М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие
СодержаниеМосква — 2008
Субъектами и объектами корпоративного менеджмента являются такие виды организаций как корпорации
Корпорация - это предпринимательская организация, (юридическое лицо, в том числе акционерное общество и другие виды хозяйственны
15 признаков корпоративной идентичности
Примеры основных целей функциональных областей /1/
Специфическая цель
Стадии жизненного цикла корпорации /1/
Концептуальная стадия
Становление производства
Расширение масштабов
Пересмотр предпринимательской концепции
Падение припыли, снижение платежеспособности, ограниченные возможности реализации продукции.
Обобщенные характеристики корпорации /1/
Корпорация и среда ее функционирования /1/.
Принципиальная схема корпоративного управления /2/
Общий или генеральный менеджмент
Нормативный менеджмент
Стратегический менеджмент
Оперативный менеджмент
Основные принципы корпоративного управления, разработанные ОЭСР /3/
Англо-американская модель
В американской модели большое значение придается ответственности менеджеров перед советом директоров, а последнего перед акционе
Японская модель
Переходная модель
Корпоративная система управления /1/
Объект преобразований
Глава 2. Общее собрание акционеров.
Глава 6. Существенные корпоративные действия.
Глава 10. Урегулирование корпоративных конфликтов.
Общее собрание акционеров
Совет директоров
1.6. Финансовые источники деятельности корпораций.
Банковские займы
Кредиторская задолженность
Коммерческий кредит
Продажа акций и облигаций
Таблица 2.2. Распределение функций между головной компанией и дочерними предприятиями ИКС /3/
Дочернее предприятие
Вертикально интегрированные корпоративные структуры
Горизонтально интегрированные корпоративные структуры
Портфельный холдинг
2.3. Финансово-промышленные группы
Российское законодательство определяет финансово-промышленную группу
Финансово-промышленная группа
Необязательное наличие
1. ФПГ с единой центральной компанией
2. ФПГ с доминированием холдинговой компании
3. ФПГ во главе с финансово-кредитной организацией
Факторы внешней среды компании /3/
Таблица 2.5. Возможные направления реорганизации деятельности компаний
2.5. Корпоративная собственность и ценные бумаги
Ценной бумагой
Таблица 2.6. Классификация ценных бумаг /3/
По субъекту права
На предъявителя
Таблица 2.7. Характеристика акций /3/
Балансовая (книжная) цена
Таблица 2.8. Общие и отличительные черты акций и облигаций /3/
Выпущенный капитал
3.1. Эволюция организационных структур
Приведем основные понятия, связанные с организационными структурами компаний.
Ступень управления – совокупность звеньев, находящихся на одном уровне иерархии управления.
Связи в структуре управления могут быть по своему характеру также линейными и функциональными.
Функциональные связи – связи подчинения в пределах реализации определенных функций управления, носят совещательный, рекомендател
Соответствие генеральной цели развития корпорации.
Возможность эффективного воздействия на конечные технико-экономические показатели деятельности корпорации на всех этапах (фазах)
Персональная ответственность исполнителей: одна функция – один ответственный - тот, кто ее осуществляет.
Эдхократические организации
Многомерные организации
Партисипативные организации
Сетевые организации.
Виртуальные структуры
3.2. Компания как экономический субъект. Представление корпорации как бизнес-системы
А. Формирование компании в виде согласованной и непротиворечивой бизнес-системы
В. Повышение эффективности выполнения бизнес-процессов по всем функциональным направлениям организационной деятельности
Г. Обеспечение информационной поддержки выполнения бизнес-процессов и управления работой компании
А. Функциональное и информационное обследование предприятия
Б. Определение миссии компании, иерархия целей, разработка функциональных моделей существующей («как есть») организации бизнес-п
В. Анализ организации бизнеса
Г. Разработка функциональных и информационных моделей рациональной («как должно быть») организации бизнес-процессов
Д. Оценка эффективности предлагаемых решений
Направления деятельности
Функциональными направлениями деятельности
Функции управления корпорацией
Бизнес-функции корпорации
Этапами производственного цикла
Функциональными направлениями деятельности (
3.3. Функции, функциональные направления, функционально-структурная модель менеджмента
Типичные управленческие решения
Функциональная структура компании
Суть функционального управления
3.4. Понятие бизнес-процесса, основные виды бизнес-процессов, процессный подход в менеджменте
Главный критерий эффективности процессного управления – достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.
Основной бизнес-процесс
Вспомогательный бизнес-процесс
3.5. Принципы перехода от функционально-структурной к процессно-ролевой модели менеджмента
3.6. Процессное управление
Владелец процесса
Процессный подход
Второе понимание процессного подхода
Выясняется, что руководство не является потребителем систем управления.
Отмечается сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор
Отсутствует система контроля выполнения регламентов и решений.
Отсутствие в документах временных регламентов (регламентов по срокам исполнения).
Отсутствие мотивации.
Несоответствие документов реальной действительности.
3.7. Принципы тактического анализа процессов управления
Все принципы принятия решений можно разделить на три основные группы: Ценностно – ориентированные. Концептуально-регулирующие.
Профессионализм руководства (компетентность) Контроль. Единоначалие и коллегиальность. Централизация и децентрализация.
Организационное нормирование. Реструктуризационный анализ. Организационное проектирование.
Глава 4: Методы корпоративного управления
Организационная форма
Классификация методов, используемых в корпоративном управлении /1/
Классифи-кационные признаки
Административные (распорядительные) методы
Экономические методы управления
Социально-психологические методы
Инструментальные методы менеджмента
4.2. Основные механизмы корпоративного управления
4.3 Экономический механизм корпоративного управления
Высокая степень вертикальной и/ или горизонтальной интеграции участников корпорации.
Горизонтальная интеграция –
Наличие синергетического эффекта, который достигается за счет
Снижение трансакционных
Консолидация отчетности
Рыночно-ориентированный экономический механизм управления
Внутрикорпоративный механизм управления
В корпорации холдингового типа
Общество признается дочерним
Управляющие структуры корпорации
Корпоративный центр
Управляющая компания, головное предприятие, отраслевой центр –
Обеспечивающие структуры
4.4. Корпорация как организационно-экономическая система
4.5. Особенности корпоративного предпринимательства
Постоянные (лояльные) контрагенты
Общая характеристика партнерского сотрудничества
Уровень объединения партнеров
Механизмы достижения эффекта от партнерства
Возможные последствия в перспективе
4.6. Цели и задачи финансового менеджмента в корпорациях.
Первая цель
Четвертая цель
4.7. Сущность и взаимосвязи инвестиционной и дивидендной политики
Основным методом инвестиционной корпоративной политики
Инвестиционный портфель корпорации
Портфель роста
Портфель агрессивного роста
Портфель консервативного роста
Портфель среднего роста
Портфель дохода.
Портфель роста и дохода
Активная модель управления
Пассивное управление
Ценность акции
Рентабельность акции
Первая точка зрения
Вторая точка зрения
5.1. История возникновения концепции «Бережливое производство»
5.2. Бережливое производство, основные понятия
Определение ценности
Выталкивающее производство
Вытягивающее производство
Вытягивающая система супермаркета
Последовательная вытягивающая система
Смешанная вытягивающая система
5.3. Инструменты бережливого производства.
Под потоком создания ценности
Для устранения потерь перепроизводства требуется найти процессы
Потери сокращаются путем минимизации физического расстояния транспортировки материалов и перемещений транспортных средств, выдел
Потери могут быть сокращены, если проанализировать карты потока создания ценности и /или карты физических потоков для каждого пр
Потери могут быть сокращены путем совершенствования визуального контроля
3. Быстрая переналадка (SMED).
4. Система «точно во время» (JIT).
Время такта
Непрерывный поток
5. Бирка (канбан)
6. Предотвращение ошибок
Информативный контроль
7. Составление карты потока создания ценности.
В первую очередь
8. Непрерывное совершентсвование (кайдзен)
5.4. Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД».
5.5. Концепция бережливого производства как одна из ключевых в построении системы управления качеством в ОАО «РЖД»
5.6. Основные принципы концепции бережливого производства в ОАО «РЖД»
Ориентация на потребителя
Деятельность, ориентированная на стратегию
Непрерывное совершенствование деятельности
Системный подход к управлению
Вовлеченность работников
Принятие решений на основе достоверной информации
Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками
Ориентация на баланс всех заинтересованных сторон
5.7. Организация работ по внедрению бережливого производства в ОАО «РЖД»
Глава 6: Аутсорсинг – современная технология управления бизнес-процессами корпорации
6.1. Понятие «аутсорсинг».
6.2. Сферы применения аутсорсинга.
Годными для аутсорсинга считаются, функции зрелые, то есть, те, в которых не прогнозируется инновация
Фактором привлекательности аутсорсинга
Стимулом для использования аутсорсинга
Конкурентные преимущества
6.3. Разновидности аутсорсинга.
Реструктуризационный аутсорсинг
6.4. Опыт применения аутсорсинга.
6.5. Основные проблемы аутсорсинга.
6.6. Правила применения аутсорсинга
Преимущества аутсорсера могут состоять в более низкой стоимости аутсорсинговых услуг за счет
Обеспечения функций контроля 6.7. Аутсорсинг - современная технология управления бизнес-процессами.
6.8. Теоретические основы применения аутсорсинга
6.9. Особенности применения аутсорсинга в управлении бизнес-процессами корпорации
7.1. Виды и особенности корпоративных стратегий
Сбалансированное стратегическое управление корпорацией
Стратегии обороны
Стратегия фокусировки
Стратегия сильного роста
Стратегия роста
Стратегия сокращения
Таблица 7.1. Сравнительная типология конкурентных стратегий /2/
Патиентные стратегии
Эксплерентные стратегии
Корпоративная стратегия
Бизнес-стратегия (конкурентная стратегия)
Функциональный уровень
Линейный уровень
Стратегии внутреннего роста
Таблица 7.2. Матрица альтернатив диверсификации /2/
Внутреннее развитие
Стратегия внешнего роста
Финансовые критерии
Стратегия внешнего роста
Инсорсинговому типу интеграции
Таблица 7.4. Стратегии интеграции /2/
Аутсорсинговому типу интеграции
Таблица 7.5. Стратегии кооперации /2/
Для виртуального способа
Факторы выталкивания
Факторы втягивания
Совместное предприятие
Недолевые совместные предприятия
Долевые совместные предприятия
Договор о франшизе
Директивные стратегии
Стратегия, основанная на переговорах
Нормативная стратегия
Аналитическая стратегия.
Стратегия, ориентированная на действие
7.2. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии корпорации
В индустриальную эпоху
В новых условиях
Совокупность ключевых аспектов деятельности и стратегических задач, объединенных причинно-следственными связями, образует карту
Диагностические показатели
Стратегические показатели
Целевое значение показателя – это необходимый уровень результатов или степень решения стратегической задачи
Стратегические инициативы – ключевые программы действия, необходимые для решения стратегических задач и реализации стратегии кор
7.3. Стратегические решения. Роль совета директоров в принятии стратегических решений
Системная синергия
Синергия от переноса компетенций
7.4. Система стратегий компании (на примере ОАО «РЖД»)
Комплексы мер и/или программ мероприятий
Производственные стратегии
На первом уровне
На втором уровне
Первый уровень
6.1. Понятие «аутсорсинг».
6.4. Опыт применения аутсорсинга.
6.6. Правила применения аутсорсинга.
6.8. Теоретические основы применения аутсорсинга
Классификация методов, используемых в корпоративном управлении /1/
Корпоративный менеджмент
Типография МИИТа
