М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Все принципы принятия решений можно разделить на три основные группы: Ценностно – ориентированные. Концептуально-регулирующие. Профессионализм руководства (компетентность) Контроль. Единоначалие и коллегиальность. Централизация и децентрализация. Организационное нормирование. Реструктуризационный анализ. Организационное проектирование. Глава 4: Методы корпоративного управления Организационная форма Классификация методов, используемых в корпоративном управлении /1/ Классифи-кационные признаки Административные (распорядительные) методы Экономические методы управления Социально-психологические методы Инструментальные методы менеджмента 4.2. Основные механизмы корпоративного управления 4.3 Экономический механизм корпоративного управления Высокая степень вертикальной и/ или горизонтальной интеграции участников корпорации. Горизонтальная интеграция – Наличие синергетического эффекта, который достигается за счет Снижение трансакционных Консолидация отчетности Рыночно-ориентированный экономический механизм управления Внутрикорпоративный механизм управления ... Полное содержание

Подобный материал:

• Сибирский Энерго Парк Федосеев В. И. Инновационный менеджмент учебное пособие, 674.08kb.
• А. П. Шихвердиев Проект Корпоративный менеджмент учебное пособие, 4246.31kb.
• Руководитель гу регистр сертификации на Федеральном железнодорожном транспорте Владимир, 27.22kb.
• Программа проведения международной научно-практической конференции Тема: «Безопасность, 87.41kb.
• Московский государственный университет путей сообщения (миит) юридический институт, 1893.08kb.
• 1900-1978, российский ученый в области электросвязи на железнодорожном транспорте,, 273.16kb.
• 190701 Организация и управление на транспорте (на железнодорожном транспорте), 172.46kb.
• Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
• Регламентирующие методы управления, 75.96kb.
• А. С. Коляда автоматизированные системы управления на железнодорожном транспорте конспект, 1555.88kb.

Современный рынок и рыночные отношения обуславливают объективную необходимость повышения эффективности руководства компанией как гарантию ее стабильного функционирования в рыночном пространстве. Применение принципов принятия решений открывает перед компанией возможности оптимально реализовывать свои цели и задачи.

Все принципы принятия решений можно разделить на три основные группы:

• Ценностно – ориентированные.

• Концептуально-регулирующие.

• Тактического анализа и проектирования.

Первые две группы принципов относятся к сфере концептуально-стратегических решений, таких как анализ конкурентоспособности компании, сегментация рынка, формирование товарных портфелей и рассматривается в соответствующих разделах: «Управление маркетингом» и «Стратегический менеджмент». Третья группа предусматривает корректировку поведения компании в зависимости от реальной ситуации, требующей проектирования тактического действия. Рассмотри данную группу как наиболее востребованную в повседневной деятельности любой компании. Данная группа принципов объединяет две подгруппы. Первая подгруппа включает такие принципы как:

• Профессионализм руководства (компетентность)

• Контроль.

• Единоначалие и коллегиальность.

• Централизация и децентрализация.

• Прибыльность и эффективность.

Вторую подгруппу составляют следующие принципы:

• Делегирование полномочий.

• Организационное нормирование.

• Реструктуризационный анализ.

• Организационное проектирование.

• Рефлективное поведение в условиях управленческих коммуникаций.

Перечисленные принципы помогают регулярно проводить исследования состояния внешней и внутренней среды конкретной корпорации с тем, чтобы определить глубину необходимого тактического анализа, спланировать порядок действий по оптимизации взаимоотношений в корпорации и как результат – уточнить методы работы корпорации в конкретных рыночных условиях.

Глава 4: Методы корпоративного управления


4.1. Классификация методов управления


Практическое управление бизнес-процессами корпорации осуществляется с помощью системы методов или технологии управления, представляющей собой комплекс правил, процедур (инструментов) и способов воздействия на управляемый объект с целью достижения поставленных целей.

Методы управления характеризуются своей направленностью (на определенное производственное подразделение компании, отдел, конкретного сотрудника), целевой установкой (какая конкретная цель должна быть достигнута) и формой воздействия (прямое или косвенное: приказ или создание стимулирующих условий и т.п).

Характеризуя методы корпоративного управления, необходимо раскрыть их направленность. Содержание и организационную форму.

Направленность методов управления, ориентирована на систему (объект) управления (сотрудник, отдел, подразделение, компания и т.д.).

Содержание – это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Классификация методов корпоративного управления приведена в таблице 4.1. и более детальное - в таблице 1 приложения 1.

В зависимости от формы воздействия на персонал методы управления делятся на три группы: организационно-административные, экономические и социально-психологические.

Организационно-административные методы управления – это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Таблица 4.1.

Классификация методов, используемых в корпоративном управлении /1/

Классифи-кационные признаки	1. По типам методик	2. По объекту управле- ния	3. По направ-лениям воздей- ствия	4. По характеру воздей-ствия	5. По видам инстру-менталь-ных методик
Классифи-кационные группы	1.1. Функцио-нальные	2.1. Подсистемы корпора-тивного менеджмента	3.1. Коллективы и отдельные работники	4.1. Органи-зационно-админи-стратив-ные	5.1. Модели-рование
1.2. Инструмен-тальные	2.2. Функции корпора- тивного менеджмента	3.2. Методология решения задач	4.2. Экономии- ческие	5.2. Инстру-ментальные методы
	2.3. Управлен-ческие решения		4.3. Социально-психоло- гические	5.3. Экспертные методы

К организационным методам относят: организационное проектирование, регламентирование и нормирование. Организационные методы основаны на типовых ситуациях. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

Административные (распорядительные) методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения и инструктажа. Обычно распорядительные методы основываются на организационных и при этом указываются конкретные лица и сроки исполнения.

Экономические методы управления – это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, зарплата и т.д.). Экономические методы занимают центральное место в управлении корпорацией. В управленческой практике экономические методы управления выступают в формах: системы заработной платы, планирование, анализ, ценообразование, бюджетирование, финансирование и т.д.

Степень использования организационных и экономических методов управления отличается применительно к участникам корпорации различного типа (рисунок 4.1.).

1. Структурные подразделения, не являющиеся хозрасчетными и выполняющие работы в соответствии с заданиями руководства компании (департаменты, отделы, управления) – максимум организационных методов управления.
   
2. Хозрасчетные подразделения, финансируемые за счет разницы между ценой производимых подразделением работ и издержками, связанными с функционированием подразделения (управляющие компании, управления, отделы на хозрасчетной системе) – преобладание организационных методов управления.
   
3. Дочерние хозяйственные общества корпорации – преобладание экономических методов управления.
   
4. Самостоятельные предприятия (в том числе акционерные общества), связанные с основной компанией кооперационными отношениями согласно заключенным договорам –максимум экономических методов управления.
   

Социально-психологические методы – это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. К основным социально-психологическим методам относятся: мотивирование исполнителей, социальное планирование, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержка морального климата в коллективе.

Инструментальные методы менеджмента – система методик, правил, процедур (инструментов) решения управленческих задач с целью эффективного развития компании. Выбор конкретного метода решения управленческой задачи определяется ее характером, структурой коммуникационных сетей и информационного обеспечения, стилем руководства, принятым в компании, квалификацией управленческого персонала и т.д.


4.2. Основные механизмы корпоративного управления


Методы управления формируют соответствующие механизмы корпоративного управления. Основные механизмы корпоративного управления приведены на рисунке 1 приложение 1.

Различают нормативное, плановое (ожидаемое) и фактическое состояние каждого их приведенных на рисунке 1 приложения 1 механизмов управления. Между названными состояниями механизмов могут возникать расхождения (наблюдаться отличия), которые являются следствием отсутствия или плохой управляемости, недостаточной прозрачности бизнес-процессов, неадекватности стратегическим целям корпорации показателей, характеризующих отдельные бизнес-процессы.

Организационный, экономический и социально-психологический механизмы управления тесно взаимодействуют и проникают друг в друга. В корпоративной структуре проблемы взаимодействия экономического, организационного и социально-психологического механизмы управления проявляются в основном в местах стыков различных уровней управления (звеньев).

Совершенствование корпоративного управления является циклическим и непрерывным процессом, который заканчивается только с прекращением деятельности корпорации. Методы управления и механизмы их реализации могут быть различны в зависимости от целей и задач отдельных этапов развития
корпорации. В этой связи нельзя дать универсальные правила и рекомендации по определению приоритетов в использовании методов и механизмов управления конкретной компанией.


4.3 Экономический механизм корпоративного управления


Экономический механизм управления корпорацией является составной частью корпоративного управления и представляет собой совокупность экономических рычагов, способов и методов целенаправленного воздействия на объект управления для создания благоприятных условий для функционирования бизнеса.

Корпорация отличается следующими признаками, определяющими содержание экономического механизма управления.

1. Высокая степень вертикальной и/ или горизонтальной интеграции участников корпорации.

Вертикальная интеграция – межотраслевая кооперация по производству и реализации определенной продукции. Цель вертикальной интеграции – получить доступ к ресурсам, снизить потребность в оборотных средствах и интегрировать производственно-сбытовую цепочку.

Горизонтальная интеграция – объединение однородных по продукции и технологии предприятий под единым корпоративным управлением. Цель горизонтальной интеграции – возможность контролировать условия на рынке (цена продажи, условия поставки), увеличение доли рынка, снижение совокупных издержек, доступ к передовым технологиям.

2. Наличие синергетического эффекта, который достигается за счет таких составляющих как:

• Интеграция подразделений закупочной логистики, маркетинга, рекламы, создание эффективной корпоративной логистики, общей сбытовой сети и т.д. – синергия сбыта и снабжения.
  
• Интеграция производственных мощностей, объединение усилий по освоению новых видов продукции, освоению новых технологий, передовых приемов и методов производства и т.д. – синергия производства.
  
• Интеграция финансовых и инвестиционных возможностей, позволяющая осуществлять модернизацию производства, осваивать новые виды продукции, совершенствовать технологии и т.д. – синергия инвестиций.
  
• Увеличение кадрового потенциала и совершенствование управленческих технологий, снижение влияния внешних факторов, повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности корпорации и т.д. – синергия управления.
  

3. Снижение трансакционных ¹⁴ издержек, которое достигается за счет объединения знаний и опыта менеджмента и информации в процессе совместной деятельности по следующим основным направлениям:

• Поиск информации (о потенциальных поставщиках и покупателях, ценах, характеристиках товаров и услуг).
  
• Ведение переговоров и заключение контрактов.
  
• Контроль за соблюдением условий договора.
  
• Юридическая защита контракта, представление интересов в арбитражном суде.
  

Снижение трансакционные издержки корпорации по сравнению с рыночными является одним из преимуществ объединения и создания корпорации, определяет эффективность корпоративного управления и является одним из критериев оценки размеров корпорации.

4. Бизнес-партнерство – объединение под общим началом стратегического и оперативного управления, которое передается корпоративному центру. Корпоративный центр усиливает взаимодействие участников корпорации, осуществляет совместное управление бизнесом.

5. Консолидация отчетности – централизованная уплата налогов позволяет оптимизировать размеры налоговых платежей корпорации.

Основной задачей построения эффективного экономического механизма управления корпорацией является налаживание взаимовыгодного сотрудничества бизнес-процессов, в результате которого корпоративный центр должен обеспечить баланс целей горизонтальной интеграции и вертикального управления, а также оптимизировать внутрикорпоративные трансакционные и организационные затраты. Взаимовыгодное сотрудничество бизнес-процессов корпорации должно обеспечить увеличение потенциала каждого бизнес-процесса в отдельности и корпорации в целом.

Экономический механизм управления направлен на соизмерение затрат и результатов и обеспечение прибыльности корпорации. Объектами экономического механизма управления корпорацией являются: корпорация в целом, бизнес-процессы, ресурсы.

Экономический механизм корпорации является сложно организованной двухуровневой структурой, включающей: рыночно-ориентированную и внутрикорпоративную составляющие.

Рыночно-ориентированный экономический механизм управления связан с поведением корпорации на рынке, предусматривает управление акционерным капиталом, определение рыночных сегментов перераспределение капитала между различными продуктами (видами деятельности).

Основные внешние факторы (факторы внешней среды), влияющие на рыночно-ориентированный экономический механизм управления корпорацией:

• Макроэкономические (валютный курс, рыночные цены на производимую продукцию/услуги, индексы фондовой активности, ставки банковского кредитования, налоговые ставки, динамика и структура инвестиций и др.).
  
• Государственное регулирование деятельности корпораций (антимонопольное регулирование, регулирование внешнеэкономической деятельности, требования к раскрытию информации о результатах деятельности и др.).
  

Рыночно-ориентированный экономический механизм управления корпорацией определяется также и внутренними факторами (собственной стратегией корпорации на фондовом и финансовом рынках, принципами формирования состава участников корпорации, правилами их участия в управлении и т.д.).

Внутрикорпоративный механизм управления – это управление производственной, сбытовой деятельностью, логистикой, бизнес-процессами. Внутрикорпоративный механизм управления решает следующие задачи:

• Создание единой маркетинговой, инвестиционной, финансовой и налоговой политики.
  
• Формирование мобильного и эффективного управления финансовыми и инвестиционными ресурсами в рамках корпорации.
  
• Построение замкнутых логистических и технологических цепочек.
  
• Формирование центров сервисного обслуживания производственных процессов.
  
• Эффективное управление издержками по бизнес-процессами корпорации.
  
• Формирование единой системы материально-технического обслуживания бизнес-процессов корпорации.
  
• Сохранение контроля и управляемости бизнес-процессами компании.
  
• Создание системы управления внутренними экономическими рисками компании.
  
• Совершенствование самих внутрикорпоративных механизмов управления с целью повышения мобильности и гибкости бизнеса в условиях роста и усиления конкуренции.
  

Внутрикорпоративный механизм управления конкретной корпорации зависит от ее количественного состава, юридического статуса и вида деятельности участников, характера заключенных между участниками корпорации договоров и факторов, характеризующих производственную, сбытовую, маркетинговую, финансово-экономическую деятельность подразделений и хозяйствующих субъектов (участников), интегрированных в данную корпорацию.

В корпорации холдингового типа одним из распространенных механизмов является управление долями участия в дочернем обществе. Управляющие рычаги в данном случае находятся в руках того, кто владеет контрольным пакетом акций дочернего общества.

Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество (товарищество) в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между участниками договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом.

Если контрольным пакетом акций дочернего общества владеет основное общество, то управление дочерним обществом осуществляется путем принятия решений собранием акционеров дочернего общества, в котором представители основного общества имеют большинство голосов, а также путем назначения представителей основного общества в совет директоров и правление дочернего общества. Представители основного общества получают письменные директивы от основного общества, определяющие порядок голосования и решения, за которые они должны голосовать на общем собрании акционеров, совете директоров или правлении дочернего общества.

Основное общество (товарищество) имеет право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания, в случае, когда это право предусмотрено в договоре с дочерним обществом или в уставе дочернего общества.

Дочернее общество не отвечает по долгам основного общества (товарищества). Основное общество (товарищество), имеет право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания и отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным во исполнение таких указаний. В случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного общества (товарищества), последнее несет субсидиарную ответственность по его долгам. Акционеры дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу. Несостоятельность (банкротство) дочернего общества и (или) понесенные им убытки считаются таковыми по вине основного общества (товарищества) только в случае, когда основное общество использовало имеющееся у него право и (или) возможность в целях совершения дочерним обществом действия, заведомо зная, что вследствие этого наступит несостоятельность (банкротство) дочернего общества и (или) дочернее общество понесет убытки. В обоих случаях вина основного общества должна быть признана умышленной. Управляющие рычаги в данном случае находятся в руках того, кто владеет контрольным пакетом акций дочернего общества.

Учитывая указанные обстоятельства, менеджерам основного общества необходимо особое внимание уделять подготовке и оформлению письменных указаний дочернему обществу и директив представителям основного общества в органах управления дочернего общества.

Контроль деятельности дочернего общества осуществляется предоставлением общему собранию акционеров ежегодных отчетов о производственно- финансовой деятельности дочернего общества и посредством участия представителей основного общества в ревизионной комиссии дочернего общества. По инициативе общего собрания или совета директоров дочернего общества может быть назначена аудиторская проверка дочернего общества.

Другим механизмом является управление посредством приобретения функций единоличного исполнительного органа управляемого общества. Данный механизм реализуется согласно ст. 69 Закона об акционерных обществах, в соответствии с которой по решению общего собрания акционеров полномочия исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Последний вариант может быть достаточно эффективным но его реализация предполагает наличие в штате управляющей компании квалифицированных менеджеров. В этом случае в управляемой организации назначается уполномоченный представитель управляющей компании – исполнительный директор, управляющий и т.п. с правом первой подписи документов.

Возможна реализация механизма управления предприятием, приобретенным как имущественный комплекс. Такое управление осуществляется в соответствии с нормами 8 параграфа Гражданского кодекса Российской Федерации. В данном случае управление осуществляется посредством прямого воздействия на управляемую структуру, так как фактически она становится частью активов покупателя (сделка, в частности, допускается путем купли-продажи или в процессе банкротства предприятия).

В составе корпорации выделяют управляющие, обеспечивающие (сервисные), производственные бизнес-процессы и координирующие структурные звенья, по-разному участвующие в экономическом механизме управления.

Управляющие структуры корпорации – корпоративный центр и управляющая компания - формируют единые стандарты и культуру, координируют интеграцию бизнес-процессов, выступают интеграционными и информационными посредниками между участниками корпорации.

Корпоративный центр выполняет следующие экономические функции: финансовое воздействие через плановые показатели; определение форматов управленческой отчетности. Корпоративный центр отвечает за реализацию эффектов синергии инвестиций и управления. В этих целях корпоративный центр применяет следующие основные механизмы управления корпорацией:

• Концентрация пакетов акций, управление долями акций корпорации.
  
• Обеспечение связи с внешней средой – органами государственной власти и присутствия корпорации на соответствующих сегментах рынка.
  
• Осуществление деятельности на фондовом рынке, привлечение внешних инвесторов.
  
• Согласование, координация и контроль выполнения корпоративных планов и программ совместной деятельности отраслевых центров.
  
• Защита интересов акционеров, управление акционерным капиталом.
  

Управляющая компания, головное предприятие, отраслевой центр – характерны для дивизиональной организации корпораций и выполняют следующие экономические функции координирующего управления: организацию комплексного планирования операционной деятельности; оперативное распределение ресурсов; координацию деятельности обеспечивающих структур, оперативное распределение заказов, разработку и реализацию системы мотивации топ менеджеров корпорации. Управляющая компания отвечает за реализацию эффектов синергии снабжения, производства и сбыта, в этих целях осуществляет:

• Управление производственной сетью бизнес-процессов (бизнес-ситемой) корпорации.
  
• Управление отдельными бизнес-процессами корпорации.
  
• Внутрикорпоративное распределение ресурсов.
  
• Управление разработкой и реализацией бизнес-планов развития, модернизации, реструктуризации, реформирования бизнес-процессов и бизнес-ситемы корпорации.
  

Обеспечивающие структуры. Как уже отмечалось, корпоративные структуры стремятся снизить свои трансакционные издержки, в этих целях в рамках корпорации централизуются функции снабжения, казначейства, сбыта, налогообложения и др. Наряду с этим, в результате оптимизации вспомогательных бизнес-процессов и цепочки создания стоимости, корпорации, как правило, централизуют и другие вспомогательные службы. В результате формируются обеспечивающие структуры – сервисные бизнес-процессы и функциональные бизнес-процессы, оказывающие централизованные, внутрикорпоративные услуги другим бизнес-процессам корпорации (в частности, на принципах инсорсинга), а также услуги вне корпорации (на принципах аутсорсинга). Такими видами услуг могут быть услуги в сфере текущего содержания и ремонта технических средств, логистики, хранения, транспорта, информационных технологий, бухгалтерского учета, охраны и т.д.

К бизнес - процессам корпорации предъявляются следующие основные требования:

• Бизнес-процессы должны быть конкурентоспособными не только в рамках внутрикорпоративной конкуренции, но и на открытом рынке.
  
• Сеть бизнес - процессов (бизнес-ситема) корпорации должна образовывать полную технологическую и/ или производственно-сбытовую цепочку в соответствии со стратегий корпорации.
  
• Сеть бизнес-процессов корпорации должна согласовываться (увязываться) с цепочкой создания стоимости корпорации.
  
• Объединение бизнес-процессов под единым корпоративным управлением должно обеспечивать снижение трансакционных издержек, приводить к синергетическому эффекту и снижать налоговое бремя за счет консолидации отчетности.
  

4.4. Корпорация как организационно-экономическая система


Экономической основой деятельности корпорации является создание и движение потребительской стоимости продукта в процессе рыночного обмена. Именно понимание потребительской стоимости (полезности) проявляет экономическую ценность затрат и результатов. Продукт покупается на рынке потому. Что он обладает потребительской стоимостью, ценностью (полезностью) для потребителя, за которую потребитель готов заплатить рыночную цену. В этом смысле бизнес – это процесс создания ценности товара, определяемой его потребительской стоимостью.

Термины «цепочка создания стоимости», «цепочка ценности», «цепочка добавленной потребительской стоимости», «стоимостная цепь», «поток создания ценности» являются вариантами перевода термина «Value Chain», который ввел в научный и практический оборот М.Портер. Он представил цепочку создания стоимости в виде последовательности процессов (рисунок 4.3.).

Основной идеей М.Портера является то, что оценка продуктов (услуг) покупателем (пользователем) определяется тем, насколько качественно реализуются отдельные этапы цепочки создания стоимости: разработка, производство, выведение на рынок, поставка и поддержка продукта (услуги). Цепочка создания стоимости – это совокупность только тех работ, которые увеличивают потребительскую стоимость продукции (услуг). Все работы, не связанные с увеличением потребительской стоимости являются потерями производства и их необходимо устранять.



Цепочка создания стоимости охватывает как сферу производства, так и сферу обращения (хранение, доставка, поставка, реализация). На стадии производства - основной стадии кругооборота экономических благ – факторы производства переходят из одной потребительской формы в другую, новую потребительскую форму продукта, удовлетворяющую новую потребность. Сфера обращения обеспечивает «встречу» продукта с потребителем и обеспечивает производство материальными ресурсами. М.Портер распространяет свою концепцию за рамки отдельной компании, считая, что точная оценка конкурентоспособности компании на рынке конечных потребителей должна учитывать цепочки ценностей поставщиков и системы сбыта (сферы обращения) (рисунок 4.4.).



М.Мейер развивает концепцию М.Портера и вводит понятие «цепочка эффективности», дополняя цепочку добавленной стоимости затратами. Таким образом каждый бизнес-процесс увязывается с выручкой, затратами, экономическим результатом и долгосрочной оценкой компании на финансовых рынках. Такой подход получил название процессно-стоимостной. Очевидно, что в основе его применения лежит представление (описание) компании как бизнес-системы и процессная модель управления корпорацией. Для процессно-стоимостного подхода характерны следующие изменения в механизме корпоративного управления:

• Переход к стратегии корпорации, сфокусированной на продажах.
  
• Переход к процессно-ориентированному анализу рентабельности, который рассматривает связи между бизнес-процессами, позволяет оценивать затраты и доходы на уровне бизнес-процессов, ориентированных на потребителей этих бизнес-процессов (покупателей/клиентов).
  

Построение и эффективное управление цепочкой создания стоимости корпорации позволяет оптимально выбрать приоритеты развития бизнеса корпорации, в частности, определить направления реконструкции, обновления и расширения производства, организации современных производств, модернизации цехов, выпуска новой продукции, а также решать задачи по реструктуризации бизнеса и реформированию корпорации.


4.5. Особенности корпоративного предпринимательства


Единой для всех корпораций модели предпринимательской деятельности не существует. Каждая корпорация уникальна по-своему. Учитывая, что корпоративное предпринимательство определяется ролью наемных менеджеров в управлении бизнесом, т.е. соотношением бизнеса и менеджмента, которое, в свою очередь, в значительной степени определяется отношениями собственности, можно выделить следующие особенности корпоративного предпринимательства:

1. Деятельность руководителей бизнес-процессами (владельцы бизнес-процессов) мотивируется стоимостью и качеством продукции (услуг) с использованием ключевых показателей деятельности, увязанных с системой сбалансированных показателей корпорации (ССП) /9/.
   
2. Бизнес-процессы ориентируются на внешнего (основные бизнес-процессы) и внутреннего (вспомогательные бизнес-процессы) клиента (потребителя бизнес-процесса) в соответствии с маркетинговым планом корпорации.
   
3. Цены на продукцию (услуги) бизнес-процессов корпорации определяются не затратным методом (определяются уровнем затрат бизнес-процесса), а ставятся в зависимость от ожидаемой рыночной цены производимой корпорацией конечной продукции (услуг).
   
4. Каждый бизнес-процесс имеет самостоятельный бюджет, защищаемый в корпоративном центре.
   
5. Бизнес-процесс самостоятельно ведет учет и несет обязательства по результатам хозяйственной деятельности, для чего ей предоставляются права принятия операционных решений в рамках бюджетов, согласованных с корпоративным центром.
   
6. Каждый бизнес-процесс организует выпуск конкурентоспособной продукции или оказания услуги и развивает специализированный технологический процесс.
   
7. Производственный план бизнес-процесса и цены на его продукцию (услуги) согласуются в корпоративном центре при утверждении бюджетов.
   
8. Бизнес-процесс за эффективное управление ресурсами в рамках утвержденного бюджета, что обеспечивает самостоятельность бизнес-процесса на операционном уровне и жесткий контроль со стороны корпоративного центра за достижение стратегических показателей корпорации.
   
9. Как правило, бизнес-процессы не наделяются правом формирования собственных источников финансирования (получения кредитов).
   

Роль менеджмента в развитии корпорации состоит в том, чтобы создавать и реализовывать новые модели предпринимательской деятельности, основанных на гибких формах связей участников корпорации и интеграции интересов заинтересованных сторон. Такие модели корпоративного управления должны обеспечивать и стимулировать быструю реакцию бизнес - системы корпорации на изменения внутренней и внешней среды.

Современная модель предпринимательской деятельности корпорации представляет собой распределенный бизнес (территориально и между юридическими лицами), создающий стоимость, захватывающий рынки сбыта и ресурсов и концентрирующий активы (капиталы). В эпоху глобализации экономики, в которой разрушаются границы национальных экономик, централизуются и укрупняются материальные, финансовые и информационные потоки, корпоративная форма бизнеса активно развивается.

Под влиянием происходящих изменений и протекающих процессов в экономике, возрастают и требования, предъявляемые к корпоративному предпринимательству в процессе ведения бизнеса. Перечислим только основные факторы, определяющие эти требования:

• Ускорение развития технологий и нововведений.
  
• Удорожание стоимости исследований и разработок.
  
• Глобализация производства.
  
• Ослабление ограничений и барьеров в торговле.
  
• Укрепление взаимосвязей между производствами и усиление их взаимозависимости.
  

В этой связи, важное значение имеет изучение опыта предпринимательской деятельности успешных отечественных и зарубежных корпораций, применяемых методов и механизмов корпоративного менеджмента, овладение ими, осмысление и, в случае выявления целесообразности, внедрение в собственную практическую деятельность с целью повышения эффективности системы управления бизнесом корпорации. На рисунке 4.5. приведены основные признаки эффективной системы управления бизнесом.

Повышение требований к корпоративному управлению под влиянием перечисленных требований внешней среды расширило понятие цепочка создания стоимости корпорации за ее границы и


повысило значение межфирменной кооперации и к взаимодействию с контрагентами. Различают две группы контрагентов (поставщиков и покупателей):

• Обычные (разовые) контрагенты, которые в случае наличия выбора могут обратиться к другому поставщику.
  
• Постоянные (лояльные) контрагенты, которые взаимодействуют на постоянной основе и формируют особые требования к продукту и условиям его поставки.
  

Последнюю группу контрагентов можно назвать партнерами.

Современные корпорации объективно заинтересованы в структурировании своих взаимоотношений с партнерами – поставщиками и покупателями на следующих основных принципах:

• Выбор «ключевого поставщика» - стратегического партнера компании, который поставляет компании – клиенту ключевые продукты и услуги.
  
• Заключение долгосрочного соглашения о стратегическом партнерстве между поставщиком и клиентом (потребителем). При этом необходим постоянный мониторинг рынка соответствующих продуктов и услуг и бенчмаркинг (сравнение с наилучшими отраслевыми показателями) эффективности стратегического поставщика со стороны компании – клиента с тем, чтобы гарантировать наилучшее качество и цену продуктов и услуг, предоставляемых стратегическим поставщиком.
  
• Максимальная интеграция поставщика и клиента (включая информационное обеспечение) на основе наиболее передовых технологий электронного ведения бизнеса с целью предоставления продуктов (услуг) «точно в срок» (т.е. в том объеме, в то время и на тех условиях, которые являются оптимальными для обеспечения максимальной эффективности деятельности клиента.
  

Партнерский подход к отношениям с поставщиками и покупателями лежит в основе предпринимательской модели управления бизнесом. Предпринимательская модель управления бизнесом позволяет наиболее полно использовать потенциал цепочки создания стоимости, и в итоге - повысить эффективность деятельности каждого из участников партнерских отношений.

Перенос понимания партнеров с разовых сделок на формирование длительных отношений с контрагентами обеспечивает достижение стабильного финансового преимущества участников цепочки создания ценности. Схематически этот вывод приведен на рисунке 4.6.



Понимание цепочки создания стоимости «услуга – прибыль» (обслуживание конечного клиента – прибыль) позволяет понять, как взаимное согласование действий партнеров в сети бизнеса, может стать рычагом снижения непроизводительных потерь и улучшения показателей бизнеса всех участников цепочки создания стоимости, начиная поставщиков ресурсов, необходимых для производственного процесса и заканчивая сбытом готовой продукции (услуги) покупателю. Можно сформировать следующие зависимости при интеграции связей партнеров в рамках цепочки создания стоимости «услуга – прибыль» (рисунок 4.7.)



Для современных организационных форм бизнеса характерным является размытость межотраслевых границ, одним из проявлений которого служит применение различных форм аутсорсинга. Менее четкими становятся и очертания корпораций, приобретающих сложную конфигурацию связанных между собой, но до известной степени независимых участников (бизнес-процессов), различающихся своими размерами и отраслевой принадлежностью.

Организация эффективных корпораций для современной экономики развитых стран становится одним из решающих факторов успеха в бизнесе и одновременно предметом острой конкурентной борьбы. Основные причины, которые способствуют формированию корпораций и корпоративного сотрудничества перечислены на рисунке 4.8.



Новая экономика породила корпорации сетевого типа, характеризующие следующий этапом на пути интеграции и партнерского сотрудничества. Предпринимательские сети в бизнесе возникли в результате понимания менеджментом преимуществ объединения в бизнес – систему, основанную на межфирменном сотрудничестве, которую можно отнести к саморегулирующейся системе предпринимательской деятельности. Совокупность таких бизнес – систем, действующих в различных сферах экономики, - источник устойчивого экономического развития национальных экономик.

Для успешного функционирования предпринимательских сетей менеджментом применяются следующие технологии управления:

• Расширение сети потенциальных клиентов – увеличение доли рынка.
  
• Внедрение новых технологий производства, освоение новых образцов продукции (услуг).
  
• Создание нового бизнес-процесса с использованием имеющихся площадей (перепрофилирование).
  
• Формирование дополнительной инфраструктуры для поддержки бизнеса и связанной с ним цепочки поставок.
  
• Создание нового бизнеса в рамках предпринимательской сети путем приобретения другой компании, имеющей необходимые для этого производственные мощности (расширение бизнеса).
  

Если в 1970-1990 годы партнерское сотрудничество ограничивалось кооперационными соглашениями, то в настоящее время его особенностью является совместное финансирование цепочки создания стоимости; выбор наиболее эффективных участников, заключение с ними долгосрочных соглашений интеграционного типа. В результате кооперация уступает место интеграции. В таблице 4.2. приведена общая характеристика партнерского сотрудничества.

Очевидно, что партнерские соглашения не устраняют конкуренцию. Однако, партнерское взаимодействия участников бизнеса с разнонаправленными интересами заменяет Очевидно, что партнерские соглашения не устраняют конкуренцию. Однако, партнерское взаимодействия участников бизнеса с разнонаправленными интересами заменяет примитивную оценку менеджерами процесса конкуренции по принципу «выигрыш-проигрыш» на оценку «выигрыш-выигрыш». Суть такой оценки состоит в том, что партнеры – участники видят свою роль и место в цепочке создания стоимости, оценивают индивидуальный рыночный потенциал своей компании, ее сильные и слабые стороны.

При этом механизмы управления не ориентированы только на поглощение конкурентов (что, впрочем, не исключается). Оценку менеджерами процесса конкуренции по принципу «выигрыш-проигрыш» на оценку «выигрыш-выигрыш».

Таблица 4.2.

Общая характеристика партнерского сотрудничества

	Уровень объединения партнеров
Взаимодействие на принципах кооперации	Взаимодействие на принципах интеграции
Механизмы достижения эффекта от партнерства	Совершенствование условий договорных отношений	Загрузка производственных мощностей по единой цепочке создания стоимости
Аутсорсинг основных и вспомогательных бизнес-процессов	Совместные инвестиции в расшивку «узких мест»
Совместные исследования рынка	Привлечение внешних инвесторов
Оптимизация ассортиментно - ценовой политики	Объединение управленческих функций
Повышение качества продукции (услуг)	Завоевание новых сегментов рынка
Возможные последствия в перспективе	Снижение конкурентности продукции при обновлении ассортимента (в рамках прежнего жизненного цикла продукции)	Ускорение обновления ассортимента
Центробежные силы, уводящие партнеров в другие цепочки создания стоимости	Формирование принципиально новых моделей продукции (новые жизненные циклы изделий)
Снижение доли продаж продукции данной цепочки создания стоимости	Расширение масштаба деятельности (контроля) данной цепочки создания стоимости и внедрение в другие цепочки создания стоимости.

Суть такой оценки состоит в том, что партнеры – участники видят свою роль и место в цепочке создания стоимости, оценивают индивидуальный рыночный потенциал своей компании, ее сильные и слабые стороны. При этом механизмы управления не ориентированы только на поглощение конкурентов (что, впрочем, не исключается).

Отдельного рассмотрения требуют корпорации инвестиционного типа, ориентированные на постоянный рост стоимости бизнеса. Менеджмент таких корпораций применяет механизмы управления, предусматривающие регулярный анализ активов компании и направленные на расширенное воспроизводство за счет размещения (инвестирования) активов в инновационные проекты большой стоимости.

Современной разновидностью компании, представляющей собой самоорганизующуюся систему, являются корпорации, имеющие структуру «внутрифирменного предпринимательства». Термин «внутрифирменное предпринимательство» (intrapreneuring – интрапренерство) ввел в теорию и практику управления Г.Пинчот. По сравнению с традиционными предпринимательскими (диверсифицированными) корпоративными структурами при интрапренерской структуре управления корпорацией подразделения и работающие в них люди имеют невиданные возможности и свободу действий. Структура таких корпораций построена на принципах образования команд, создаваемых для решения конкретных проблем. Указанные проблемы могут быть обусловлены внутренней средой корпорации и взаимодействием корпорации с внешней средой. При интрапренерстве членов команды объединяет не иерархическое или функциональное подчинение, а стремление к личному и профессиональному совершенствованию членов команды. Поэтому интрапренерство становится фактически единственным способом примирения рынка и бизнес - системы со стремлением человека к профессиональной и личной самореализации. При такой структуре управления происходит распределение власти и ответственности по всей корпорации, что обеспечивает ей удивительную инновационную гибкость.


4.6. Цели и задачи финансового менеджмента в корпорациях.


Особенности и эффективность менеджмента в сфере финансов корпорации зависит от типа корпорации, ее целевых установок и внешних влияний (макроэкономических факторов).

В общем виде менеджмент в сфере корпоративных финансов представляет систему управления финансами корпорации, направленную на координацию процесса формирования, распределения и использования внутренних и внешних финансовых ресурсов, фондов денежных средств и денежных потоков, обеспечивающих достижение стратегических и тактических задач, а также высоких финансовых результатов.

К важнейшим направлениям финансового менеджмента корпорации относят решение следующих задач /1/:

• Управление основным капиталом.
  
• Управление оборотным капиталом.
  
• Управление кредиторской задолженностью.
  
• Управление заемными средствами.
  
• Формирование кредитной политики.
  
• Управление текущими издержками и прибылью.
  
• Управление денежными потоками.
  
• Формирование дивидендной и инвестиционной политики.
  
• Оценка финансово-экономического состояния корпорации.
  
• Оценка рыночной стоимости корпорации.
  
• Управление финансовыми рисками.
  

В процессе управления корпоративными финансами руководство может ставить следующие цели:

1. Повышение эффективности интеграционного взаимодействия и оптимизация структуры и стоимости капитала, обеспечение материальных интересов собственников и работников корпорации.
   
2. Поддержание ликвидности и платежеспособности.
   
3. Обеспечение прибыльности и рентабельности, как источников экономического роста.
   
4. Привлечение капитала с помощью эмиссии корпоративных ценных бумаг, финансового лизинга и т.п.; обеспечение роста курсовой стоимости акций корпорации.
   

1. Первая цель предполагает согласование противоречивых интересов участников корпорации и снижение финансовых рисков интеграционного объединения. Финансовые планы призваны обеспечивать стратегию развития, единую для всех участников корпорации; мероприятия по развитию бизнеса, предусмотренные бизнес-планами; гарантировать выполнение обязательств перед бюджетом государства. Поэтому управляющая компания оказывает содействие дочерним компаниям при формировании планов финансового оздоровления и реализации инвестиционных проектов; обеспечивает достижение синергетического эффекта от деятельности участников, входящих в состав корпорации; согласовывает интересы собственников и работников корпорации. Особое значение в этой связи имеет дивидендная политика корпорации, которая является ключевой в управлении и распределении прибыли. Рост дивидендных выплат повышает доверие акционеров, служит подтверждением качества управления.

2. Реализация второй цели предполагает прежде всего оптимизацию имущества корпорации. Это касается внеоборотных и оборотных активов, денежных источников и средств, за счет которых сформировано это имущество. Условиями нормального экономического развития и ликвидности корпорации являются:

• Наличие достаточных средств и резервов.
  
• Возможность получения дополнительных заемных денежных средств при минимальной или доступной плате за них.
  

3. Третья цель предполагает окупаемость средств, вложенных в развитие корпорации за счет прибыли и других собственных финансовых источников. При этом значительная роль принадлежит политике в области распределения прибыли. Приоритет развитию производства по сравнению с выплатой дивидендов в конечном итоге обеспечивает рост рыночной стоимости акций корпорации. В мировой практике отдается предпочтение политике максимизации стоимости корпораций по сравнению с максимизацией прибыли. Политика, направленная на увеличение стоимости корпорации в меньшей степени связана с рисками и считается долговременной. Увеличение рентабельности, как правило, повышает риск неплатежеспособности и, следовательно, приводит к снижению ликвидности. Повышение ликвидности корпорации обратно пропорционально рентабельности. Если стратегий корпорации является расширение (завоевание) рынков сбыта продукции, то в жертву приносится высокая рентабельность и резко возрастают требования к ликвидности и наличию достаточно больших резервов.

4. Четвертая цель предполагает, что для привлечения дополнительных финансовых ресурсов корпорации выпускают эмиссионные ценные бумаги (акции и облигации), участвуют в работе финансового рынка. В этой связи следует отметить, что основным преимуществом корпорации является относительная простота передачи прав собственности и возможность привлечения денежных ресурсов за счет дополнительной эмиссии своих акций. Сторонники теории «максимизации стоимости (цены) корпорации» считают, что в качестве измерителя эффективности в сфере управления финансами и инвестиционной деятельности корпорации может рассматриваться не объем продаж, прибыль, рентабельность и другие критерии, а стоимость собственного капитала, т.е. рыночная цена акций корпорации.

Таким образом, эффективное управление корпоративными финансами должно разрешать противоречие, которое возникает между стратегическими целями корпорации и финансовыми возможностями их достижения на различных этапах ее развития.


4.7. Сущность и взаимосвязи инвестиционной и дивидендной политики


В финансовом менеджменте корпорации особо следует выделить значение эффективной организации инвестиционного процесса. Корпорации постоянно сталкиваются с необходимостью ведения инвестиционной деятельности, поскольку она является основным источником их развития.

Организация инвестирования в Российской Федерации регламентируется законами об инвестиционной деятельности и иностранных инвестициях. Инвестиции представляют собой денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, иные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской деятельности в целях получения прибыли.

Процесс управления инвестиционной деятельностью корпорации включает:

• Разработку и реализацию инвестиционной стратегии.
  
• Тактическое управление инвестиционными процессами в рамках принятых стратегических решений, текущих финансовых возможностей и потребностей корпорации. Тактическое управление предусматривает формирование, мониторинг и корректировку инвестиционного портфеля корпорации.
  
• Оперативное управление инвестиционной деятельностью в рамках инвестиционного портфеля корпорации заключается в управлении реализацией конкретных инвестиционных проектов.
  

Процесс инвестирования зависит от ряда макро- и микро- экономических факторов, таких как состояние инвестиционной среды, которая характеризуется типами бумаг, обращающихся на рынке, и условиями приобретения и продажи этих ценных бумаг.

Основным методом инвестиционной корпоративной политики, позволяющим сбалансировать состояние факторов, обусловливающих состояние фондового рынка и инвестиционной политики, выступает теория портфеля. Данная теория разработана в 1950 – е годы прошлого века для управления корпоративными финансами.

Инвестиционный портфель корпорации представляет собой целенаправленно сформированную совокупность объектов реального и финансового инвестирования, предназначенных для осуществления финансовой деятельности в соответствии с инвестиционной стратегией компании. Портфель включает в себя несколько относительно самостоятельных портфелей, различающихся видами объектов инвестирования и методами управления ими:

• Портфель реальных инвестиционных проектов (основные инвестиции корпорации, обеспечивающие расширенное воспроизводство капитала).
  
• Портфель финансовых инвестиций в ценные бумаги (так называемые портфельные инвестиции).
  
• Портфель прочих финансовых инвестиций (банковские депозиты, депозитные сертификаты и др.).
  
• Инвестиции в оборотный капитал.
  

Соотношение между доходами и риском является главной характеристикой портфеля финансовых инвестиций, которая определяет тип портфеля. Важным признаком классификации инвестиций по типу портфеля является способ и источник получения дохода: за счет роста курсовой стоимости акций; за счет текущих выплат (дивидендов, процентов и т.д.).

Выделяют следующие основные типы портфеля:

• Портфель, направленный на преимущественный прирост стоимости входящих в него инвестиционных ценностей (портфель роста).
  
• Портфель, направленный на преимущественное получение дохода за счет дивидендов и процентов (портфель дохода).
  
• Портфель роста и дохода.
  

Портфель роста Формируется их акций компаний, курсовая стоимость которых растет. Цель – рост капитальной стоимости портфеля и получение дивидендов. Однако дивидендные выплаты имеют не основное значение по сравнению с темпами роста курсовой стоимости акций, входящих в портфель.

Портфель агрессивного роста нацелен на максимальный прирост капитала. В состав данного типа портфеля, как правило, входят акции молодых, быстро растущих компаний. Инвестиции в данный портфель являются достаточно рискованными.

Портфель консервативного роста является менее рискованным, так как состоит из акций крупных, хорошо известных и зарекомендовавших себя компаний. Курсовая стоимость таких акций характеризуется невысокими, но достаточно стабильными темпами роста. Состав портфеля направлен на сохранение капитала в течение длительного периода времени.

Портфель среднего роста представляет собой сочетание инвестиционных свойств агрессивного и консервативного портфелей. В него включаются наряду с надежными ценными бумагами, приобретенными на длительный срок, рискованные финансовые инструменты, состав которых периодически обновляется. В результате обеспечивается средний прирост капитала и умеренная степень риска.

Портфель дохода. Такой тип портфеля ориентирован на получение высокого текущего дохода – процентных и дивидендных выплат. Портфель дохода формируется, в основном из акций с умеренным ростом курсовой стоимости и высокими дивидендами и облигаций (и других ценных бумаг) с высокими текущими выплатами. Большинство крупных корпораций стремятся выплачивать дивиденды. Средние и мелкие корпорации ведут свою дивидендную политику в зависимости от перспектив экономического роста, от имеющихся инвестиционных проектов, а также в зависимости от финансового состояния компании в целом.

Портфель роста и дохода. Формирование данного типа портфеля преследует цель избежать возможных потерь на фондовом рынке, как от падения курсовой стоимости, так и от низких дивидендных и процентных выплат. Одна часть финансовых активов приносит владельцу рост капитальной стоимости, другая – доход. Потеря одной части может компенсироваться ростом другой части вложений.

Инвестиции в портфель ценных бумаг корпорации могут рассматриваться только как способ вложений, параллельный инвестиций в основное производство, поэтому важно, чтобы эти бумаги обладали высокой степенью ликвидности.

Вопрос о количественном составе портфеля инвестиций может решаться с позиций теории инвестиционного анализа, так и современной практики. Одним из основополагающих подходов в управлении инвестициями является простая диверсификация портфеля, т.е. распределение средств инвестиционного портфеля по принципу «не клади яйца в одну корзину», что снижает вероятность портфельного риска. Однако чрезмерное увеличение состава портфеля нецелесообразно, так как возникает вероятность негативных последствий в виде:

• Усложнения вплоть до невозможности качественного портфельного управления.
  
• Приобретения недостаточно надежных, доходных, ликвидных ценных бумаг.
  
• Роста издержек, связанных с поиском ценных бумаг – мониторингом рынка ценных бумаг.
  
• Высоких издержек на покупку малых партий ценных бумаг и т.д.
  

Одним из наиболее важных и трудоемких механизмов финансового управления является мониторинг – непрерывный анализ фондового рынка, тенденций его развития, секторов фондового рынка, инвестиционных качеств рынка ценных бумаг. Конечной целью такого мониторинга является выбор ценных бумаг, обладающих свойствами, соответствующими данному типу портфеля.

Различают активную и пассивную модели портфельного управления.

Активная модель управления предполагает тщательное отслеживание и немедленное приобретение ценных бумаг, отвечающих инвестиционным целям портфеля, а также быстрое изменение состава ценных бумаг, составляющих портфель. При этом важно не допустить снижения стоимости портфеля и потерю его инвестиционных свойств.

Данный метод требует значительных затрат и высокой квалификации менеджеров. Метод связан с информационной, аналитической, экспертной и торговой активностью на рынке ценных бумаг, при которой необходимо использовать широкую базу экспертных оценок и проводить самостоятельный анализ, осуществлять прогнозы состояния рынка ценных бумаг и экономики в целом. Финансовые менеджеры должны уметь опережать текущую конъюнктуру фондового рынка и по итогам проведенного анализа учитывать перспективы его изменения.

Пассивное управление предполагает создание хорошо диверсифицированных портфелей с заранее оцененным на перспективу уровнем риска. Такой подход возможен при достаточной стабильности рынка, насыщенного ценными бумагами хорошего качества. Пассивная модель управления предусматривает передачу денежных средств специализированному учреждению, которое занимается портфельными инвестициями – доверительное управление.

Положение корпорации, благоприятное для инвестиций, можно оценить, используя различные показатели, в том числе:

• Ценность акции – частное от деления курса акции на доход от нее (рост данного показателя свидетельствует об увеличении ликвидности, доходности, как следствие – о финансовой устойчивости корпорации).
  
• Рентабельность акции – отношение дивиденда к ее рыночной цене, т.е. доходность инвестиционного капитала.
  
• Коэффициент котировки акции – отношение рыночного курса к ее балансовой стоимости (стоимости чистых активов, деленных на количество акций) – характеризует долю собственного капитала корпорации. приходящуюся на одну акцию.
  
• Соотношение прибыли корпорации и суммы выплачиваемых дивидендов.
  

Проблема возможностей инвестирования в России тесно связана с открытостью информации об экономической деятельности корпораций, с формами государственного регулирования процессов инвестирования, с действующим законодательством в этой сфере, с социально-политическим климатом в стране.

Наряду с инвестиционной дивидендная политика служит стратегическим финансовым целям корпорации. Дивидендная политика и структура капитала влияют на рыночную стоимость корпорации, что делает необходимым и важным выбор оптимального соотношения внутренних и внешних источников финансирования. Оптимальная пропорция источников финансирования – это функция коэффициента выплаты дивидендов, коэффициента «квоты собственника» (dept – equably ratio) и взаимосвязи данных показателей.

Дивиденд представляет собой часть прибыли корпорации, распределяемой между акционерами пропорционально количеству принадлежащих им акций. Обычно дивиденды выплачиваются деньгами, но могут выплачиваться и акциями, и товарами.

Существуют две точки зрения на процесс выплаты дивидендов.

Первая точка зрения состоит в том, что дивиденды должны выплачиваться только после удовлетворения всех потребностей по развитию корпорации и реализации инвестиционных проектов.

Вторая точка зрения заключается в том, что в любой ситуации приоритетна выплат дивидендов.

Таким образом, суть дивидендной политики корпорации сводится к принятию решения (выбору) либо выплачивать дивиденды, либо сохранить средства в виде нераспределенной прибыли. Такое решение базируется на анализе двух групп факторов:

• Финансового положения корпорации.
  
• Предпочтения инвесторов (акционеров).
  

Дивидендная политика корпорации должна обеспечивать определенную сбалансированность этих двух противоречивых групп факторов. При принятии решения о выплате дивидендов корпорации руководствуются положениями Гражданского кодекса РФ и Федеральным законом «Об акционерных обществах». Решения о выплате (объявлении) дивидендов и их размерах принимаются общим собранием акционеров. Размер дивидендов не может быть выше рекомендованного советом директоров корпорации. общее собрание акционеров может принять решение о невыплате дивидендов по акциям определенных типов или принять решение об уменьшении размера дивиденда пог тем привилегированным акциям, по которым его размер определен в Уставе корпорации.

Существуют определенные ограничения на выплату дивидендов, когда общее собрание корпорации не вправе принимать решение об их выплате:

• До полной оплаты всего уставного капитала корпорации.
  
• До выкупа всех акций, которые должны быть выкуплены обществом при осуществлении акционерами права требовать выкупа принадлежащих им акций.
  
• Если на день принятия такого решения корпорация имеет признаки несостоятельности (банкротства) или они могут появиться в результате выплаты дивидендов.
  

Изменения в уровне дивидендов служат информацией для рынка ценных бумаг и индикатором текущей и будущей прибыли корпорации, а, следовательно, влияют на курс акций корпорации. В то же время прибыль, направляемая на развитие и модернизацию производства – надежный и дешевый способ самофинансирования корпорации. В результате самофинансирования увеличивается стоимость имущества, увеличивается прибыль и стоимость акций корпорации. Чрезмерная выплата дивидендов может создать финансовые трудности, снизить ликвидность и платежеспособность корпорации.

В 1961 году была сформулирована так называемая теорема Модельяни – Миллера, в соответствии с которой стоимость фирмы не зависит от ее дивидендной политики.

Дело в том, что если компания решила не выплачивать дивиденды, а вложить прибыль в новые проекты, акционер может продать свои акции. В таком случае акционеры окажутся в том же положении, как если бы корпорация выплатила им дивиденды. Если же корпорация решает выплачивать дивиденды, то для финансирования новых проектов ей необходимо будет провести дополнительную эмиссию. Новые акции могут быть куплены акционерами на полученные ими дивиденды. В результате собственники акций оказываются в положении, как если бы им не были выплачены дивиденды. Таким образом, владельцы акций могут самостоятельно получать доходы от акций и дивидендная политика корпорации для них безразлична.

Но если, согласно теореме Модильяни – Миллера, рыночная стоимость корпорации не зависит от проводимой дивидендной политики, то инвестиционная политика корпорации может проводиться без учета дивидендной политики. В действительности существует множество факторов, которые приведенная теорема не учитывает, поэтому теорема имеет ограниченное практическое применение.

Дивиденды не единственный способ получения дохода акционерами.

1. В мировой практике корпорации применяют автоматическое реинвестирование дивидендов. В рамках данной схемы инвесторы имеют право получать дивиденды новыми акциями по ценам ниже рыночных. Благодаря этому корпорации сохраняют большую часть прибыли для инвестиций, а акционеры избегают трансакционных издержек, сопряженных с реинвестированием дивидендов. Такой подход является гибридом двух форм финансирования – за счет нераспределенной прибыли и за счет эмиссии новых акций.

2. Существует практика предоставления привилегий и преимущественного права приобретения акционерами акций новой эмиссии.

3. Корпорациями используется премирование главных акционеров посредством менеджерских бонусов.

4. Компании прибегают к механизму выкупа своих акций путем аукциона или скупки их на открытом рынке.