М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Выясняется, что руководство не является потребителем систем управления. Отмечается сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор Отсутствует система контроля выполнения регламентов и решений. Отсутствие в документах временных регламентов (регламентов по срокам исполнения). Отсутствие мотивации. Несоответствие документов реальной действительности. 3.7. Принципы тактического анализа процессов управления

Подобный материал:

• Сибирский Энерго Парк Федосеев В. И. Инновационный менеджмент учебное пособие, 674.08kb.
• А. П. Шихвердиев Проект Корпоративный менеджмент учебное пособие, 4246.31kb.
• Руководитель гу регистр сертификации на Федеральном железнодорожном транспорте Владимир, 27.22kb.
• Программа проведения международной научно-практической конференции Тема: «Безопасность, 87.41kb.
• Московский государственный университет путей сообщения (миит) юридический институт, 1893.08kb.
• 1900-1978, российский ученый в области электросвязи на железнодорожном транспорте,, 273.16kb.
• 190701 Организация и управление на транспорте (на железнодорожном транспорте), 172.46kb.
• Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
• Регламентирующие методы управления, 75.96kb.
• А. С. Коляда автоматизированные системы управления на железнодорожном транспорте конспект, 1555.88kb.

В современном менеджменте рассматриваются три ключевых элемента системы управления, ориентированной на управление процессами (рисунок 3.10.):

1. Подсистема стратегического управления (включается в процесс управления компанией как бизнес-ситемой, владельцем которого является руководитель).

2. Подсистема процессного управления (строится для сети бизнес-процессов компании).

3. Подсистема мотивации, ориентированная на улучшение показателей бизнес-процессов (интегрируется в бизнес-процессы).

В процессе управления руководитель обеспечивает выполнение стратегических целей компании, которые количественно выражены набором измеримых показателей и критериев их достижения. Пример схемы стратегических целей компании представлен на рисунке 3.11. Пример показателей и критериев достижения стратегических целей приведен в таблице 3.4.

Достижение целевых значений показателей обеспечивает система управления бизнес-процессами, основанная на реализации циклов непрерывного улучшения (PDCA). Данная система основана на рутинной, регламентированной работе владельцев процессов по улучшению деятельности компании, обеспечивающей достижение поставленных целей.

Таблица 3.4.

Пример показателей и критериев достижения

стратегических целей корпорации /10/

Перспективы	Цели	Показатели	Критерии на срок 1 год
Финансовые	Прибыль Объем продаж Затраты	Чистая прибыль Прибыль по видам деятельности Себестоимость производства Общие затраты	Увеличить на 30% Увеличить в 1,2 раза Сократить на 20% Сократить на 15%
Рыночные	Новый продукт Лучшие условия поставок	Цена Срок поставки Время обслуживания Полнота информационного обеспечения	Ниже рыночной на 3% Сократить до 2 недель Сократить на 40% Довести до 70% клиентов
Бизнес-процессы	Сокращение издержек на производство Повышение качества обслуживания клиентов Эффективность и качество закупок Повышение качества производства	Себестоимость единицы изделия Процент рекламаций Ошибки в комплектации заказов Срок поставки сырья Процент несоответствующего сырья Снижение процента брака	Сократить на 10% Снизить на 60% Снизить на 70% Сократить до 2 недель Снизить на 60% Снизить на 80%

Комплексный подход к разработке системы управления компанией, ориентированной на процессы, должен включать в себя следующие шаги:

1. Определение сети бизнес-процессов, включающая всю деятельность компании.

2. Назначение владельцев процессов по каждому бизнес-процессу.

3. Формирование документации, регламентирующей бизнес-процессы (степень детализации бизнес-процессов и соответствующей документации определяется принципом управленческой целесообразности).

4. Определение стратегических целей компании, показателей и критериев их достижения; на основе которых определение показателей бизнес-процессов.

5. Внедрение системы управления бизнес-процессами на основе цикла непрерывного улучшения PDCA.

6. Разработка и внедрение системы мотивации, ориентированная на улучшение бизнес-процессов.

Внедрение процессной системы управления требует проведения аудита бизнес-процессов и постоянного мониторинга эффективности выполнения бизнес-процессов. Для этого необходимо построить систему оценки эффективности их выполнения, которая будет обеспечивать проведение, по крайней мере, четырех измерений бизнес-процессов (рисунок 3.12.), а именно определение стоимости, качества, производительности и рисков.

Любой бизнес-процесс представляет собой взаимосвязанную совокупность действий персонала и оборудования. В свою очередь, любое действие характеризуется:

• ресурсами, которые необходимы для его выполнения и определяют стоимость;
  
• рабочей нагрузкой на действие, которая определяет его производительность;
  
• дефектами выполнения действия, которые определяют его качество;
  
• уровнем нанесения возможного ущерба при выполнении действия, который определяет его риски.
  

Применение системы оценки эффективности бизнес-процессов позволяет сформировать так называемое табло управления как каждым бизнес-процессом, так и предприятием в целом. Табло позволяет определить, например, только по критерию стоимости: кто или что создает или является причиной издержек; где возникают издержки; какие действия потребляют какие ресурсы и в какой степени.

Не менее важно оценить, какие структурные подразделения, должностные лица и оборудование вовлечены в бизнес-процесс и в какой пропорции они потребляют ресурсы; какие продукты (услуги, клиенты) какие ресурсы потребляют, через выполнение каких действий и в какой пропорции.

Оценке подлежат также трудоемкость выполнения действий в рамках бизнес-процессов и трудозатраты персонала и ресурсозатраты оборудования, используемых бизнес-процессом, а также себестоимость продуктов (услуг) с учетом стоимости действий, выполняемых персоналом и оборудованием, стоимость бизнес-процессов.

.

Рисунок 3.12.



Табло управления помогает определить загрузку персонала и оборудования и, как следствие, оптимальные организационно-штатную структуру и состав оборудования.

Стоимостную картинку дополнит оценка нормативов на выполнение бизнес-процессов, а также требуемых ресурсов при планируемом производстве.

Для оценки эффективности бизнес-процессов разработаны технология и специальные программы, которые облегчают постоянный мониторинг и контроль выполнения бизнес-процессов. Ряд компаний используют эти средства автоматизации в повседневной практике.

Типовыми проблемами при внедрении систем управления бизнес-процессами (СУБП), выявляемыми в ходе аудита бизнес-процессов, являются:

1. Выясняется, что руководство не является потребителем систем управления. Руководители получают информацию о ходе процессов, но не выполняют регламенты анализа и принятия решений по отклонениям, не проводят анализ бизнес-процессов, не планируют мероприятий по улучшению процессов, не проводят предупреждающие действия. Внедряемая СУБП является для руководителей средством решения личных проблем, связанных с распределением ответственности и полномочий, а не средством эффективного управления, т.е. оно не мотивировано создать более эффективную систему управления. Как правило, такая ситуация напрямую связана с отсутствием в компании системы стратегических целей, увязанных с показателями бизнес-процессов.
   
2. Отмечается сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор. Работа по выполнению требований СУБП в части принятия решений является дополнительным бременем для руководителей. Работа в основном ведется по привычной схеме, фактически в компании параллельно существую две системы управления: неформальная традиционная, административно-командная и формальная – процессная. Одной из скрытых причин сопротивления изменениям является фактор материальной мотивации и устрашения: сотрудники не хотят активно работать с СУБП, так как с одной стороны, боятся допустить ошибки, за которые понесут наказание в соответствии с прежней системой управления, с другой стороны, не всегда понимают, как правильно использовать средства, предоставляемые СУБП.
   
3. Отсутствует система контроля выполнения регламентов и решений. Руководители не выполняют положения таких документов, как: описание процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции, а также не исполняют принятые решения. Из-за старого менталитета руководителей не формулируются требования владельцев процессов друг к другу, информация о нестыковках на границах процессов не доводится до руководителей верхнего уровня. Наблюдается примерно следующая ситуация, когда руководители действуют по принципу «нельзя обижать соседа, иначе в другой раз он обидит меня». Одной из причин такого положения может быть отсутствие увязанной системы показателей эффективности бизнес-процесса с системой мотивации персонала, в том числе, владельцев процесса.
   
4. Отсутствие в документах временных регламентов (регламентов по срокам исполнения). В этой связи руководители имеют возможность произвольно трактовать требования документации, что ведет к регулярному затягиванию сроков принятия решений по взаимодействию между бизнес-процессами.
   
5. Отсутствие мотивации. Как правило, в компании отсутствует система мотивации, которая стимулировала бы персонал активно использовать возможности СУБП, внедрять совершенствования, устранять отклонения в бизнес-процессах, вносить рационализаторские предложения, вести поиск и реализовывать совершенные технологические решения. Например, в данной ситуации выявление большого числа отклонений в реальных бизнес-процессах от регламентов будет восприниматься руководством не как положительное, а скорее как негативное явление, в результате факты отклонений будут всячески скрываться, в том числе искажая записи по бизнес-процессам.
   
6. Несоответствие документов реальной действительности. Проблема обусловлена формальным отношением владельцев процессов к своей обязанности документирования процессов и поддержания этой документации в актуальном виде.
   

3.7. Принципы тактического анализа процессов управления