Управление конфликтными ситуациями и развитие организации

Вид материала

Книга

Содержание 9.3. Модель расширяющейся организации Таблица 9.1. Возникшее равновесие: централизация и децентрализация

Подобный материал:

• Е. И. Денисевич 2009 г. Примерная тематика диплом, 51.58kb.
• Управление конфликтными ситуациями, 491.24kb.
• Управление кризисными ситуациями, 53.67kb.
• Развитие мотивационного механизма в системе менеджмента качества научно-исследовательской, 394.1kb.
• Развитие методологии управления инвестиционной деятельностью кредитной организации, 583.95kb.
• Курсовая работа по дисциплине "Теория организации" на тему: управление современной, 400.53kb.
• Концепции современного естествознания модуль 1 Естествознание: эволюция представлений, 1345.96kb.
• Рабочая программа учебного курса «Организационное поведение», 162.76kb.
• Программа дисциплины Челябинск 2011 Рассмотрена на заседании кафедры экономико-правовых, 126.7kb.
• Управление инновационными процессами в школе педагогические инновации и организация, 480.12kb.

9.3. Модель расширяющейся организации

Модель организации как функциональной пирамиды или как дробной структуры уже не подходит для современного типа организаций, которые скорее представляют собой сеть организационных единиц, обладающих свободой действий и в то же время сохраняющих связи друг с другом. Организационные единицы автономны, но в то же время развивают те формы взаимозависимости, которые приносят им выгоду. К тому же организации полагаются на горизонтальные координационные механизмы рыночного типа. Одним из таких важнейших механизмов является постоянная ответная реакция на результаты. Это оказывает влияние на соотношение централизации


* Эта двойственность отражена также в концепции «дифференциация — интеграция», предложенной Lawrence и Lorsch (1967). Они описали несколько способов объединения и регулирования этих двух сил. Последние разработки увеличивают наши возможности направлять и регулировать эти силы. Lawrence и Lorsch разработали как интеграционные следующие механизмы: иерархия, неформальные контакты, формальная координация, специализированные интеграторы и навыки регулирования конфликтов. Сравните их, к примеру, с пятью координационными механизмами, на которых Mintzberg (1979) основывает свою типологию, или со стимулами для укрепления взаимозависимости между организационными единицами и внутри их, что является предметом обсуждения в этой главе. Что касается дифференциации, то Lawrence и Lorsch концентрируют внимание на функциональной дифференциации. В последнее время подчеркивается важность организационных единиц с собственной продукцией и (или) собственными рынками. Эти организационные единицы функционально интегрированы довольно относительно. — Прим. авт. (232:)


и децентрализации. «Качание маятника» от централизации к децентрализации становится регулятором динамического баланса между ними. Направление, в котором развивается сеть организационных структур, и качество отношений внутри этой сети формируются более централизованными организационными единицами, но за это ответственны все организационные структуры. Горизонтальный обмен и координация, в частности, требуют, чтобы каждая организационная единица проявляла активность как во внешней, так и во внутренней деятельности: работа всего коллектива и каждого его члена в отдельности будет эффективной только в том случае, если присутствует чувство ответственности за всю организационную единицу.

От членов организационной единицы требуется наличие определенных социальных навыков: инициативность, готовность продемонстрировать результаты работы, активизация гибких горизонтальных отношений. Это способствует развитию интеграционного потенциала и образованию новых комбинаций. Для этого необходимо иметь способность к конструктивным и творческим переговорам и умение эффективно работать в коллективе.

Мы видим, что в своей наиболее передовой форме характер отношений типа «как... так и» в такой горизонтальной цепи выражен в каждой точке пересечения. Существует чувство ответственности как за организационную единицу, так и за то целое, частью которого она является. Каждая единица сосредоточивает внимание на улучшении собственных результатов, являясь в то же время микрокосмом всей организации и при необходимости оказывая ей помощь.

В табл. 9.1 представлены некоторые характеристики этого проекта. В основном используя метод проб и ошибок, этот тип организации становится реальностью. Имеется бесчисленное множество вариантов таких организаций, но основная модель остается неизменной. Рассмотрим, например, две совершенно разные организации, но развивающиеся в этом же направлении.

1. Проектирование, осуществляемое нидерландской фирмой «BSO» (разрабатывающей программное обеспечение), основано на принципе деления на ячейки. Организационные единицы имеют предельное число работников — 65 человек; (233:)

Таблица 9.1. Возникшее равновесие: централизация и децентрализация

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ:

Специфическая стратегия (провозглашение общей цели и общих ценностей).

Развитие организационных единиц, которые несут ответственность за свою производительность.

Внимание к качеству связи, например обеспечение надежного горизонтального обмена результатами и идеями для повышения производительности.

Отбор и укрепление решающих взаимозависимостей, например высокая компетенция, развитие управления, финансовые системы, снижение себестоимости товара.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ:

Организационные единицы формулируют собственные показатели производительности в рамках деятельности организации.

Организационные единицы составляют собственные планы улучшения результатов.

Существование явственной автономии организационных единиц, определяющих пути и способы достижения лучших результатов.

Организационные единицы могут сами выбирать профиль работ в соответствии с собственным стилем.

если количество работников превышает это число, то их распределяют между всеми этими единицами. Эти организационные единицы являются независимыми компаниями, отвечающими за продажу товаров, набор новых сотрудников, работу с персоналом, закупку и инвестиции; только финансовые системы и часть научно-технических разработок находятся в ведении централизованных служб. Эта фирма является одним из самых быстрорастущих торговых домов Нидерландов, занимающихся программным обеспечением.

2. Некоторые кооперативы в Нидерландах традиционно следуют все возрастающей тенденции к рассматриваемому (234:) направлению. Например, «Holland Flower Auction» состоит из 3000 автономных предприятий, которые значительно укрепили свои позиции благодаря согласованным действиям на потребительском рынке. Более того, эта организация может использовать все формы экспертизы и информации, прямого доступа к которым не имеют полностью автономные компании.

Такая форма организации доказала свою мощную конкурентоспособность на мировом рынке. На долю этих кооперативов приходится 60% продажи цветов во всем мире.

Другие примеры были приведены в этой главе ранее. Johnson и Lawrence (1988) также заметили, что связи в производственной цепи становятся более автономными и в основном горизонтальными, а не вертикальными. Часть текстильных компаний Италии, крупные автомобильные производители в Японии, некоторые крупные издательские компании и киностудии США, обладающие высокой конкурентоспособностью, максимально усилили автономию организационных единиц, сохраняя и совершенствуя в то же время тщательно отобранные формы взаимозависимости. Bahrami и Evans (1989) приводят дополнительное свидетельство этого развития. Их «бимодальная форма» очень напоминает двойственный характер организационных отношений, о которых говорилось в этой книге. Важной характеристикой является одновременное существование централизации и децентрализации. По мнению авторов, эта организационная структура появилась в высокотехнологичных фирмах, которые они исследовали.

Исследование Feldman (1989) подтверждает наличие такого типа организаций, которые находятся сейчас на подъеме в связи с повышенной конкурентоспособностью, снижением бюрократизации и возможностью достичь высоких результатов. Это более высокий интеграционный уровень.