Управление конфликтными ситуациями и развитие организации
| Вид материала | Книга |
- Е. И. Денисевич 2009 г. Примерная тематика диплом, 51.58kb.
- Управление конфликтными ситуациями, 491.24kb.
- Управление кризисными ситуациями, 53.67kb.
- Развитие мотивационного механизма в системе менеджмента качества научно-исследовательской, 394.1kb.
- Развитие методологии управления инвестиционной деятельностью кредитной организации, 583.95kb.
- Курсовая работа по дисциплине "Теория организации" на тему: управление современной, 400.53kb.
- Концепции современного естествознания модуль 1 Естествознание: эволюция представлений, 1345.96kb.
- Рабочая программа учебного курса «Организационное поведение», 162.76kb.
- Программа дисциплины Челябинск 2011 Рассмотрена на заседании кафедры экономико-правовых, 126.7kb.
- Управление инновационными процессами в школе педагогические инновации и организация, 480.12kb.
5.2.Теоретическое и практическое значение техники ведения переговоров
Теоретически мы должны принимать во внимание смешанную природу отношений, то есть существование как взаимозависимости, так и индивидуальных интересов. На практике ведение переговоров предоставляет большие возможности для изменения отношений в организациях.
Теоретическое значение
Теоретически ведение переговоров представляет трудности для понимания вследствие их смешанной мотивационной природы. Одной из наиболее важных работ, посвященных этому вопросу, является работа Walton и McKersie (1965), которые предлагают различать: 1) дистрибутивное ведение переговоров и торгов, направленное на максимизацию собственной выгоды; 2) интегрированное ведение переговоров и торгов, направленное на решение проблем и максимизацию взаимных выгод; 3) позиционное структурирование, то есть попытки создать хорошие взаимоотношения; 4) внутриорганизационное ведение переговоров и торгов, направленное на оказание воздействия на товарищей по команде и лиц, от имени которых ведутся переговоры.
В нашей книге ''позиционное структурирование» аналогично типу деятельности, названному «создание конструктивной психологической обстановки». Оказание воздействия на баланс силы рассматривается как особый тип деятельности. Дистрибутивное и интегрированное ведение переговоров и торгов заменено другими категориями. Предложенная Walton и McKersie классификация не учитывает одну из самых (152:) существенных характеристик рассматриваемого процесса: ведение переговоров является одновременно и дистрибутивным, и интегрированным. Авторы, по-видимому, осознали это, поэтому указали пятый тип деятельности: смешанное ведение переговоров и торгов. В более поздней публикации Walton (1972, с. 104) попытался элиминировать смешанное ведение переговоров, рекомендуя разделение дистрибутивных и интегрированных элементов (например, переговоры с другими участниками, в другое время, в другом месте). Мы подчеркиваем, что одновременность конфликтующих интересов и взаимозависимости является центральной характеристикой переговоров. Участники переговоров как бы балансируют между этими двумя понятиями, а те из них, кто имеет опыт в переговорах, достигают личной выгоды, учитывая при этом наличие взаимозависимости. Мы уже убедились, что эти кажущиеся противоположности совершенно нормально сосуществуют внутри организаций. Обладание определенными знаниями о ведении переговоров усиливает желание помочь людям развить определенные способности, чтобы справляться с такими ситуациями и минимизировать вероятность конфликта.
Практическое значение
При рассмотрении возможности определения сути ведения переговоров нами специально была проигнорирована роль организационных консультантов. Это будет рассмотрено в данном разделе. Роль консультантов при ведении переговоров очень важна, по крайней мере, в следующих двух случаях:
1) обучение людей технике ведения переговоров;
2) использование конкретных специфических вмешательств в ходе переговоров.
1. Обучение людей технике ведения переговоров
Развитие умения и мастерства членов организации в области ведения переговоров может оказаться важнейшим вкладом в урегулирование конфликта. Это является альтернативой предпринимаемой иногда насильственной попытке внедрить модель, имеющую характер сотрудничества. Отсутствие открытости и доверия отнюдь не должно приводить к установлению враждебных отношений или деструктивной атмосферы. Ведение (153:) переговоров может предотвратить возникновение этих тенденций. Взаимное уважение все же возможно.
Здесь возникает то, что я называют парадоксом сотрудничества: если в ситуациях, характеризующихся наличием противоположных интересов сторон, одна из них примет решение сотрудничать, проявляя открытость и доверие, это может повысить вероятность конфликтов! Имеются примеры, когда одна из сторон, желая, чтобы переговоры проходили в дружеской обстановке, в начале переговоров проявляет великодушие и готовность к уступкам. Другая сторона быстро просчитывает свои возможные выгоды и занимает твердую позицию, вследствие чего противоположная сторона чувствует себя обманутой в своих ожиданиях и переговоры осложняются. Представление о том, что готовность одной стороны к сотрудничеству обусловливает такое же стремление другой стороны, не является состоятельным. Наоборот, имеется тенденция рассматривать такое поведение как вынужденную уступку, отступление или как проявление слабости или глупости. Это способствует развитию конкуренции и давления на сторону, демонстрирующую такой тип поведения. Таким образом, попытка применить модель, имеющую характер сотрудничества, в ситуации, характеризующейся наличием противоположных интересов, может оказаться деструктивной.
Консультанты в области программ развития управления в этих случаях могут проявлять некоторую односторонность, в основном рекомендуя проявлять открытость и использовать партисипативный стиль.
Нельзя сказать, что эти способности не имеют большого значения. Ни в коем случае! Но они не должны использоваться во всех ситуациях; наиболее эффективными они оказываются в ситуациях, характеризующихся ярко выраженной взаимозависимостью и наличием общих интересов.
1. Обучение технике ведения переговоров: несколько примеров
- В результате получения большей автономии региональными службами банковской фирмы результаты их деятельности стали более очевидными, что привело к усилению (154:) конкуренции между ними за привлечение выгодных клиентов. Кроме того, они стали придерживаться более независимой позиции по отношению к основной конторе фирмы. Такая тенденция поощрялась и поддерживалась фирмой, которая использовала для этого систему квот.
Для предотвращения поляризации отношений и возможных конфронтации было организовано несколько семинаров, на которых приобретались навыки ведения переговоров в подобных ситуациях. Использовались имитации часто возникающих ситуаций двух типов: а) регион против региона; б) регион против основной конторы фирмы.
- Управляющие центров прибыли компании по розничной продаже в целях создания хорошей основы для сотрудничества как в самих центрах, так и между ними, создали новое структурное подразделение, занимающееся вопросами закупки и сбыта одновременно и несущее комбинированную ответственность за результаты работы. Однако традиционные трения и разногласия между сотрудниками, занимающимися вопросами закупок и вопросами сбыта, основанные на конкуренции за бюджеты, площадь и др., продолжали существовать. Организация серии семинаров, на которых было проведено обучение навыкам ведения переговоров, решила эти проблемы.
- Переговоры крупной организации с другими заинтересованными группами, объединенными общими интересами, включая правительственные структуры, становились все более утомительными; внутренние пререкания и споры усиливались. Требовалось все больше усилий, чтобы найти общее решение, реализовав при этом дивергентные интересы внутри данной организации. Сложность также заключалась и в том, что лица, от имени которых велись переговоры, проявляли все большую нетерпеливость и требовали принятия решения. На нескольких двухдневных семинарах было проведено обучение навыкам ведения переговоров, которые были применены в этой ситуации.
- Несколько голландских правительственных агентств испытывали сильные разногласия — как внутренние, так и между собой, обусловленные наличием большого количества властных структур, каждая из которых осуществляла надзор только за одним аспектом определенной проблемы. Это не способствовало установлению размеренности рабочего процесса или (155:) координации. Была предпринята попытка достичь оптимальных решений и компромиссов с помощью обучения навыкам ведения переговоров.
2. Использование конкретных специфических вмешательств в ходе переговоров
В процессе ведения переговоров можно проследить конкретные вмешательства:
1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего решения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро формулировать предложение, носящее пробный экспериментальный характер, и использовать его в качестве основы для достижения компромисса между сторонами.
2. Возглавлять переговоры между сторонами.
3. Рассматривать безвыходные положения и кризисы как естественные и иногда даже как конструктивные.
4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать стороны к формулированию условий, на основе которых они могут договориться.
5. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.
6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения конкретных предложений или условий.
7. В определенный момент выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают третьей стороне, чем своему оппоненту.
8. При возникновении безвыходной ситуации предлагать обеим сторонам перечислить последствия недостижения согласия.
Короче говоря, осознание какой-либо ситуации как пригодной для ведения переговоров означает, что консультант использует стиль, отличный от попыток улучшения социо-эмоциональных отношений или стремления упорядочить процесс принятия решений. В завершение этой главы проиллюстрируем вышесказанное описанием случая из практики, в котором консультант в определенный момент использовал ведение переговоров как самое перспективное решение. (156:)
В центральном рабочем совете возникли разногласия между его участниками, представляющими разные заводы, относительно распределения новых работ по этим заводам. В соответствии с планом управления на это мог бы рассчитывать лишь один завод из трех. В связи с этим разногласия и недоверие настолько возросли, что даже довольно простые вопросы превратились в спорные; упреки и эмоциональные обвинения стали нормой.
Консультант решил использовать подход, пропагандируемый Blake, Schepard и Mouton (1964): провести заседание с целью урегулирования конфронтации и уменьшения недоверия и затем применить модель решения проблем с целью разрешения основного вопроса. Было выявлено неоднозначное отношение людей к результатам этого однодневного заседания: одни из них считали его потерей времени, для других прояснилось что-то важное. Однако небольшие изменения все-таки произошли: недоверие едва ли исчезло, но уменьшилась интенсивность конфликта (отчасти вследствие предложенного «периода остывания», в течение которого стороны не должны были предпринимать никаких дополнительных действий).
Следующее заседание продолжалось два с половиной дня, Консультант объяснил модель решения проблем, однако после конструктивного старта утром второго дня дело полностью зашло в тупик из-за наличия двух диаметрально противоположных точек зрения и возникших противоречий. Предложенная модель решения проблем уже не оправдывала себя, стороны лишь без конца повторяли свои точки зрения. Атмосфера стремительно ухудшалась; начались личные выпады и эмоциональные обвинения. Консультант решил отказаться от использования предложенной модели решения проблем. Он сделал перерыв в заседании и попросил участников обсудить возникший кризис, и особенно его возможные последствия, то есть он начал находить правильный курс. С этого момента он все больше фокусировал внимание на необходимости ведения переговоров. Рекомендации обсудить возникший кризис оказались эффективным вмешательством — гораздо более эффективным, чем усердные поиски компромиссов после неудачных результатов проведенных заседаний. (157:)
Консультант добился того, что обе стороны стали исследовать последствия кризиса: продолжающаяся борьба, озлобленность, ослабление влияния на управленческий персонал и др. Люди были поражены результатами своих исследований и решили попытаться еще раз прийти к согласию. Консультант попросил стороны письменно изложить условия, на основе которых они смогли бы достичь хотя бы предварительного компромисса. Формулировка предложения в качестве платформы для переговоров оказала решающее воздействие на дальнейший ход заседания. Это «предложение-платформа», которое можно было исправлять всеми возможными способами, положило конец нескончаемым спорам. Вся энергия сконцентрировалась на выработке конкретного предложения. Консультант рассматривал безвыходные положения, возникающие после этого в обсуждениях (фактически — в переговорах), как естественное давление сторон друг на друга, которое прекращалось, когда одна из них проявляла готовность пойти на уступки, — и обсуждение продолжалось. Иначе говоря, он применил метод типичного ведения переговоров, в результате чего стороны наконец достигли компромисса.
Этот случай ясно иллюстрирует важность различия деловых («инструментальных») отношений и отношений при ведении переговоров. Первый тип отношений уместен при регулировании взаимозависимостей в течение рабочего процесса в каком-либо подразделении, однако при распределении недостаточных, ограниченных ресурсов (работ) требуется иной тип отношений — подразумевающий ведение переговоров. И естественно, что заседание по урегулированию конфронтации, то есть типичное вмешательство социо-эмоционального характера, не принесло ожидаемых результатов.
Чтобы применить вмешательства, подобные этому, консультанту необходимы определенные знания относительно особенностей процесса переговоров и конструктивности поведения.