развита слабо; отсутствовал координационный орган, включающий в себя представителей сторон, однако были налажены консультации между больничными органами управления. Интересы рассматриваемых групп небыли четко определены. Представители органов управления, врачи, обслуживающий персонал опасались перемен, которые могли, по их мнению, представить угрозу для их безопасной позиции.
Комментарий
Консультанты предложили два варианта решения: 1) создание центрального органа власти; 2) организация и возглавление структурированных и интенсивных переговоров между представителями основных групп. Решения были рассмотрены с точки зрения рациональности и технического воплощения. (119:)
Консультанты, основываясь на практическом опыте, приводили доводы в пользу наличия центрального органа власти, который мог бы принимать решения в определенный момент и препятствовать тем самым возникновению тупиковых ситуаций. В связи с этим основное внимание было сосредоточено на построении сетевых отношений с наличием центрального органа власти, без чего всякие другие рекомендации теряли смысл.
Заключение. Мы рассмотрели случай довольно сложных отношений типа «равный против равного», характеризующийся тенденциями к обострению, созданию безвыходной ситуации и неуправляемости. Чтобы решить данную проблему, требовались создание или активизация координирующего органа центральной власти; при необходимости можно было использовать структурированный процесс переговоров. Составленный соответствующий действенный план не был применен. Безвыходное положение сохраняется.
2. Колеблющийся силовой баланс: потеря и восстановление позиции
В крупной компании все более возрастала конфронтация между отделом исследований и производственным отделом, а затем и руководством компании. По убеждению представителей исследовательского отдела, производственный отдел слишком мало внимания уделял результатам исследований и допускал небрежности в работе. Представители производственного отдела, в свою очередь, утверждали, что исследования недостаточно прагматичны, слишком длительны, а результаты недостаточно эффективны и т.п.
Вследствие постоянных пререканий отдел исследований, и особенно его руководитель, приобрели плохую репутацию у руководства, которое обязало отдел снизить издержки и быть более прагматичным, даже если это не отвечает направлению научных разработок. Внутренние расхождения во мнениях, оппозиция и сопротивление способствовали дальнейшему ухудшению отношений с производственным отделом. Характерным признаком усиления конфронтации было все более очевидное уклонение от непосредственного контакта. Позиция руководителя отдела исследований становилась все более слабой и в самом отделе, и вне его. (120:)
В ходе проведенной беседы консультант выяснил, что представители отдела исследований вообще не были сторонниками обсуждения своих вопросов с производственным отделом. В течение нескольких дней продолжались обсуждения с консультантом, очень важное место в которых, естественно, занимали отношения с производственным отделом. Было сделано заключение, что производственный отдел присвоил себе функции контролера и оказывает слишком мало содействия и помощи; отдел исследований принял меры к недопущению этих отрицательных характеристик при взаимоотношениях с другими отделами.
Второй вопрос, которому было уделено огромное внимание, — это внутренние отношения и стиль лидерства. Оказалось возможным подробно обсудить противоположные тенденции в отношениях и достигнуть реальных, осуществимых договоренностей на будущее. Впоследствии подобное вмешательство консультанта оправдало себя: контакты с руководством и производственным отделом наладились, разногласия стали проявляться реже, была установлена более эффективная координация деятельности обоих отделов.
Комментарий
В указанной ситуации наиболее важными вопросами являлись следующие:
1. Что заставило отдел исследований прибегнуть к помощи консультанта? Является ли нормальным, обычным желание выяснить отношения между исследовательским и производственным отделами? Почему обострялись эти отношения?
2. Почему отдел исследований не хотел находиться в состоянии конфронтации с производственным отделом и руководством компании?
Ответить на эти вопросы можно, если принять во внимание ослабление, ухудшение позиции отдела исследований по сравнению с производственным отделом в представлении руководства компании. Ухудшенная позиция, будь она причиной или результатом конкретных спорных проблем, придает данной проблеме особую значимость. Кроме того, это было причиной нежелания отдела исследований доказывать свою правоту, поскольку это могло вызвать такие суровые санкции, как увольнение руководителя отдела. (121:)
Иными словами, представители отдела исследований предполагали, что положение их отдела в организации будет ухудшаться. Такая слабая позиция ограничивала возможности для действия, но побудила отдел прибегнуть к определенным радикальным корректировкам: приведение в порядок внутренних дел и выработка иной политики относительно производственного отдела. Эти два произведенных изменения значительно усилили позицию отдела исследований.
Заключение. Представители отдела исследований, принимая во внимание свои амбиции и претенциозность по отношению к производственному отделу и возникновение оппозиции против них (то есть нарушение силового баланса), восстановили свои позиции, улучшив свою внутреннюю организацию, прекратив силовую борьбу и заменив ее оказанием поддержки, что предоставило им дополнительный шанс испытать самих себя. Их положение оказалось защищенным и гарантированным.
Я думаю, что мы не можем объяснить ход событий без рассмотрения характера отношений и изменений в силовых отношениях. Это еще один пример типа «равный против равного», который подчеркивает важность и значение сохранения и усиления чьей-либо позиции в «паутине» стратегий.
Здесь явно прослеживался колеблющийся силовой баланс. Чтобы улучшить свою позицию, потерпевшая сторона применила соответствующую тактику и решила исход дела в свою пользу. Это тем более важно, что в такой ситуации легко впасть в амбицию и замкнуться в своей обиде. Представители отдела исследований были довольны, что избежали такой опасности.