План работы 244 1 Организация работы по проведению административной реформы. 246 1 Организация работы экспертных групп. 249
| Вид материала | Отчет |
- 1. составление плана курсовой работы, 485.55kb.
- Личное и сверхличное, или коллективное бессознательное юнг К. Г. Психология бессознательного., 242.76kb.
- Организация Продолжительность Должность Предыдущее место работы: Организация Продолжительность, 150.78kb.
- Программа дисциплины по кафедре «Эксплуатация автомобильного транспорта» организация, 322.15kb.
- План работы Государственной налоговой администрации в Автономной Республике Крым, 366.17kb.
- Рекомендации по организации и проведению научно-исследовательской работы в рамках учебного, 225.1kb.
- План Актуальность выбора темы. Организация самостоятельной работы учащихся одна, 262.17kb.
- Жера, а именно организация труда менеджера, сравнение работы менеджеров в России, 74.66kb.
- План работы отдела молодёжных проектов аппарата Бюро цс ООО «Союз машиностроителей, 74.16kb.
- Областная программа «Проведение административной реформы в Новгородской области в 2006-2008, 499.04kb.
9.5 Управление финансированием в государственной организации
9.5.1 Модель управления инвестициями
Основой организации процесса управления инвестициями в отдельной государственной организации должно служить обосновывание, что ресурсы, направляемые в ИКТ, в любой конкретный проект эффективны - и в первую очередь, с точки зрения обеспечения миссии организации. В связи с этим необходимо разработать группу руководств, которые помогали бы организациям эффективно работать в условиях ограниченности инвестиционных ресурсов. В этом смысле процесс Управления Инвестициями (УИ) в организации может и должен заимствовать идеи и передовой опыт, лучшие методы, накопленные в частном бизнесе - с учетом того, что социальные, неэкономические факторы уже вошли в методики, используемые частными коммерческими компаниями. Вместе с тем, системы показателей, используемые в инициативах ЕФА несут специфику требований эффективной работы для граждан и - в порядке приоритетов - других пользователей услуг правительства. В этом отношении процесс УИ, так же, как и описанные выше архитектурные процессы, учитывая специфику показателей производительности, служит мощным инструментом для управления воплощением государственной ИКТ-политики, в частности, выделения средств на именно те проекты, которые объявлены приоритетными проектами совершенствования правительства - усиления его сервисной организации, обеспечения его прозрачности и ответственности, снижения его стоимости и др.
Управление инвестициями в ИКТ представляет собой постепенный, пошаговый процесс, который происходит в течение всего времени инвестирования и в значительной степени зависит от
ответственности организации по выполнению своих обязательств,
эффективности действий высшего руководства,
стабильности управления,
рационального выбора приоритетов, заявляемых со стороны управления.
В качестве инструмента для оценки эффективности инвестиционного процесса следует использовать подход "выбор / контроль / оценка". Данный подход дает возможность сократить риски и добиться максимально показателя возврата инвестиций в ИКТ. Поэтому эту модель следует использовать, как основу для управления инвестиционными процессами, направленными на управление инвестициями в проекты ИС или в проекты по информационным технологиям.
Модель включает следующие фазы:
выбор,
контроль,
оценка.
.
1. Фаза выбора
В течение этой фазы действий организация должна:
выбрать те ИКТ-проекты, которые наилучшим образом будут поддерживать выполнение основных задач госпредприятия (его миссию, назначение);
провести идентификацию и анализ рисков по каждому из проектов, а также показателей ожидаемого возврата инвестиций до того момента, как рассматриваемый проект получит официальное финансирование.
2. Фаза контроля
В течение этой фазы организация должна гарантировать, что изменение показателей риска и инвестиционных затрат продолжают оставаться в допустимых пределах. В тех случаях, когда запланированные показатели риска и затрат оказываются по каким-либо причинам превышенными, необходимо предпринимать соответствующие мероприятия по устранению выявленных недостатков.
3. Фаза оценки
В течение третьей фазы по мере окончательного завершения проекта производится сравнение фактических и ожидаемых результатов. При этом производятся следующие действия:
Оценивается воздействие проекта на эффективность деятельности предприятия.
Идентифицируются все изменения или модификации в данном проекте, которые могут оказаться к этому моменту необходимыми.
Пересматриваются принципы управления инвестиционными процессами на базе накопленного опыта и проанализированных уроков.
В заключении необходимо отметить, что концепция и модель зрелости также может являться методологическим фундаментом на федеральном уровне для организации и контроля над процессом УИ в ИКТ в отдельных организациях.
9.5.2 Управление ИКТ-инвестициями
9.5.2.1 Модель зрелости
Для улучшения контроля над инвестиционными процессами предприятия необходимо проводить измерения на промежуточных этапах, в то время как представленная методика позволяла проводить оценку управления инвестиционным процессом в целом.
В настоящее время считается, что более всего целям эффективного управления ИКТ-инвестициями отвечает подход, использующий концепцию зрелости, охватывающую пять уровней зрелости процесса УИ, каждый из которых строится на основе нижестоящего и улучшает возможности организации по управлению ИКТ-инвестициями. При этом описание уровней зрелости может использоваться во многих целях, основными из которых являются:
постепенное планомерное совершенствование качества УИ в организации (средство для организационных усовершенствований),
самооценка качества УИ в организации,
оценка существующего процесса УИ независимыми экспертами (включая оценку в интересах федеральнного процесса УИ и способа применения требований ЕФА в целом).
При использовании концепции зрелости необходимо учитывать ограничения и границы для использования:
модель зрелости не предназначена для проведения оценок стратегических планов и решений, разработанных в организации,
все действия, связанные с анализом характеристик деятельности организации лежат за пределами возможностей модели,
данная модель зрелости не охватывает вопросы, связанные с закупками и поставками оборудования ИКТ.
Процесс УИ разбивается на совокупность отдельных процессов. Их число и качество в практике реального применения может вводиться в жизнь только постепенно. Достигнутый уровень и определяет уровень зрелости процесса УИ в целом. По мере роста уровня происходит изменение фокуса от проектной направленности к ориентации на стратегию и деятельность предприятия в целом. Ниже эти уровни зрелости кратко характеризуются. Приводятся особенности перехода ко второму и к третьему уровню зрелости (наиболее актуальные переходы для организаций в России).
9.5.2.2 Первый уровень зрелости в модели управления: создание понимания и осведомленности об инвестициях в ИКТ.
Уровень характеризуется специально разработанными, неструктурированными и трудно предсказуемыми инвестиционными процессами.
Переход от первого уровня зрелости ко второму.
Процессы инвестиционного управления требуют высокой квалификации персонала в ходе перемещения от первого уровня ко второму. В числе основных факторов, поддерживающих и ускоряющих переход на второй уровень выделяются следующие:
должны быть созданы один или несколько Советов по инвестициям, которые предназначены для наблюдения и выбора ИКТ-проектов;
необходимо провести учет и инвентаризацию всех существующих ИКТ-активов с тем, чтобы обеспечить исполнительной власти организации возможности обоснованного принятия решений;
следует увеличить прозрачность перспектив запуска и развития ИКТ-проектов;
необходимо использовать в рамках всей организации накопленный опыт по проведению приобретения ИКТ-продуктов, по управлению ИКТ-проектами для более уверенного выполнения промежуточных и конечных сроков графиков выполнения проектов;
следует определить всех ключевых заинтересованных лиц: заказчиков и конечных пользователей, а также идентифицировать бизнес-требования к каждому новому ИКТ-проекту.
9.5.2.3 Второй уровень зрелости: формирование инвестиционного фундамента
Главная область концентрации действий организаций, находящихся на втором уровне зрелости, состоит в возможности повторять успешные реализации процессов инвестиционного управления ИКТ-проектами, включая все основные элементы действий по выбору и контролю проектов.
Рекомендации по УИ:
Переход от второго уровня зрелости к третьему.
Этот переход определяется развитием процессов выбора ИКТ-проектов для инвестиций. Хорошо отработанное управление инвестиционными процессами характеризуется большей уверенностью относительно будущих инвестиционных результатов, а также большей уверенностью, что выбранные для инвестирования ИКТ-проекты будут соответствовать ожидаемым показателям затрат и запланированным этапам графика их разработки. Таким образом, когда те или иные процессы инвестиционного управления оказались сформированными и утвержденными, организация может начинать создание зрелого портфеля проектов. При этом зрелые процессы выбора инвестиционного портфеля включают следующее:
создание и техническое обслуживание критериев выбора содержания портфеля;
анализ, связанный с исследованием достоинств каждой из инвестиций в ИКТ-проекты;
группирование аналогичных инвестиций и разработка общего портфеля;
создание механизма, позволяющего координировать деятельность нескольких Советов по инвестициям (если в организации существует несколько таких Советов).
9.5.2.4 Третий уровень зрелости: разработка законченного инвестиционного портфеля
На этом уровне Совет по ИКТ-инвестициям создает и развивает полный инвестиционный портфель. При этом использование перспективного портфеля позволяет организации всесторонне рассматривать и проводить инвестиции с учетом стратегических целей, задач и миссии организации. Организация разрабатывает инвестиционный портфель, объединяя все ИКТ-активы, ресурсы и инвестиции, принадлежащие организации, рассматривая новые предложения наряду с ранее уже получившими финансирование предложениями и идентифицируя возможные объединения ИКТ-инвестиций, имея основной целью улучшить выполнение потребностей миссии и более рационально осуществить назначение приоритетов.
9.5.2.5 Четвертый уровень зрелости: совершенствование инвестиционных процессов
Основное внимание на этом уровне сосредоточено на использовании методов оценки самого процесса УИ для улучшения общих характеристик ИКТ-портфеля организации. Кроме того, критические процессы, связанные с этой стадией помогают организации осуществлять упорядочение использования малоценных действующих ИКТ-систем с высокоценными системами путем более совершенного инвестирования.
9.5.2.6 Пятый уровень зрелости: использование ИКТ для достижения стратегических результатов
Организации, находящиеся на пятом уровне зрелости УИ сосредотачивают свои усилия на непрерывном усовершенствовании и на принятии стратегических решений на основе использования современных технологических средств, позволяющих достигнуть заданные и желаемые результаты трансформации деятельности организации.
9.5.2.7 Модель зрелости как средство для организационных усовершенствований
Модель зрелости предлагает организациям путеводитель для улучшения процессов управления их инвестициями в ИКТ, который позволяет систематизировать и упорядочить действия менеджмента и персонала. Такие усовершенствования процессов направлены на то, чтобы:
- повысить вероятность того, что инвестиции в ИКТ будут осуществлены вовремя и в рамках бюджетных ограничений;
- содействовать лучшему пониманию и управлению рисками, с которыми сопряжены ИКТ-проекты;
- гарантировать, что инвестиции в ИКТ были осуществлены на основе решения, принятого руководством, имевшего достаточную информацию;
- осуществить инновации и новые идеи по усовершенствованию процессов управления;
- повысить деловую ценность и характеристики выполнения миссии организации за счет проведения ИКТ-инвестиций.
Последний фактор непосредственно связан с реорганизацией деловых процессов и организации в целом (например, в соответствии с целями и принципами административной реформы.)
Первые два фактора связаны с целями создания более экономичного правительства.
Третий и четвертый фактор направлены на обеспечение нужного качества процесса УИ как такового.
9.5.2.8 Модель зрелости как инструмент для проведения оценки зрелости
организации
Модель зрелости, наряду с использованием в качестве инструмента для организационного усовершенствования, может выступать в роли стандарта, согласно которому организация проводит оценки зрелости существующих у нее процессов управления инвестициями в информационные технологии. В частности, например, модель зрелости можно использовать для того, чтобы проводить оценки силами внешних экспертов, а также проводить независимые экспертизы уровня организационной зрелости органами надзора (федеральный аудит), либо иными независимыми внешними инстанциями по оценке использования ИКТ. Такой аудит может осуществляться в том числе в интересах проверки соответствия процесса УИ целям и принципам использования ЕФА в программе реформирования госучреждений и построения Электронного правительства.
9.5.3 Оперативное управление ИКТ-инвестициями
Представленная выше методика, основанная на модели зрелости, разработана для целей поэтапного управления инвестиционным процессом. В то же время для оперативного управления и улучшения контроля над инвестиционными процессами необходимо проводить измерения на промежуточных этапах. Для обеспечения управляемости ИКТ-процесса рекомендуется использовать следующую процедуру:
- Определение процесса
- Указание цели процесса
- Указание факторов возможности осуществления (как обеспечивать контроль данного процесса, чтобы получить уверенность в достижении целей этого процесса)
- Определение ИКТ-ресурсов с указанием их отношения к данному процессу
- Определение информационных критерией с указанием их относительной важности
- Определение Критических Факторов Успеха
- Определение Ключевых Индикаторов Цели
- Определение Ключевых показателей производительности
Взаимосвязь указанных элементов показана на рис. 19.9. Она основана на принципах сбалансированной системы показателей, привязывая цели с их индикаторами целей к факторам возможности достижения их с помощью КПП. Возможность достижения целей является специфичным и прагматичным параметром, связанным с КФУ.
Рис. 4.2. Взаимосвязь КФУ, КПП и КИЦ
. Следует отметить, что указанные принципы не предполагают, что все методы, в которых можно использовать КФУ и КПП, должны применяться во всех случаях. С другой стороны, при выдвижения требований к высокой степени надежности информационных технологий, а также в тех случаях, когда наличие информации является вопросом выживания организации (на третьем уровне модели зрелости и выше), рекомендуется практически полное использование данных подходов.
9.5.3.1 Критические факторы успеха (КФУ)
КФУ определяют наиболее важные проблемы или действия руководителей, направленные на достижение контроля над ИКТ-процессами. КФУ представляют собой виды деятельности, которые могут относиться к стратегической, технической, организационно-методической областям или процессам. Они должны быть краткими по формулировке, направленными на цель и ориентированными на принятие мер по эффективному использованию ресурсов, имеющих первостепенную важность для исследуемого процесса.
Существует целый ряд КФУ, которые применимы к большинству ИКТ процессов:
Применимы к ИКТ в целом:
ИКТ-процессы определяются и настраиваются в соответствии с ИКТ-стратегией и бизнес-целями
известны пользователи процесса и их ожидания
процессы являются расширяемыми, а их ресурсы надлежащим образом управляются и используются с выгодой
обеспечивается требуемое качество персонала (обучение, передача информации, моральные качества и т.д.) и наличие квалифицированных сотрудников (набор, сохранение и переподготовка кадров)
эффективность использования ИКТ измеряется: в денежном выражении, с учетом удовлетворения потребностей клиентов, эффективности процесса и возможностей применения его и ИКТ в будущем. Вознаграждение ИКТ-менеджеров зависит от этих показателей
непрерывно проводится работа по повышению качества
Применимые к большинству ИКТ-процессов
все "акционеры" процесса (спонсоры, руководство) знают о рисках, важности ИКТ и ее возможностях, и демонстрируют приверженность и твердую поддержку процессу
цели и задачи доведены до всех подразделений и поняты сотрудниками; извсетно, как в ИКТ-процессах осуществляется реализация целей и контролируется их достижение, и кто отвечает за эффективность процесса
сотрудники нацелена на достижение целей и распологают необходимой информацией о потребителях, внутренних процессах и последствиях принимаемых ими решений
сформулирована организационная ("корпоративная ") культура, поощряющая сотрудничество между подразделениями, бригадный (командный) метод работы и непрерывное совершенствование процесса
обеспечена интеграция и настройка основных процессов, например, управление изменениями, решение проблем и управление конфигурацией
применяются практики контроля для более эффективного и оптимального использования ресурсов и повышения эффективности процессов
Применимые к управлению ИКТ:
применяются практики контроля с целью повышения прозрачности процессов, упрощения процедур, содействия более глубокому изучению, обеспечению гибкости и наращиваемости процессов, и предотвращению сбоев во внутренних процессах и оплошностей
применение практик, обеспечивающих самостоятельное разумное предотвращение оплошностей: среда и культура контроля; кодекс поведения; оценка рисков как стандартная практика; самооценки; формальное соблюдение установленных стандартов; мониторинг и последующие мероприятия по устранению выявленных недостатков контроля и риска
управление ИКТ признано и определено, а связанная с ним деятельность встроенна в процесс управления предприятием, обеспечивая ясные рекомендации в отношении ИКТ-стратегии, структуры управления рисками, системы мер контроля и политики безопасности
управление ИКТ сосредоточено на крупных информационных проектах, инициативах по внесению изменений и усилиях по совершенствованию качества, при информированности сотрудников об основных ИКТ-процессах, ответсвенных лицах и требуемых ресурсах и возможностях;
Таким образом, критические факторы успеха:
имеют важное значение и ориентированны на процесс или среду поддержки процесса
являются необходимым условием для достижения оптимального успеха, или деятельностью, рекомендуемой для достижения этого
представляют собой самое важное, что необходимо сделать для того, чтобы повысить вероятность успеха рассматриваемого процесса
являются характеристиками данной организации и данного процесса, которые должны соблюдаться и обычно могут быть измерены
по своей природе могут быть стратегическими, техническими, организационными или процедурными (методологическими)
ориентированны на достижение, поддержание и эффективное применение новых возможностей и квалификаций сотрудников
выражаются через характер процесса
9.5.3.2 Ключевые индикаторы цели (КИЦ)
КИЦ - измеряемый показатель достижения данным процессом своих целей, зачастую определяемый как запланированная цифра, которую необходимо достичь.
КИЦ не должны быть расплывчатыми, а должны выражаться в виде числа или процентного соотношения. Эти критерии должны показывать, что информация и информационная техника способствуют реализации задач и стратегии данной организации. Поскольку цели и контрольные показатели зависят от предприятий и условия его работы, то во многих КИЦ указываются направления изменения, например увеличенная доступность, сниженные затраты. На практике рукововдство должно устанавливать плановые цифры, которых необходимо достичь, с учетом производительности в предшествующий период и целей на перспективу.
Ниже приведены обобщенные КИЦ, обычно применимые ко всем ИКТ-процессам:
- достижение запланированных финансовых показателей (возврат на инвестированный капитал, снижения затрат/себестоимости, экономия на закупках)
- более эффективное руководство работами
- сниженные ИКТ-риски
- рост производительности
- комплексные сети снабжения
- стандартизированные процессы
- рост объем предоставляемых услуг (число загруженных с сайтов форм, число выполненных для граждан транзакций)
- удовлетворение потребностей существующих клиентов и предоставление услуг для для новой группы клиентов
- создание новых каналов предоставления услуг
- готовность диапазона частот канала связи, вычислительных мощностей и механизмов поставки ИКТ-продуктов, время их доступности, простоя
- удовлетворение требований и ожиданий пользователя данного процесса в рамках сметы и установленные сроки
- количество клиентов и затраты на обслуживание одного клиента
- соблюдение отраслевых стандартов
Таким образом, отметим, что Ключевые Индикаторы Достижения Цели:
- отражают цель данного процесса, т.е. являются показателем того, "что" необходимо достигнуть
- описывают результат выполнения процесса и поэтому являются "запаздывающими" показателями, т.е. измеряют постфактум
- являются непосредственными показателями успешного завершения процесса или косвенными показателями ценности рассматриваемого процесса для данного бизнеса
- могут описывать степень воздействия вследствие не достижения цели данного процесса
- акцентированы на аспектах Сбалансированной Карты Бальных Оценок, связанных с обслуживанием клиентов и финансовыми результатами
- ориентированы на ИКТ, но задаются бизнесом
- по возможности выражаются в точных измеряемых терминах
- акцентированы на тех информационных критериях, которые были признаны самыми важными для данного процесса
9.5.3.3 Ключевые показатели производительности (КПП)
КПП позволяют руководству организации сделать вывод о том, что тот или иной ИКТ-процесс выполняет поставленные перед ним тербования на основе мониторинга фактов, связанных с данным ИКТ-процессом.
КПП являются простыми, ориентированными на конкретную цель и измеряемым показателями эффективности ИКТ-процессов, они указывают на то, насколько хорошо данный процесс способствует достижению поставленной цели. Часто КПП будут являться мерой КФУ и, при условии наличия мониторинга и принятия корректирующих мер, будут указывать на возможные способы совершенствования этого процесса.
Ниже приведены обобщенные КПП, которые обычно применимы ко всем ИКТ-процессам:
Применимые к ИКТ в целом:
- сокращенные длительности циклов (т.е. реакция разработчиков и изготовителей ИКТ)
- повышенное качество и больший объем нововведений
- использование полосы рабочих частот канала связи и вычислительной мощности
- готовность предоставления услуг и время отклика
- удовлетворение требований владельца (спонсоров, руководство) – опросы и количество жалоб
- количество персонала, обученного новым технологиям и новым приемам обслуживания клиентов
Применимые к большинству ИКТ-процессов:
- повышенная эффективность затрат для данного процесса (соотношение затрат и поставляемых информационных продуктов)
- производительность персонала (количество подготовленных отчетных информационных материалов) и его моральные качества (экспертиза)
- количество ошибок и объем исправлений
Таким образом, ключевые показатели производительности:
- показывают: насколько хорошо функционирует данный процесс
- позволяют прогнозировать вероятность успеха или неудачи, т.е. являются "опережающей" информацией
- ориентированы на процесс, но задаются ИКТ
- акцентированы на аспектах Сбалансированной Карты Бальных Оценок, связанных с процессом и обучением
- выражаются в точно измеряемых терминах
- помогают совершенствовать ИКТ-процесс в случае проведения его своевременной и точной оценки и принятия корректирующих мер
- акцентированы на ресурсы, которые были определены как самые важные для данного процесса.