М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие

Вид материала

Содержание

Патиентные стратегии
Эксплерентные стратегии
Корпоративная стратегия
Бизнес-стратегия (конкурентная стратегия)
Функциональный уровень
Линейный уровень
Стратегии внутреннего роста
Таблица 7.2. Матрица альтернатив диверсификации /2/
Внутреннее развитие
Стратегия внешнего роста
Финансовые критерии
Стратегия внешнего роста
Инсорсинговому типу интеграции
Таблица 7.4. Стратегии интеграции /2/
Аутсорсинговому типу интеграции
Таблица 7.5. Стратегии кооперации /2/
Для виртуального способа
Факторы выталкивания
Факторы втягивания
Совместное предприятие
...
Полное содержание

Подобный материал:

1 ... 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении корпорации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется низкими издержками производства и низкой ценой производимой продукции (услуг).

Патиентные стратегии предполагают ограничение ассортимента и объема выпуска при одновременном внимании к ее качеству.

Коммутантные стратегии направлены на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей.

Эксплерентные стратегии ориентируют компанию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на новые товары и услуги.

Таким образом, можно отметить, что существуют различные подходы к классификации корпоративных стратегий. Обобщая материалы, опубликованные по стратегическому управлению корпорациями дадим следующее определение корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия это модель долгосрочных действий корпорации, необходимых для достижения стратегических целей экономического, научно-технического, организационного и социального характера; обеспечения конкурентных преимуществ и опережающей адаптации в динамично развивающейся среде.

В зависимости от уровня управления в компании можно выделить следующие типы стратегий:

корпоративный уровень - корпоративная стратегия – стратегия компании;
уровень сфер бизнеса - бизнес-стратегия (конкурентная стратегия) – стратегия подразделения компании;
функциональный уровень - функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования/ функционального направления деятельности;
линейный уровень - оперативная/ производственная стратегия.

Корпоративная стратегия касается деятельности предприятия в целом, связана с управлением диверсифицированной компанией. Основной целью корпоративной стратегии является выбор стратегически значимых подразделений компании. Элементами стратегии являются выбор стратегических альтернатив по распределению ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификация деятельности; изменение организационной структуры компании; разработка единой стратегической миссии подразделений. Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности совпадает со стратегией отдельной бизнес-единицы. На корпоративном уровне принимаются стратегические решения о производстве товаров, выборе рынков, приобретениях и продажах отдельных единиц сфер бизнеса, слияниях и поглощениях, перепрофилировании.

Бизнес-стратегия (конкурентная стратегия) – стратегия однородной группы производств (стратегия бизнеса) включает управленческий план только одного вида предпринимательской деятельности или одной коммерческой единицы. Стратегии сфер бизнеса разрабатываются руководителями дочерних акционерных обществ (дочерних компаний) с учетом направлений корпоративного развития.

Функциональный уровень стратегического управления призван определить направления развития финансовой, маркетинговой, инновационной и других сфер корпорации, а также организационных изменений и отдельных функций организации. Основной целью такой стратегии является рациональное распределение ресурсов, поиск эффективного поведения в рамках определенного функционального направления деятельности.

Линейный уровень, представленный территориально удаленными бизнес - единицами, разрабатывает стратегии решения задач узкоспециализированного производства. На этом уровне формируется оперативная/производственная стратегия, предусматривающая более узкие, конкретные меры, специфические шаги и подходы, направленные на поддержку функциональных стратегий и стратегий бизнеса, а также достижение оперативных стратегических целей.

Учитывая особенности корпорации, для сбалансированного корпоративного управления необходимо, чтобы все перечисленные корпоративные уровни находились во взаимозависимости и стратегическом соответствии.

Анализ опыта в области корпоративного развития позволил выделить следующие направления, составляющие сущность разрабатываемых стратегий:

сохранение (поддержание) достигнутого состояния (стратегия стабилизации);
обеспечение роста (внутреннего и внешнего);
изъятие вложений;
выход на международный рынок.

1. Поддержание достигнутого состояния оправдано для корпораций с длительным жизненным циклом продукции (отрасли тяжелого машиностроения). Однако длительное обращение к данной альтернативе грозит деградацией, так как такая стратегия не учитывает динамику внешней среды.

2. Стратегии роста могут быть реализованы за счет внутреннего и внешнего роста.

Стратегии внутреннего роста используют существующие сильные стороны, ориентируются на получения эффекта синергии, предусматривают расширение сферы корпоративного влияния, которая может быть реализована одной из альтернатив в соответствии с классификацией И.Ансоффа (таблица 7.1.: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта, диверсификация).

Диверсификация – это развитие корпорации посредством освоения новой продукции и новых рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих: стратегия концентрической диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации. Компания может также диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологий.

Возможные альтернативы реализации стратегии роста посредством диверсификации приведены в таблице 7.2.

Таблица 7.2.

Матрица альтернатив диверсификации /2/

	Внутреннее развитие	Внешнее развитие
Горизонтальная диверсификация
Рынок	Концентрический	Разрабатывать продукты (услуги), которые используются теми же покупателями на тех же рынках	Приобретать производства продуктов (услуг), которые используются теми же покупателями на тех же рынках
Конгломератный	Разрабатывать продукты (услуги), которые отличаются от существующих продуктов и реализуются на других рынках	Приобретать компании по производству продуктов (услуг), которые отличаются от существующих продуктов и реализуются на других рынках
Технология	Концентрическая	Разрабатывать продукты (услуги), при производстве которых применяются технологии, схожие с существующими	Приобретать компании по производству продуктов (услуг), при производстве которых применяются технологии, схожие с существующими
Конгломератная	Разрабатывать продукты (услуги), при производстве которых применяются технологии, отличные от существующих	Приобретать компании по производству продуктов (услуг), при производстве которых применяются технологии, отличные от существующих
Вертикальная диверсификация
Вертикальная диверсификация	Прямая	Развивать сеть сбыта для реализации производимой продукции (услуг)	Приобретать сеть сбыта для реализации производимой продукции (услуг)
Обратная	Создавать собственное подразделение снабжения	Приобретать компании, поставляющие сырье

Многие корпорации сделавшие ставку на диверсификацию и/или экспансию должны решать вопрос, каким именно способом завоевывать новые рынки. Из двух альтернатив – развивать собственное производство или купить/ слиться с уже существующим предприятием – зачастую выбирается второй способ. Стратегии, в основе которых применяется данный способ носят название корпоративные стратегии слияния и поглощения. Данные стратегии выделяют в отдельную группу в связи с присущими им особенностями, наиболее значимой из которых является наличие многочисленных рисков, связанных с их практической реализацией. Известно, что 2/3 слияний и поглощений оказываются в конечном итоге убыточными и заканчиваются продажей ранее приобретенных производств или, что еще хуже – к закрытию собственного бизнеса.

Ключевым фактором в выборе конкурентной стратегии являются финансовые воздействия. Степень воздействия различных стратегий внутреннего роста на финансовые результаты корпорации приведена в таблице 7.3.

Стратегия внешнего роста – реализуется посредством приобретений, слияний образования совместных предприятий и предусматривает интеграцию в рамках существующей цепочки создания стоимости - от производителей сырья до конечных потребителей. Развитие бизнеса по такой стратегии связано со следующими формами интеграции в бизнес-пространство: инсорсинговой, аутсорсинговой и виртуальной.

Таблица 7.3.

Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста /2/

Финансовые критерии	Стратегии внутреннего роста
проникновение на рынок	развитие рынка	развитие продукта	диверсификация
Необходимые финансовые ресурсы	Умеренные	Умеренные до значитель-ных	Значитель-ные/ очень значитель-ные	Очень значитель-ные
Уровень ожидаемой финансовой отдачи	Умеренный	Умеренный до высокого	Очень высокий	Очень высокий
Распределе-ние финансовой отдачи во времени	Средний до долгосроч-ного	Краткосроч-ный	Долгосроч-ный	Долгосроч-ный
Существова-ние финансовой синергии	Нет	Есть	Возможно	Есть
Степень связанного со стратегий риска	Низкая	Умеренная до высокая	Очень высокая	Высокая

Стратегия внешнего роста – реализуется посредством приобретений, слияний образования совместных предприятий и предусматривает интеграцию в рамках существующей цепочки создания стоимости - от производителей сырья до конечных потребителей. Развитие бизнеса по такой стратегии связано со следующими формами интеграции в бизнес-пространство: инсорсинговой, аутсорсинговой и виртуальной.

Инсорсинговому типу интеграции соответствует внутренне замкнутый тип производства, внешний тип управления, реализация производимой продукции путем ее продвижения от производителя к потребителю, товарно-ресурсный тип конкуренции, материально-вещественный тип инвестирования. При реализации данного способа интеграции важно определит границы внутренних (вспомогательных) бизнес-процессов корпорации. Стратегии внешнего роста с применением интеграции инсорсингового типа называют стратегиями интеграции (таблица 7.4.).

Таблица 7.4.

Стратегии интеграции /2/

Стратегия	Содержание
Прямая интеграция (вперед идущая интеграция)	Приобретение в собственность или получение контроля за работой дистрибьюторов и продавцов
Обратная интеграция	Стремление получить в собственность или под контроль производителей (поставщиков) сырья
Горизонтальная интеграция	Стремление получить в собственность или под контроль деятельность конкурентов

Аутсорсинговому типу интеграции соответствует открытый способ производства; комбинированный тип управления (с преимуществом внешнего управления и элементами самоуправления); встречный тип реализации продукции, производимой на заказ; функциональный характер кооперации; комбинированный товарно-ресурсный и функциональный характер конкуренции. При реализации данного способа интеграции необходимо определить и выделить функции, которые будут выполняться сторонними организациями. Стратегии внешнего роста с применением интеграции аутсорсингового типа называют стратегиями кооперации (таблица 7.5.).

Таблица 7.5.

Стратегии кооперации /2/

Стратегия	Содержание
Прямая контрактация	Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнение отдельных функций маркетинга и сбыта товаров и услуг
Обратная контрактация	Временная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам выполнение отдельных производственных и обслуживающих функций
Совместное производство	Объединение с другой организацией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций

Для виртуального способа интеграции характерны распределенный тип производства; самоуправление, информационно-логический тип кооперации; функциональный вид конкуренции. Стратегии внешнего роста с применением интеграции виртуального типа называют стратегиями распределения бизнес-функций.

3. Стратегии изъятия вложений характеризуются прекращением инвестирования средств; предусматривают консолидацию и перемещение капитала и включают следующие стратегические альтернативы:

экономия – может включать политику снижения затрат, поиск (создание) дополнительных источников доходов, сокращение активов или комбинированные действия;
сдвиг - включает принятие новой стратегической позиции для отдельного типа товара или услуги, высвобождение ресурсов и направление их в другую бизнес-сферу;
изъятие вложений – заключается в продаже части бизнеса с целью получения дополнительных ресурсов;
ликвидация – предполагает продажу бизнеса либо целиком, либо по частям одному или нескольким покупателям и называется стратегий последнего средства.

Множество причин, по которым происходит изъятие инвестиций, можно разделить на оборонительные и наступательные.

Наступательные причины изъятия инвестиций являются реакцией менеджмента на прогнозную оценку будущих событий (перспектив развития бизнеса).

Оборонительные причины изъятия инвестиций представляют собой реакцию менеджмента корпорации на происходящие события.

Принятие решения об изъятии требует от менеджмента всестороннего рассмотрения и анализа множества факторов структурного, стратегического и управленческого характера. Содержание такого исследования было предложено Дж.Томпсоном в 1989 году:

проанализировать текущее положение продукта в его жизненном цикле совместно с предполагаемым перспективным потенциалом роста (прибыльности);
провести анализ текущего положения продукта или подразделения на рынке и возможности получения конкурентного преимущества;
определить альтернативы использования ресурсов, которые могут быть высвобождены (перераспределение ресурсов);
выделить потенциал (возможности) изъятия инвестиций из какого-либо рентабельной сферы бизнеса корпорации для инвестирования в более перспективные (выгодные) сферы бизнеса (перераспределение инвестиций);
оценить затраты, связанные с прекращением деятельности, и сравнить их с затратами на продолжение деятельности, хотя и с малой его отдачей;
определить существуют ли серьезные препятствия к выходу из бизнеса и с какими затратами связан такой выход;
оценить вклады изымаемого подразделения в общую синергию и общую стоимость корпорации;
рассмотреть возможность удовлетворения потребностей существующих потребителей продукции (услуг) рассматриваемой сферы бизнеса за счет альтернативных товаров (услуг) корпорации;
оценить возможную потерю в процессе изъятия имеющихся материальных и нематериальных выгод от специализации и диверсификации компании;
найти подходящего покупателя, при этом учитывая то, что потенциальный приобретатель не должен иметь возможностей использовать приобретаемое предприятие для создания угрозы остающимся в корпорации сферам бизнеса.

Изъятие вложений – сложное решение для менеджмента любой корпорации. Эффективное изъятие инвестиций, отмечал Г.Дэлвин, - это мастерство, которым обладают не все стратегические лидеры.

4. Международные корпоративные стратегии.

Существуют множество причин, из-за которых корпорация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Американский теоретик менеджмента П.Коттер (1980 г.) выделил две группы факторов, которые определяют насколько привлекательным для компании является международный вариант развития бизнеса.

Факторы выталкивания порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или с наличием ограничений со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство).

Факторы втягивания возникают при наличии за рубежом более благоприятных условий для развития бизнеса.

Г.Луффман и другие выделяют первичные и вторичные мотивы, вызывающие интерес компаний к международной деятельности. Первичные мотивы включают вложения, ориентированные на зарубежный рынок (газопроводы для поставки отечественного газа в Европу); вложения, с целью снижения затрат на ресурсы (размещение производства в странах с более дешевой рабочей силой, низкой стоимостью энергетических ресурсов и т.д.). Вторичные мотивы – реакция компании на условия внешней среды, возникающие в связи с отсутствием иных реальных альтернатив первичным мотивам (отсутствуют иные конкурентоспособные поставщики газа; страны, обладающие такой же дешевой и квалифицированной рабочей силой и т.д.).

В международной практике используются специфические стратегические альтернативы развития:

дочернее предприятие в полной собственности;
совместное предприятие;
лицензирование;
договор о франшизе (франчайзинг);
оффшорное производство;
экспорт и импорт.

Дочернее предприятие в полной собственности определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит транснациональной корпорации (ТНК) и является, как правило, частью структуры корпорации. Существуют два варианта реализации данной стратегии: образование новых предприятийв иностранном государстве; частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов.

Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или несколько партнеров владеют и управляют зарубежным предприятием. Такое предприятие, как правило, находится в стране, гражданином которой является один из партнеров. Структура совместных предприятий бывает двух типов.

Недолевые совместные предприятия – предприятия, в которых одна группа предоставляет услуги другой. Группа, предоставляющая услуги, обычно занимает более сильные позиции, чем другая в управлении совместным предприятием. Такая форм не очень широко распространена.

Долевые совместные предприятия – предприятия, предусматривающие обоюдные финансовые вложения.

Лицензирование – это соглашение, по которому компания получает возможность производить продукт (услугу), защищенный патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне использовать патент, торговую марку или патентованную информацию в обмен на лицензионные платежи. Продажа обычно ограничивается пределами конкретной географической территорией и временем соглашения.

Договор о франшизе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой осуществлять деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение. Такой договор может принимать множество форм. Часто франшиза используется в розничной торговле, работе закусочных, гостиничном деле и широко применяется в международном масштабе (например, McDonald^´s).

При оффшорном производстве одна стадия производственного процесса размещается за рубежом с целью сокращения затрат. Оффшорная фирма обычно открывается в стране с невысокой стоимостью ресурсов (обычно рабочей силы, сырья, энергии), а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в котором корпорация зарегистрирована. Такая стратегия достаточно распространена в, частности, в области производства электроники и текстиля.

Участие в экспортно-импортных операциях – это стратегия крупных корпораций, которые пытаются выйти на международный рынок с минимальным объемом инвестиций. Основным преимуществом экспортно-импортной альтернативы международной стратегии является относительно дешевый и невысокий уровень риска метод продажи товара за рубеж.

Стратегии организационных изменений.

Реализация корпоративных стратегий связана с осуществлением стратегии организационных изменений. В зависимости от скорости проведения организационных изменений в корпорации Л.Д.Гительман и Б.Е.Ратникова выделяют следующие стратегии организационных изменений:

эволюционная, предусматривает проведение серии последовательных изменений, дополняющих друг друга;
революционная, связана с кардинальными изменениями, которые следует проводить в возможно короткие сроки;
сдерживания организационных изменений, направлена на сохранение существующей организационной структуры корпорации, отказ от ее переустройства;
блокирования организационных изменений, связана с необходимостью усиления поляризации внутрикорпоративных сил по отношению к организационным изменениям.

К.Торли и Х.Уирдениус все многообразие стратегий организационных изменений объединяют в пять групп.

Директивные стратегии предназначены для проведения организационных изменений в сжатые сроки и требуют высокого авторитета руководителя, который практически единолично руководит изменениями. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства.

Стратегия, основанная на переговорах, также предусматривает административное руководство изменениями, но при этом руководитель ведет переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменений и проявляет готовность идти на уступки.

Нормативная стратегия, При использовании данной стратегии организаторы изменений стремятся добиться ответственности заинтересованных лиц не только за проводимые изменения, но и за достижение общих целей корпорации.

Аналитическая стратегия. При ее реализации формируется группа под руководством менеджера и с участием экспертов ведущих отделов или специалистов – консультантов.

Стратегия, ориентированная на действие предполагает, что группа, отвечающая за реализацию организационных изменений, пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Разнообразие стратегий расширяет «свободу оперативного простора», обеспечивает маневренность, позволяет обеспечивать стратегический баланс за счет выбора корпорацией наиболее адекватных реальной ситуации стратегических альтернатив.

7.2. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии корпорации

Для ведущих западных стран, и прежде всего США, конец ХХ века характеризовался переходом индустриального к постиндустриальному обществу. Отличительными особенностями постиндустриального общества являются:

индустриальный сектор стал терять ведущую роль; основной производительной силой становится наука; это означает, что потенциал развития любой страны все в большей степени определяется масштабами информации и знаний, которыми располагают как отдельные корпорации, так и общество в целом;
преобладающее в индустриальную эпоху массовое производство типовых товаров, ориентированное на получение эффекта масштаба, уступает место изготовлению продукта, ориентированного на запросы конкретного клиента;
все больший объем в ВВП постиндустриальных стран занимают услуги.

Изменение экономических условий отразилось на факторах, определяющих конкурентоспособность корпораций. В индустриальную эпоху для выживания компании должны были создавать у себя оптимальный с точки зрения распределения ресурсов производственный процесс, т.е. задачей менеджеров были минимизация затрат и снижение себестоимости типового товара, а основными объектами управления были материальные активы (технологическое оборудование, производственные здания, запасы сырья и готовой продукции).

В новых условиях корпорации постиндустриальных стран стали концентрироваться на повышении ценности (полезности) своих продуктов для конкретных клиентов, добавляя к материальным товарам дополнительные услуги (прежде всего сервисные) и нематериальные свойства (прежде всего имидж товара, бренд). В этих условиях конкурентоспособность стала определяться степенью воздействия их брендов и умением формировать и управлять взаимоотношениями с конечными потребителями. Объектами управления все в большей мере становятся нематериальные активы.

Сложившаяся ситуация привела к тому, что существовавшая на протяжении сотен лет система информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений перестала в полной мере отвечать потребностям как менеджеров корпораций, так и акционеров. Основной причиной стало увеличение стоимости нематериальных активов корпораций. Основанием для такого утверждения стал увеличивающийся разрыв между балансовой и рыночной стоимостью корпораций. Если в 1978 г. для 3,5 тыс. американских компаний такой разрыв составлял 5%, то в 1998 году он составил уже 72%.

В результате стандарты бухгалтерской отчетности (GAAP, IAS) постепенно перестали пользоваться интересом у акционеров, как источник информации о состоянии компании. Попытки привести показатели эффективности в соответствие с экономической ситуацией коснулись главным образом финансовых аспектов деятельности. Такие показатели, как EVA, IBITRA, TSR дают акционерам более реальную картину текущего состояния корпорации, но не позволяют оценить перспективы ее развития.

В 1990 году Д.Нортон и Р.Каплан начали исследование «Показатели деятельности организации будущего». В процессе исследования они столкнулись с тем, что корпорации США, несмотря на большие усилия в сфере стратегического прогнозирования, проигрывали своим конкурентам. Это позволило исследователям предположить, что управление только с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных стратегических решений.

Какие же причины не позволяют корпорациям воплощать в жизнь свои планы стратегического развития и достигать успеха на рынке? Согласно данным исследования Harvard Business School, проведенного среди 937 корпораций, входящих в Global – 1000, можно выделить четыре основные:

Стратегические планы корпораций не согласованы с ежедневной деятельностью их сотрудников, т.е. работники компаний не понимают стратегических задач развития их компаний. Согласно данным исследования 93% сотрудников не связывают результаты своей работы со стратегическими целями своей компании.
В большинстве корпораций система мотивации топ-менеджеров и сотрудников нацеливает их не на реализацию стратегических планов компании, а на достижение текущих финансовых показателей. Как показало исследование, только 15% показателей эффективности, используемых корпорациями, связаны с необходимостью достижения стратегических целей и всего 24% менеджеров мотивированы в своей деятельности на реализацию стратегии компании.
Распределение ресурсов в планах и бюджетах подразделений компании не привязано к стратегии корпорации. По данным исследования, бюджет 75% корпораций связан с обеспечением повседневной деятельности, а не на достижение стратегических целей.
Инвестиционные проекты и программы развития служат для решения тактических задач и, как правило, не учитывают стратегического направления развития. В ходе исследования выяснилось, что только 18% внутрикорпоративных программ развития нацелены на выполнение стратегии развития корпорации.

Все эти факты подвигли Д.Нортона и Р.Каплана расширить свое исследование с тем, чтобы найти механизм, позволяющий увязать повседневную деятельность компаний с их стратегиями. В результате они предложили новую теорию, которую назвали системой сбалансированных показателей - ССП (Balanced Scorecard, часто встречается русский перевод – «сбалансированная система показателей»). Внедрение ССП позволило многим корпорациям устранить перечисленные выше причины существования разрыва между корпоративной стратегией и ее реализацией, а также, что весьма важно, значительно улучшить корпоративное управление, обеспечив акционеров более точной информацией о стратегических перспективах компании.

Можно дать следующее определение, система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) - это информационная система, которая осуществляет идентификацию, измерение, обработку и передачу финансовой и нефинансовой информации о самостоятельном хозяйствующем субъекте для принятия обоснованных экономических решений /9/.

В основу своей теории Д.Нортон и Р.Каплан взяли простые и, вместе с тем, эффективные принципы:

управлять можно только тем, что можно измерить;
реализация стратегии значительно важнее, чем качество ее разработки;
стратегические цели можно реализовать лишь тогда, когда они переведены на язык четких и понятных для сотрудников задач и показателей.

Как же корпорации разработать и внедрить ССП? Несмотря на то, что каждая корпорация, внедрившая у себя ССП, организовала этот процесс по-разному, всем им пришлось пройти три основные стадии: мобилизацию, разработку и внедрение.

Мобилизация – первая стадия. Цель этой стадии - побуждение сотрудников корпорации к действию. На этой стадии проводится разъяснительная работа: разъяснение стратегии компании, необходимости предстоящих преобразований и процесс разработки и внедрения ССП. На данной стадии формируется группа лидеров, которые в последствии возглавят работу по разработке и внедрению ССП. Продолжительность первой стадии составляет от 3 до 6 месяцев. После того, как цели внедрения ССП станут ясны сотрудникам, а идеи, заложенные в данной системе будут разделяться менеджерами, будет сформирована и начнет активную работу группа лидеров, корпорация переходит ко второй стадии внедрения ССП.
Разработка – вторая стадия. На этом этапе новая стратегия обсуждается на высшем организационном уровне корпорации, определяются все элементы системы. Процесс разработки самой системы сбалансированных показателей обычно занимает до 6 месяцев Процесс разработки состоит из 5 основных этапов.
Внедрение – третья стадия. На этой стадии новая стратегия и ССП внедрятся в практическую, повседневную деятельность корпорации. Процесс внедрения ССП составляет от 12 до 24 месяцев. Для успешного внедрения проекта необходимо, чтобы: процессом руководило первое лицо корпорации; реализация стратегии должна стать общим делом всех сотрудников; использование ССП при реализации стратегии долено стать регулярной деятельностью всех подразделений, управляемых с применением ССП и мотивированием персонала на их достижение.

Остановимся подробнее на процессе разработки ССП.

I этап процесса разработки ССП. Согласно рекомендациям авторов теории ССП процесс ее разработки следует начинать с разложения стратегии корпорации на составляющие – отдельные задачи по ключевым аспектам деятельности. Эти аспекты в русскоязычной литературе называют также проекциями, так как на них проецируется стратегия корпорации. В качестве ключевых аспектов деятельности (проекций) рекомендуют использовать четыре:

финансы;
клиенты;
внутренние бизнес-процессы;
развитие организации и обучение персонала.

Все проекции в ССП должны быть соединены между собой причинно-следственными связями. Это позволяет в процессе анализа стратегии по отдельным ее составляющим, сохранять целостность анализа и получать общее заключение об эффективности выбранного корпорацией курса развития (рисунок 7.5.).

В рамках первого ключевого аспекта – «финансы» корпорация должна четко ответить на вопрос: какое мнение она желает создать о себе у своих акционеров, чтобы достичь финансового успеха?

Чтобы заинтересовать акционеров и добиться финансового успеха корпорация должна разработать эффективную конкурентную стратегию своего поведения на рынках. Для этого ей необходимо:

Создать продукт, который соответствовал желанию ее клиентов.
Вывести этот продукт на рынок.
Установить наиболее тесные связи со своими наиболее ценными клиентами.

Обеспечить решение перечисленных задач корпорация может, ответив на вопрос: какое мнение должна создать о себе компания у своих клиентов, чтобы реализовать свою стратегию и видение будущего?

Ответ на данный вопрос содержится во втором ключевом аспекте деятельности - «клиенты». Только успешно решив стратегические задачи, которые попали в проекцию «клиенты», корпорация может добиться финансового успеха, определенного в проекции «финансы» и удовлетворить своих акционеров.

В начале 1980-х годов М.Портер показал в своих работах, что ценность для потребителя (Value, Value Chain) создается бизнес-процессами компании. Опираясь на его работы, создатели теории ССП предложили третий ключевой аспект деятельности корпорации – проекцию «внутренние бизнес-процессы». В рамках данного аспекта топ-менеджеры корпорации должны ответить на вопрос: в каких бизнес-процессах корпорация должна достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы своих акционеров и клиентов? Только правильно выстроив все бизнес-процессы цепочки создания стоимости корпорации: поставщики – внутренние бизнес-процессы – потребители (клиенты), корпорация может добиться признания своей продукции (услуг) у потребителя, а сама она достигнет стратегических результатов, определенных в проекции «клиенты». Результаты, достигнутые в проекции «клиенты», в свою очередь, обеспечат достижение стратегических задач, поставленных перед корпорацией акционерами - проекция «финансы».

Для того, чтобы эффективно вести свой бизнес и достичь совершенства в бизнес-процессах, корпорация должна сформировать набор ключевых компетенций, т.е. взаимосвязанный набор умений, навыков, и технологий, позволяющих обеспечить успех компании на рынке. Впервые идею ключевых (корневых) компетенций (Core Competences) как об основном факторе успеха на рынке предложили в конце 1980-х годов Г.Хэмел и К.К.Прахалад. Опираясь на их идеи Д.Нортон и Р.Каплан предложили четвертый аспект деятельности - «развитие организации и обучение персонала». В рамках данной проекции корпорация должна ответить на вопрос: каким образом компания должна поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Решая задачи в данном ключевом аспекте деятельности, корпорация накапливает новые знания, разрабатывает новые технологии, обучает своих сотрудников, т.е. накапливает ключевые компетенции. Эти количественные изменения позволяют корпорации перестроить свои бизнес-процессы на новом качественном уровне, т.е. добиться их совершенствования. Таким образом, решив задачи по развитию корпорации и обучению персонала, корпорация достигает стратегических целей, поставленных в проекции « внутренние бизнес-процессы». Это, в свою очередь, дает ей возможность предложить на рынке новый продукт (услугу) или повысить его качество (проекция «клиенты») и, как результат, корпорация обеспечивает выполнение задачи ключевого аспекта деятельности «финансы», т.е. требуемого акционерами финансового результата. В то же время авторы ССП понимали, что четыре базовых проекции не могут полностью описать все многообразие существующих корпораций и, поэтому рекомендовали при необходимости расширить список проекций, опираясь на отраслевую специфику, особенности корпорации и тщательный анализ ее бизнеса. Например, российские нефтяные компании при разработке ССП к базовым ключевым аспектам деятельности добавляют еще один – «экология». Многие российские компании к ключевые аспекты деятельности дополняют проекцией «взаимоотношения с органами государственной власти»

Выделив ключевые аспекты деятельности корпорации, необходимо декомпозировать стратегию ^¹⁵, выделив в каждом из аспектов стратегические задачи. Стратегическая задача – это формулировка того, чего должна достигнуть корпорация и что важно для успеха выбранной ею стратегии.

Д.Нортон и Р.Каплан рекомендуют при разработке ССП включать в проекции «финансы», «клиенты», «развитие организации и обучение персонала» 4-5 стратегических задач и в проекцию «внутренние бизнес-процессы» - 8-10.

II этап процесса разработки ССП.

На втором этапе разработки ССП осуществляется балансировка полученной совокупности стратегических задач. Для этого устанавливаются причинно-следственные связи между задачами как внутри ключевого аспекта деятельности, так и между самими проекциями. Причинно-следственные связи - это последовательность гипотез, которые определяют, что если случиться событие Х, то произойдет событие Y. В результате ССП проверяется на соответствие экономическим законам и законам логики. Кроме того, в процессе балансировки стратегических задач составляется укрупненная экономическая модель корпорации, основанная на гипотезах, отраженных в стратегических задачах.

Выбранные стратегические задачи проверяются на реализуемость по таким критериям, как достаточность (избыточность) производственных мощностей, пропускных способностей (например, складов, железнодорожных участков), численности персонала, финансовых источников и т.д.

Совокупность ключевых аспектов деятельности и стратегических задач, объединенных причинно-следственными связями, образует карту стратегических задач корпорации. Карта стратегических задач по сути является графическим отображением выбранной стратегии корпорации или, говоря словами Г.Хэмела и К.К.Прахалада, - стратегическую архитектуру корпорации.

III этап процесса разработки ССП.

После того, как карта стратегических задач готова, следует переходить к третьему этапу разработки ССП – определению показателей, необходимых для измерения стратегических задач.

ССП должна отвечать следующим требованиям:

Понятность (understandability) – доступность для понимания широкому кругу пользователей.
Уместность (relevance) – способность влиять на экономические решения, принимаемые менеджерами, помогая им оценивать прошлые, настоящие и будущие события, а также подтверждать или корректировать прошлые оценки.
Существенность (materiality) – его игнорирование или искажение может повлиять на решения, принимаемые менеджером.
Надежность (reliability) – правдивость информации, возможность ее проверки, полнота представленных данных, а также преобладание сущности над формой.
Нейтральность (neutrality) – независимость представляемой информации от интересов каких-либо лиц или групп.
Полнота информации (completeness) – набор показателей всех существенных данных, необходимых для принятия взвешенных управленческих решений.
Сопоставимость (comparability) – предоставление возможности сравнения показателей за различные периоды времени для одного подразделения или нескольких подразделений за один промежуток времени.

Все показатели ССП авторы разделили на две основные группы: диагностические и стратегические.

Диагностические показатели предоставляют информацию менеджерам о том, каких результатов добилась корпорация за отчетный период и, каково ее положение на рынках, в результате реализации выбранной стратегии. К этой группе показателей относятся большинство традиционных финансовых показателей: прибыль, рентабельность, величина затрат и т.п. Основной недостаток этих показателей заключается в том, что они фиксируют факты только задним числом, когда изменения ключевых показателей уже произошли (например, падение/рост прибыли или объема продаж). Используя только диагностические показатели, обратную связь в контуре стратегического управления корпорацией (рисунок 7.6.), можно осуществлять только с помощью «плана-факта» анализа путем сравнения плановых значений финансовых показателей с данными бухгалтерского учета. С помощью этого механизма руководство компании может оценить только степень реализации выбранной стратегии. При этом невозможно оперативно определить насколько эффективна и, в какой мере она соответствует условиям внешней и внутренней среды корпорации. Как следствие - многие решения могут запаздывать. В результате совет директоров начинает пересматривать стратегию, когда финансовые показатели корпорации ухудшились или она несет убытки.

Стратегические показатели, напротив, позволяют заранее узнать о том, что корпорация идет не в желаемом направлении, и топ-менеджеры получают возможность и начинают реализовывать корректирующие мероприятия. Рекомендуется, чтобы доля стратегических показателей в общем их количестве составляла не менее 80%. Использование стратегических показателей добавляет в контур стратегического управления корпорацией вторую обратную связь (рисунок 7.7.).

Стратегическое управление является процессом циклическим и итерационным, поэтому на этапе эксплуатации ССП руководство корпорации должно обязательно обеспечивать обратную связь, которая позволит при необходимости скорректировать как реализацию стратегии, так и саму стратегию.

IV этап процесса разработки ССП.

На четвертом этапе разработки ССП определяются целевые значения для каждого показателя.

Целевое значение показателя – это необходимый уровень результатов или степень решения стратегической задачи.

V этап процесса разработки ССП.

На пятом этапе разработки ССП формируются стратегические инициативы.

Стратегические инициативы – ключевые программы действия, необходимые для решения стратегических задач и реализации стратегии корпорации.

Стратегической инициативой могут быть: инвестиционные проекты, программы по обучению и подготовке персонала, разработка новых продуктов и т.д.

После завершения разработки ССП необходимо организовать ее внедрение. Внедрение, как было показано выше, является третьей и последней стадией проекта ССП.

7.3. Стратегические решения. Роль совета директоров в принятии стратегических решений

История бизнеса – это история успешных корпоративных стратегий: создание и расширение корпораций, отраслей, экономик. Во многих отношения корпоративная стратегия – самый важный механизм в бизнесе. И основная роль в принятии стратегических решений лежит на совете директоров корпорации.

Стратегические решения – это поиск единственных в своем роде и новых ответов на три главных вопроса корпоративной стратегии:

В каких сферах бизнеса должна работать корпорация и какую область деятельности она должна выбрать?
Каким способом, отличным от используемых всеми другими компаниями отрасли, корпорация может создавать стоимость?
Как корпорация организует и структурирует свои усилия?

Безусловно, выработка корпоративной стратегии достаточно формализованный процесс. Однако он дает директорам компаний огромные возможности для новых, креативных решений.

Основными факторами, влияющими на стратегические решения, принимаемые советом директоров корпорация являются:

Региональная и глобальная экономия на масштабе.
Экономический эффект бренда.
Способность некоторых конкурентов находить эффективные с точки зрения издержек и/ или общедоступные способы осуществления деятельности, которые могут распространяться и за пределами национальных границ.
Сближение вкусов потребителей.
Неравномерная, но четкая тенденция в направлении расширения рынков и снижения импортных барьеров.
Применимость дорогостоящих технологий и ноу-хау в различных товарных областях и регионах.

Существование всех этих разнообразных факторов обусловливает значение совета директоров корпорации в выборе наиболее эффективных стратегических решений.

Наиболее популярными из стратегических решений, принимаемых советом директоров, являются решения о приобретении или поглощении других компаний.

Большое число исследований показало, что в целом такие приобретения не приносят чистой выгоды корпорациям, их осуществляющим. Вместе с тем, в ряде случаев результате сделки по слиянию и поглощению корпорациям удается создать дополнительную стоимость (повысить капитализацию корпорации). Для этого совет директоров при принятии решения о слиянии или поглощении должен тщательно проанализировать возможный синергетический потенциал сделки.

Различают системную синергию и синергию от переноса компетенций.

Системная синергия может быть достигнута либо за счет централизации отдельных бизнес-процессов, либо за счет интеграции бизнес-процессов по цепочке создания стоимости. пример централизации бизнес-процессов – торговые сети, имеющие централизованные системы закупок товаров и единую службу логистики. Интеграция по цепочке создания ценности приводит к вертикально интегрированных холдингов. Примером могут служить нефтяные компании, которые интегрируют предприятия, занимающиеся добычей нефти, ее переработкой, и сети бензоколонок.

Синергия от переноса компетенций состоит в том, что управляющая компания обладает какой-либо уникальной компетенцией, которая способна обеспечить конкурентоспособность. При присоединении предприятия к холдингу данная компетенция переносится на вновь приобретенную бизнес-единицу, которая в результате становится лидером на рынке.

Стратегические решения совета директоров о расширении рынка связаны непосредственно со стратегией портфельного планирования, выдвинутой BCG. Основная идея этого подхода заключается в стремлении корпорации увеличить свою долю рынка в сегментах, где она уже работает. Затем следует решение о переходе в смежные сегменты, т.е. рынки, на которых выполняются операции, близкие к тем операциям, которые компания выполняет сейчас и где у нее буде возможность разделить часть издержек, использовать те же навыки или покупателей.

Портфельное планирование появилось в конце 1960-х годов, когда BCG разработала свою известную матрицу «Рост/Доля рынка», внутри которой были выделены четыре области: «собаки», «дойные коровы», «вопросительные знаки» и «звезды».

Эта матрица стала очень популярной в 1970-х годах. Советы директоров получили простой инструмент контроля корпоративного портфеля и принятия стратегических решений по поводу того, в какие бизнес - единицы направлять средства, а в какие - нет. Советы директоров смогли устанавливать приоритеты корпоративного развития, основываясь на понимании относительной доли рынка каждой бизнес - единицы, на показателях роста рынка и характеристиках потока наличности.

Во многих многопрофильных корпорациях при выработке стратегических решений уровне бизнес-единиц недооценивается настоящая сила, стимулирующая работу – это культура, накопленные в бизнес-единицах корпорации ключевые компетенции, уровень квалификации ее персонала и сила мотивации. Ряд исследований показал, что наибольшего успеха добиваются корпорации с сильной и действенной культурой, которая акцентирует внимание на важности командной работы и сервисе, предоставляемом покупателям, и которая создает необычную связь между работником и фирмой.

Какой бы не была ключевая компетенция для корпорации, необходимо определить ее и постараться развить. Наиболее рационально будет сосредоточить большую часть ресурсов на этом этапе создания ценности, а выполнение всех остальных операций передать на аутсорсинг. Например, в японском автомобилестроении внешними подрядчиками выполняется большая часть работ. Что позволяет японским корпорациям сконцентрироваться на выполнении тех бизнес-процессов (конструирование, маркетинг, организация производства), в которых они обладают наибольшими ключевым компетенциями).

Стратегические решения, принимаемые советом директоров на основании ключевых компетенций, часто выводят корпорации на новые рынки.

Завершающая роль совета директоров в принятии стратегических решений состоит в контроле над результатами выполнения ранее принятых решений.

7.4. Система стратегий компании (на примере ОАО «РЖД»)

С учетом определенных государством целей и задач реформирования железнодорожного транспорта в ОАО «РЖД» была разработана Стратегическая программа развития ОАО «РЖД» на период до 2010 года, в соответствии с которой миссия компании как динамично развивающейся общенациональной транспортной вертикально-интегрированной компании, состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Система стратегий компании включает в себя стратегическую программу развития, функциональные, бизнес и производственные стратегии.

Исходя из миссии, целей и задач Стратегической программы развития ОАО «РЖД» функциональная стратегия (стратегия развития функционального направления деятельности) компании может быть определена как комплекс мер (программ мероприятий), сбалансированных по каждому функциональному направлению деятельности («финансы», «клиенты», «процессы», «персонал») и обеспечивающих достижение стратегических целей компании.

Комплексы мер и/или программ мероприятий, осуществляемых для достижения целей развития функционального направления деятельности ОАО «РЖД», могут быть объединены в рамках концепций/программ. Например, для конкретизации и реализации стратегии развития функционального направления «процессы» могут разрабатываться: Концепция повышения безопасности и качества, Программа инновационной деятельности компании и др.

Функциональные стратегии ОАО «РЖД» должны выполнять координирующую функцию, устанавливая согласованные принципы и правила принятия решений и действий по сбалансированным функциональным направлениям деятельности. Возможный состав функциональных стратегий ОАО «РЖД» приведен на рисунке 7.8. /17/

В соответствии со стратегическими целями развития ОАО «РЖД», наряду с функциональными стратегиями, представляется целесообразной разработка стратегий развития отдельных видов бизнеса.

Рисунок 7.8.

Состав функциональных стратегий ОАО «РЖД»

При этом необходимо разделять бизнес основной компании и бизнес дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД».

Согласно Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте в самостоятельные виды бизнесов ОАО «РЖД» будут выделяться следующие виды деятельности:

грузовые перевозки;
пассажирские перевозки в дальнем следовании;
пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
ремонт подвижного состава;
предоставление услуг инфрастуктуры и локомотивной тяги;
прочие виды деятельности.

В этой связи в системе стратегического планирования ОАО «РЖД» разрабатываются бизнес-стратегии дочерних и зависимых обществ. Например, Концепция реформирования «Центра по перевозке грузов в контейнерах «Трансконтейнер», Концепция реформирования «Перевозочной компании «Рефсервис», Концепция создания дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» в сфере производства и ремонта путевой техники, Концепция реформирования электротехнических заводов ОАО «РЖД» производителей средств железнодорожной автоматики и телемеханики и др. в соответствии с Планом мероприятий по реализации Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте.

Производственные стратегии ОАО «РЖД» должны быть сосредоточены на конкретных технологических операциях и направлены на эффективное использование всех видов ресурсов в рамках единого производственного процесса.

К производственным стратегиям могут быть отнесены стратегии развития отдельных хозяйств (движения, вагонного, локомотивного, пути, электрификации и электроснабжения и др.).

Учитывая, что в основе системы управления ОАО «РЖД» лежит интегрированная административно-функциональная модель, а также в соответствии с принципами построения системы корпоративного управления, представляется возможным выделить основные уровни разработки стратегии компании, которые представлены в таблице 7.6.

Система корпоративного управления может быть разделена на три уровня – центры: «прибыли», «эффективности», «затрат и доходов».

На первом уровне управленческий процесс предусматривает отделение функций принятия важнейших решений от функций непосредственного управления хозяйственной деятельности, определяются миссия, стратегические цели развития ОАО «РЖД».

На втором уровне управления осуществляется интеграция функций непосредственного ведения хозяйственной деятельности, концентрация ответственности и полномочий в рамках реализации управленческих решений, принятых на первом уровне:

формируются стратегии по функциональным направлениям организационной деятельности: «финансы», «клиенты», «процессы», «персонал»;
определяются цели и стратегии по территориальным подразделениям и функциональным филиалам и/или видам бизнеса;
выделяются специфические проблемы, определяются мероприятия или разрабатываются специальные программы мероприятий для их разрешения.

Blog

М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие

Содержание

Таблица 7.6.