Geum.ru

М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие

Вид материалаУчебное пособие

Содержание


Приведем основные понятия, связанные с организационными структурами компаний.
Ступень управления – совокупность звеньев, находящихся на одном уровне иерархии управления.
Связи в структуре управления могут быть по своему характеру также линейными и функциональными.
Функциональные связи – связи подчинения в пределах реализации определенных функций управления, носят совещательный, рекомендател
Соответствие генеральной цели развития корпорации.
Возможность эффективного воздействия на конечные технико-экономические показатели деятельности корпорации на всех этапах (фазах)
Персональная ответственность исполнителей: одна функция – один ответственный - тот, кто ее осуществляет.
Эдхократические организации
Многомерные организации
Партисипативные организации
Сетевые организации.
Виртуальные структуры
3.2. Компания как экономический субъект. Представление корпорации как бизнес-системы
А. Формирование компании в виде согласованной и непротиворечивой бизнес-системы
В. Повышение эффективности выполнения бизнес-процессов по всем функциональным направлениям организационной деятельности
Г. Обеспечение информационной поддержки выполнения бизнес-процессов и управления работой компании
А. Функциональное и информационное обследование предприятия
Б. Определение миссии компании, иерархия целей, разработка функциональных моделей существующей («как есть») организации бизнес-п
В. Анализ организации бизнеса
Г. Разработка функциональных и информационных моделей рациональной («как должно быть») организации бизнес-процессов
...
Полное содержание
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   19

Организационная структура управления (ОСУ) – это внутреннее устройство любой производственно-хозяйственной системы, т.е. принцип организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Приведем основные понятия, связанные с организационными структурами компаний.

Звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена может выступать подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию или совокупность функций. К понятию звена относят также руководителей.

Ступень управления – совокупность звеньев, находящихся на одном уровне иерархии управления.

Департаментизация (департаментализация) – процесс организационного обособления выполнения отдельных видов работ, т.е. процесс деления компании на отдельные звенья упраления (отделы, сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять на вертикальные и горизонтальные.

Горизонтальные связи – связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Эти связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Основное предназначение горизонтальных связей – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении общих задач и возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) – это связи руководства и подчинения. Необходимость в таких связях возникает при иерархичности системы управления, т.е. при наличии нескольких уровней в управлении компанией. Эти связи служат каналами передачи распоряжений и отчетной информации.

Связи в структуре управления могут быть по своему характеру также линейными и функциональными.

Линейные связи – связи подчинения по всему кругу функций; предусматривают прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи – связи подчинения в пределах реализации определенных функций управления, носят совещательный, рекомендательный характер.

Важнейшие требования, которым должна соответствовать организационная структура компании, следующие /1/:

  • Соответствие генеральной цели развития корпорации.

  • Адаптивность структуры управления, т.е. способность приспосабливаться к новым задачам и условиям внешней и внутренней среды компании.

  • Возможность эффективного воздействия на конечные технико-экономические показатели деятельности корпорации на всех этапах (фазах) жизненного цикла.

  • Обеспечение оптимального уровня централизации руководства корпорацией, как правило – снижение числа связей, замкнутых на первого руководителя.

  • Персональная ответственность исполнителей: одна функция – один ответственный - тот, кто ее осуществляет.

  • Структура должна обеспечивать высокий уровень управляемости и способствовать таким образом сокращению общей численности административно-управленческого персонала.

  • ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется объективными требованиями сохранения устойчивости системы и тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов. Вместе с тем, в рамках ОСУ протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество. История развития менеджмента в ХХ, начале ХХI веках показывает значительную эволюцию ОСУ. Анализ эволюции ОСУ предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии к решению этого вопроса можно принять следующую классификацию (Рисунок 3.1.).


Механистическая (бюрократическая) структура – это «жесткая» иерархия, как пирамида управления. Такие структуры функционируют подобно хорошо работающей машине.

Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Их отличает гибкость и адаптивность. Для таких структур характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне.



В больших организациях, в том числе в корпорациях, действуют многоуровневые ОСУ, которые разделяют на стратифицированные и совмещенные ОСУ.

В стратифицированных ОСУ на верхнем уровне управления используется один тип структуры управления, а на более низком - другой.

В отличие от этого, в совмещенных ОСУ на одном и том же уровне применяются по два и более типов управления. Это порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.

В первой половине ХХ века доминирующими были линейные и функциональные ОСУ, позднее – их комбинации. Следующим шагом стал практически повсеместный переход крупных западных корпораций к дивизиональным структурам. Такой переход стал значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно-технического развития производства.

Однако наряду с положительными моментами этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов и увеличению затрат на содержание административно-управленческого персонала. Поэтому в крупных компаниях создаются подразделения (отделения по выпуску определенного вида продукции, реже по региональному или рыночному признаку), которые наделяются значительной хозяйственной самостоятельностью 7. В последствии такие отделения послужили основой современных центров прибыли и реализации, центров инвестиций и т.д. По мере развития концепции стратегического управления такие центры стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) – внутрифирменные подразделения, которые могли отвечать не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - прибыль.

Одной из главных проблем ОСУ постепенно становилась проблема гибкости, адаптивности к изменениям внутренней и внешней среды. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур управления, внедряя новые элементы управления в «старый» костяк. Возникли варианты ОСУ, получившие общее название программно-целевых структур (с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д.). Программно-целевые структуры от структур
механистического типа отличает то, что они призваны управлять всей системой как единым объектом, ориентированным на определенную цель. Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные структуры. Крупные корпорации интегрируют такие структуры в свой менеджмент.

Таким образом, эволюция ОСУ однозначно показала, что универсальной структуры нет, и процесс поиска будет продолжаться. Следует отметить, что существуют сторонники такой точки зрения, что идеальной ОСУ не существует и не может быть.
Сторонники такой точки зрения относятся к так называемой концепции «размороженной системы» или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация.

Не отрицая важность самоорганизации, менеджмент всего мира ведет поиск эффективных ОСУ. Признается, что основными факторами, которые будут влиять на этот процесс, будут:
  • Преобладание значения информации над другими производственными факторами – самое крупное изменение в современной экономике.
  • Возрастание роли человеческого фактора.
  • Доминирование рынка крупных корпораций, которые имеют огромное преимущество в эффективности перед рынком предприятий.

Таким образом, тенденция формирования оптимальной рыночной структуры должна привести к выработке стратегии, ориентированной на создание мощной корпоративной основы экономики. Возникает вопрос: какова же должна быть организация таких корпораций в будущем? Ответить на этот вопрос однозначно невозможно, вместе с тем, во второй половине ХХ, начале ХХI веков в ряде наиболее эффективных компаний происходили процессы, которые позволяют сделать некоторые предположения.

Эдхократические организации8. Эдхократия – это одновременно и ОСУ и управленческий стиль, где важнейшим параметром является компетентность. Вокруг данного параметра строится вся управленческая деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях персонала, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д. Отсюда следует, что ОСУ эдхократической организации порой жестко не определена, иерархическое строение ее может довольно часто изменятся, у менеджеров довольно часто нет жесткой привязке к определенной сфере деятельности. Наиболее эффективен данный тип ОСУ для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консультационно-нововведенческая деятельность и т.д.

Многомерные организации 9. Переход к данной ОСУ был
обусловлен невысокой эффективностью девизиональной структуры, которая не обеспечивала необходимую координацию разных подразделений корпорации, использующих общие источники химического сырья. Основная идея многомерных организаций по Р.Акоффу заключается в следующем:
  1. Каждое подразделение в многомерной структуре может быть организовано как и компания в целом.
  2. Многомерные структуры применимы абсолютно к любому подразделению организации.

Это дает возможность предоставления автономии подразделениям компании и создает некоторое подобие рынка внутри нее. Преимущества многомерной ОСУ состоят в следующем:
    • максимально благоприятные условия для делегирования полномочий;
    • четко фиксируемый уровень эффективности – получаемая прибыль;
    • автономность реорганизации отдельных подразделений.

Партисипативные организации 10 . Организации такого типа, прежде всего, связаны с проблемой человеческого фактора. Построенные на участии работников в управлении, они предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся их работы.

Такие организации представляются весьма эффективными при соблюдении следующих условий:
    • четкого разделения власти, иерархии и демократии, с тем чтобы исключит вмешательство работников в профессиональные (чисто технические) вопросы руководителей;
    • формирования действительно системы самоуправления, а не отдельных ее элементов (как это было в СССР).

Сетевые организации. В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления, и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний.

Процесс децентрализации и разукрупнения связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них – к сетевым организациям. Сетевая форма организации получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежная форма выживания предприятий в условиях жесткой конкуренции. Сетевые организации объединяются на основе двух противоположных принципов – конкуренция и кооперация. Переход к сетевой организации, как правило. Происходит постепенно, традиционная иерархия замещается на структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические структуры. При этом существенно меняется роль менеджеров, практически исчезает иерархия. Отмирает большая часть контрольно-распорядительных функций менеджеров, появляются функции, связанные с лидерствомв данном коллективе. Главным становится подбор команды, организация совместной работы, обучение и представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид – виртуальные структуры.

Виртуальные структуры. Данный тип организации представляет собой сеть делового сотрудничества, включающий основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение: поставщики, потребители и т.д., работа которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и телекоммуникационных средств. Именно эти технологии и средства вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они создают условия не обязательного физического наличия менеджеров на рабочих местах. При такой системе происходит лишь объединение особых способностей в систему, которая способна произвести новую стоимость, но не возникает физического коллектива как организации. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и, очевидно, будет широко использоваться в ХХI веке.


3.2. Компания как экономический субъект. Представление корпорации как бизнес-системы


Современная корпорация является комплексом различных и не всегда жестко связанных друг с другом видов деятельности (бизнеса). Например, грузовые перевозки, терминально-складская деятельность, транспортная логистика, ремонт грузового подвижного состава являются взаимодействующими, но не жестко связанными видами деятельности. При этом в корпорации могут быть выделены виды деятельности с различной степенью взаимодейстия – жесткостью связей. Грузовые и пассажирские перевозки, ремонт и текущее содержание пути и подвижного состава. Отлаженное взаимодействие административной, производственной, финансовой, информационной и коммуникационной сфер деятельности имеет важнейшее значение для успешного функционирования корпорации.

Любая компания, по сути, создается и развивается для бизнеса (является формой жизнедеятельности бизнеса, и в этом смысле она вторична по отношению к бизнесу), поэтому рассматривать компанию необходимо как бизнес-систему, ориентированную на определенные результаты бизнеса как финансовые, так и производственные.

 Бизнес-система – это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции или услуг с целью получения дохода (прибыли). Под продукцией понимают товары, услуги и документы. Бизнес-система является проекцией миссии, целей и стратегий бизнеса и компании. По сути бизнес-системой могут считаться:
  • компания в целом;
  • отдельные структурные подразделения;
  • группы структурных подразделений, выполняющие однотипные процедуры.

Важно отметить, что вопросы формирования и совершенствования структурных элементов компании (бизнес-процессов, функционально-организационной структуры) и распределения персонала являются тесно увязанными и совершенствование каждого из них по отдельности может привести к неэффективному менеджменту компании.

Важнейшими задачами, которые необходимо решать для достижения целей успешного бизнеса и эффективного менеджмента являются /1/:

А. Формирование компании в виде согласованной и непротиворечивой бизнес-системы, для которой справедливы следующие утверждения:
  • миссия компании определена, зафиксирована и известна всем сотрудникам компании;
  • иерархия целей компании соответствует миссии и определяет долгосрочные ориентиры развития;
  • тактические задачи соответствуют иерархии целей и определяют текущие задачи;
  • планы работы компании представляют собой комплекс мер, направленных на достижение намеченных целей и задач;
  • выбраны единицы измерения и разработана технология проведения измерений всех видов затрат и результатов деятельности компании;
  • бизнес-процессы структурированы, описывают последовательность операций, информационные потоки управления, исполнителей, результаты;
  • системы и средства автоматизации обеспечивают своевременную поддержку бизнеса.

Б. Создание организационной структуры и системы управления, направленных на:
  • достижение иерархии целей, решение тактических задач, выполнение разработанных планов;
  • планирование и организацию работы, обеспечивающих прибыльность деятельности компании;
  • распределение полномочий, ответственности и доходов, обеспечивающих стимулирование работы сотрудников;
  • создание для всех сотрудников компании системы ценностей, соответствующей целям компании.

В. Повышение эффективности выполнения бизнес-процессов по всем функциональным направлениям организационной деятельности:
  • преобразование укрупненных стратегий работы компании в планы действий структурных подразделений (планирование);
  • обеспечение согласованности выполнения производственных операций в подразделениях компании или предусмотренной реакции на события (координация);
  • обеспечение такой организации работ, при которой компания работает с максимальной отдачей, сохраняя оптимальный резерв ресурсов, и своевременно реагирует на изменение внешних условий (управление ресурсами);
  • проведение в жизнь согласованной политики через все структурные подразделения компании (реализация политики).

Г. Обеспечение информационной поддержки выполнения бизнес-процессов и управления работой компании, т.е. создание корпоративной информационной системы, информация в которой является:
  • точной, адекватной существующей задаче;
  • своевременной, поступающей до принятия соответствующих решений;
  • полной, затрагивающей все аспекты принимаемого решения;
  • имеющей непосредственное отношение к существу дела;
  • удобной в использовании, т.е. краткой.

Организационная структура является стержнем, а структура бизнес-процессов – основой функционирования бизнеса. При этом организационная структура и структура бизнес-процессов – взаимосвязанные и взаимоопределяющие элементы жизнедеятельности компании (бизнеса).

Как было отмечено, развитая компания является системой различных и не всегда взаимоувязанных отдельных направлений деятельности (бизнесов).

С позиций успешности бизнеса можно выделить следующие основные этапы процесса совершенствования компании:

А. Функциональное и информационное обследование предприятия. Цель этого этапа состоит в сборе подробной информации о направлениях работы, решаемых задачах, приоритетах, показателях развития, показателях эффективности, организационной структуре, выполняемых функциях, сопутствующих им материальных, финансовых и информационных потоках, взаимодействии с внешними абонентами, используемых средствах автоматизации и др.

Б. Определение миссии компании, иерархия целей, разработка функциональных моделей существующей («как есть») организации бизнес-процессов. Цель этого этапа состоит в формальном представлении собранной информации в соответствии с согласованной целью проекта.

В. Анализ организации бизнеса. Оценка эффективности существующей организации бизнес-процессов. На этом этапе выделяются показатели эффективности бизнес-процессов, выполняется анализ существующего уровня и методов их информационной поддержки, функционально-стоимостной анализ, выделение центров затрат, динамический анализ загрузки и распределения ресурсов и др.

Г. Разработка функциональных и информационных моделей рациональной («как должно быть») организации бизнес-процессов в соответствии с установленной иерархией целей предприятия. На этом этапе проводится также формирование предложений по совершенствованию организационной структуры, системы управления предприятия и системы информационной поддержки бизнес-процессов.

Д. Оценка эффективности предлагаемых решений. На этом этапе рассчитываются показатели эффективности бизнес-процессов, соответствующих моделям «как должно быть», проводится их сопоставление со значениями, полученными для моделей «как есть», анализ различий.

Таким образом, бизнес-система является производной от миссии, целей и стратегии компании, то есть указанные элементы определяют бизнес-процессы (производственную структуру компании), а последние в свою очередь организационную структуру управления компании (иерархию подразделений, распределение полномочий и ответственности) и наконец, названная структура определяет систему кадрового обеспечения бизнес-процессов.

Современную корпорацию можно представить как бизнес-систему, основные элементы которой показаны на рисунке 3.2.

Направления деятельности – это различные виды бизнеса, продукции или услуг, осуществляемые или производимые корпорацией. Различаются производственные и функциональные направления деятельности. Производственными видами деятельности, например, могут быть грузовые перевозки по отдельным родам важнейших видов грузов, требующих специализированный тип вагонов: наливные, в том числе, нефть, мазут, бензин: автомобили, скоропортящиеся грузы, хлебные и т.д.



Функциональными направлениями деятельности (функциональные области, см. тему 1) - бухгалтерский учет, материально-техническое снабжение, кадровая работа, управление финансами, управление производством и др.

Функции управления корпорацией – это устоявшиеся и, как правило, стандартные для различных компаний виды деятельности (функции), направленные на организацию работ и управление компанией. К функциям корпоративного менеджмента относятся: формирование целей корпорации, ее миссии и стратегии;
  • планирование;
  • организация;
  • координирование;
  • мотивация;
  • контроль.

Организационная структура управления корпорацией предполагает состав и иерархию управленческих подразделений корпорации (департаментов, отделов, служб, блоков, дивизионов) в соответствии с выбранной организационной структурой корпорации (дивизионально-продуктовая, дивизионально-региональная, глобально-продуктовая, глобально-региональная, дивизионально-потребительская, линейно-функциональная, матричная, бригадная и др.)

Бизнес-функции корпорации – обособленные виды деятельности, направленные непосредственно на выпуск продукции или услуг с целью получения корпорацией дохода (прибыли). Бизнес-функции компании определяются:

1. Этапами производственного цикла (например, закупки, производство, сбыт и т.д ).

2. Компонентами производственного обеспечения (например, техническое оснащение, обеспечение энергоресурсами, связью, транспортом и т.д.)

3. Функциональными направлениями деятельности (см. выше).

В современном менеджменте выделяют две модели управления корпорациями: функциональную и процессную. Все остальные являются лишь их практическими примерами, как в «чистом» виде, так и в сочетании различных комбинаций.

3.3. Функции, функциональные направления, функционально-структурная модель менеджмента


Согласно теории корпоративного управления моделирование бизнес-системы и организационной структуры компании может базироваться на функционально-структурном подходе, являющемся методической основой описания компании как комплекса функций - структурированных процедур, выполняемых технологическими и функциональными единицами в процессе жизнедеятельности компании.

Функции управления корпорацией формируются в соответствии с этапами управленческого цикла и находятся в тесной связи с бизнес-функциями компании, формируя целостную систему корпоративного менеджмента и позволяя специализировать отдельные органы управления и труд отдельных менеджеров. Функции отдельных органов управления и отдельных менеджеров устанавливаются соответствующими внутрикорпоративными нормативными документами: уставом корпорации, инструкциями, регламентами, указаниями, должностными инструкциями и т.д. Общий характер взаимосвязей основных функций менеджмента представлен на рисунке 3.3.



Если перечень основных функций менеджмента для различных компаний относительно постоянный, то содержание этих функций определяется так называемым деревом целей корпорации (иерархией целей), начиная с миссии и философии и заканчивая каждым конкретным бизнес-процессом корпорации.

Планирование – это определение путей достижения целей компании, последовательности действий и количественное выражение основных показателей работ. По срокам планирование делится на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное и краткосрочное (текущее или тактическое).

Организация – как функция менеджмента – деятельность, направленная на:
  • формирование технологической основы производства (набор технических средств и технологии);
  • формирование производственной структуры компании (состав цехов, производств и служб);
  • организация слаженной работы всех подразделений компании;
  • создание офиса (офисов) компании;
  • формирование корпоративной культуры;
  • обеспечение выполнения плановых заданий.

Мотивация – обеспечение высокопроизводительной работы всего персонала по реализации планов компании. Эта функция предусматривает разработку и реализацию механизма материального и морального стимулирования персонала корпорации.

Контроль – процесс получения информации об отклонениях фактических значений тех или иных параметров от их плановых значений. Контролю подвергаются следующие параметры: соблюдение технологии производства, норм и нормативов, соответствие продукции и услуг установленным стандартам качества, уровень важнейших технико-экономических показателей, общие тенденции развития бизнес-процессов компании, работа отдельных исполнителей, в том числе менеджеров. Контрольная информация используется в ходе координации, в силу чего эти функции порой объединяют в единую систему управления – контролинг. Виды контроля корпоративной деятельности представлены в таблице 3.1. /3/

Таблица 3.1.

Вид контроля
Содержание

Бюрокра-тический контроль
Руководством к действию персонала являются предписанные правила и процедуры (регламенты), указывающие наилучшие способы достижения результатов. Стандартное поведение работника дает стандартный результат, не требующий элементов творчества. Этот вид контроля необходим, в частности, при обеспечении безопасности процесса производства.

Соблюде-ние стандартов
Бизнес-процессы стандартизируются с точки зрения параметров входа, процессов, выхода с целью обеспечения высокого качества продукции и услуг.

Соблюде-ние бюджетов
Контролируется распределение ресурсов между подразделениями корпорации.

Рыночный контроль
Наиболее надежный индикатор реального положения дел и эффективности деятельности корпорации. Показатели: котировка акций, скорость возврата инвестиций, себестоимость и цены на продукцию (услуги).

Контроль на выходе
Конечные результаты деятельности корпорации (объем продаж, доля на рынке, качество продукции и услуг, рентабельность продаж)

Анализ – предусматривает выявление причин отклонения фактических показателей от плановых с целью дальнейшей корректировки действий по устранению недостатков и усилению положительных достижений деятельности отдельных бизнес-процессов и корпорации в целом.

Все перечисленные функции корпоративного менеджмента взаимоувязаны, переходят одна в другую, образуя управленческий цикл (рисунок 3.3.). Сбой в обеспечении одной из функций менеджмента может привести к перебоям в работе всей бизнес-ситемы. Поэтому целью координации (координирования) является согласование всех функций корпоративного менеджмента и корректировка при необходимости каждой из них.

Пример возможных основных решений по функциям менеджмента представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Состав возможных основных решений по функциям менеджмента (пример) /1/

Функция менеджмента
Типичные управленческие решения

Формирование целей
Принятие миссии компании

Формирование целевых параметров

Принятие стратегической концепции компании

Утверждение целевых параметров развития компании

Планирование
Формирование производственной программы компании

Формирование бюджета компании

Определение источников финансирования

Принятие финансового плана компании

Утверждение плана реализации продукции (услуг)

Утверждение штатного расписания

Организация
Создание компании

Выбор организационно-правовой формы компании

Утверждение положений о службах и должностных инструкций

Создание новых или упразднение существующих подразделений компании

Открытие филиала или создание дочернего акционерного общества

Контроль
Контроль безопасности производства

Контроль расходования средств компании

Контроль исполнения бюджета компании

Контроль качества продукции и услуг

Учет
Бухгалтерский учет

Ведение реестра имущества компании

Инвентаризация имущества

Налоговый учет

Учет износа и состояния основных средств

Анализ
Оценка финансового состояния компании

Анализ работы служб и подразделений

Анализ исполнения плана реализации продукции или услуг

Анализ достижения целевых параметров компании

Анализ исполнения производственной программы

Координация
Контроль качества продукции, анализ причин предъявления претензий и рекламации со стороны потребителей, оценка уровня возникших по этой причине потерь компании, разработка мер по их устранению в будущем, принятие соответствующих планов, программ, организация соответствующих мероприятий по их реализации и т.д.


Функции корпоративного менеджмента соответствуют этапам управленческого цикла и действуют в отношении бизнес-функций корпорации. Возможная структура функций менеджмента приведена на рисунке 3.4. Пересечения строк и столбцов матрицы определяют конкретные функции менеджмента в рамках соответствующей бизнес-функции. Функционально-структурная модель компании строится путем наложения функциональной модели компании (в основе которой лежит движение капитала, последовательно проходящего фазу приобретения средств производства и найма рабочей силы, фазу непосредственного производства и фазу сбыта готовой продукции) на структурную (организационную) модель компании (в основе которой - на универсальный принцип разделения труда, закрепление разделенных технологических функций/операций за структурными подразделениями - цехами, участками, бригадами, отделами, службами и т. д.).

Функциональная структура компании позволяет ответить на чрезвычайно важный для менеджеров вопрос - что необходимо делать, а именно:
  • Приобретать средства производства (какие, в каком количестве, по какой цене)?
  • Нанимать рабочую силу (кого, в каком количестве, с какой заработной платой)?
  • Заниматься производством (что, сколько, с какими издержками)?
  • Налаживать сбыт (что, в каком количестве, по какой цене)?

Отвечать на эти вопросы необходимо по каждому из видов деятельности и для каждой производимой компанией группе товаров. Задача значительно усложняется для многопродуктовых и диверсифицированных/осуществляющих различные виды деятельности (бизнеса) компаний.

Структурная (организационная) модель позволяет ответить на другой чрезвычайно важный вопрос: кто это будет делать? Объединение двух моделей приводит к построению организационно-функциональной структуры компании по одному из известных типов: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная структура компании и т.д. Структурно-функциональная модель управления отвечает на вопросы: что необходимо делать и кто это будет делать? В основе ее реализации лежат три документа: «Положение об организационной структуре компании», «Положение о подразделении» и «Положение о должностных обязанностях». Принципиальная схема функционального управления приведена на рисунке 3.5.

Суть функционального управления – контроль за исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний руководителя - эксперта. Норма управляемости, т.е. научно-обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5±2 человека. Определяющий параметр эффективности – профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными.

Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю нужно контролировать исполнение всех
технологий, а это непросто. Кроме того, при всех изменениях условий, руководитель должен внести корректировки в технологии, довести их до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения. Принятие решений замыкается на руководителе. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнитель (подчиненный) не видит своего вклада в результатах деятельности корпорации.


Рисунок 3.4.

Структура функций менеджмента /1/
Этапы управленческого цикла
Формирование целей
Планирование
Организа-ция
Учет
Анализ
Контроль
Координа-ция



Бизнес-функции менеджмента
Бизнес-система





















Планирование финансов

Персонал





















Инновации





















Инвестиции





















Проекты





















Финансы





















Снабжение





















Координация финансов

Сбыт





















Качество





















Маркетинг





















Экология





















Безопасность





















Риски





















Финансовый контроль

Международная деятельность





















Собственность и ценные бумаги





















Коллегиальные органы





















Корпоративная информационная система





















Финансовый анализ

Экономическая безопасность





















Прочие
























Главными недостатками такой организации является низкая степень гибкости (возможности приспосабливаться к внешним изменениям) и высокий уровень иерархичности. Перечисленные недостатки сказываются на управленческих затратах по координации деятельности, и определяют границы эффективного применения функционально-структурной модели: стабильная внешняя среда, стабильные рынки, стандартный продукт, имеющий большой недифференцированный спрос со стороны потребителей, невысокий темп научно-технического прогресса и т. д.


3.4. Понятие бизнес-процесса, основные виды бизнес-процессов, процессный подход в менеджменте


Вместе с тем компания - это не только технологический процесс и организационно-функциональная структура, но и экономический субъект, исповедующий принцип соотнесения результата и затрат при стремлении к превышению первого над вторым. Бизнес - это деятельность, осуществляемая с целью получения дохода, прибыли или другой выгоды.

Если компания рассматривается как экономическая структура, то представляется очевидным предположение, что всю ее деятельность можно разделить не только на технологические и функциональные части, единицы, но также и на экономические части, единицы. Что же считать такой экономической единицей, на основании которой можно строить структуру компании как экономической организации?

Известно, что любое экономическое отношение предполагает, по крайней мере, наличие двух субъектов - покупателя и продавца (производителя и потребителя) без которых экономические отношения не становятся именно экономическими, а продукт труда не принимает экономическую форму товара.

Таким образом, продукт, услуга должны иметь своего потребителя. Деятельность компании, ориентированная навыпуск продукции или оказание услуг конкретным потребителям может быть представлена в виде совокупности процессов.

Процесс 11 это логическая последовательность действий (набор операций), в ходе которых потребляются ресурсы (в широком смысле - как материальные, так и не материальные) и в результате которых производится определенная продукция или услуга в широком смысле. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, технологии) и управляется конкретным исполнителем (группой) (рисунок 3.6.).

Таким образом, процесс ориентирован на потребителя, на удовлетворение его конкретной потребности, поэтому между потребителем и конкретным исполнителем должна быть установлена обратная связь.

Все это представляется очевидным, когда мы рассматриваем отношения между самостоятельными, независимыми, суверенными экономическими субъектами. Если перенести этот подход на внутреннюю среду организации (на внутрикорпоративную иерархию), то в данном случае компания становится организацией,
в которой существуют и производители, и потребители продуктов труда, услуг. Причем это распространяется на всю деятельность компании, на весь оборот капитала.

В этой связи становится непринципиальным вопрос: принимает или нет экономическую форму товара такая деятельность. Говоря о внутрикорпоративной иерархии, мы оставляем в стороне рыночную форму экономической организации.

Если же компания «перемещает» продукт труда или услугу за пределы организации, то возникают «нормальные» производители и потребители (продавцы и покупатели), которые могут действовать как в рамках рыночной экономической организации, так и в рамках контрактной системы (они имеют дело с товарами как экономической формой продукта труда, услуги).

Таким образом, хозяйственная деятельность компании может быть раздроблена на экономические единицы, за каждой из которой стоит конкретный потребитель как внутри компании, так и за ее пределами. При таком подходе, называемым процессным, для анализа компании как экономической системы (бизнес-системы) используется категория, которой является бизнес-процесс. Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие бизнес-процесс как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата.

Наряду с этим, важно подчеркнуть, что бизнес-процесс 12 – это процесс, направленный на производство продукции или выполнение услуги, обладающей потребительской ценностью (стоимостью) и получения корпораций дохода, прибыли или другой выгоды.

С учетом отмеченного, уточним определение бизнес-процесса. Бизнес-процесс это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один вид ресурса или более, а «на выходе» в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя (потребительскую ценность/полезность). Вместе с тем, бизнес-процесс внутренне предполагает необходимость соотнесения результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической единицей организации. При этом для того, чтобы достичь цели бизнеса необходимо помнить, что бизнес-процесс осуществляется для клиента процесса, т.е. для того, кто потребляет результат процесса, поэтому целью бизнес-процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. В противном случае продукция (услуга) не будет реализована и корпорация не достигнет цели своего бизнеса – не получит дохода, прибыли или другой выгоды.

Согласно процессной модели управления бизнес-процесс делится на элементы, каждый из которых также имеет конкретные измеряемые «входы» (ресурсы) и «выходы» (результаты). Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Важно подчеркнуть, что контролируются не технология, а границы бизнес-процесса. Подчиненный (исполнитель) вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата. Таким образом, возрастает роль исполнителя, существенно возрастают требования к его квалификации. Руководитель в данном случае уже не является функциональным управленцем, специалистом – экспертом. Он – менеджер, заинтересованный в достижении конечного результата.


Рисунок 3.6.



Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального руководителя – эксперта или администратора.

Хрестоматийным примером бизнес-процесса является разработка нового продукта. В этом случае отсутствуют внешние по отношению к компании потребители данной деятельности. Потребитель разработки нового продукта - это производственное подразделение компании, которое будет его создавать,
маркетинговое подразделение фирмы, которое будет доводить до конечного потребителя этот новый продукт, сам менеджмент компании, который, разрабатывая стратегию, не может не принимать в расчет создание новых продуктов и т. д. Таким образом, все конечные потребители этой деятельности являются частями внутрикорпоративной иерархии (компании).

Выделение в рамках компании бизнес-процессов базируется на определенных требованиях к таким экономическим единицам организации:
  1. Бизнес-процессы можно идентифицировать и провести соответствующие границы, т.е. определить что относится к бизнес-процессу, а что не относится.
  2. У продукта (услуги), получаемой в результате деятельности в рамках бизнес-процесса должен быть конечный потребитель либо внутри компании, либо за ее пределами.
  3. Границы бизнес-процесса не определяются технологическими или функциональными принципами, в их основе запрос потребителя-клиента.
  4. Ключевыми и важнейшими фигурами в определении границ бизнес-процессов являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты.

На данной методологической базе может быть построена и другая, принципиально отличная от функциональной, структура управления фирмы. В этом случае компания предстанет перед нами не в виде бюрократической организации, построенной на основах технологических единиц, как в производительной, так и в функциональной сферах деятельности компании, а в виде совокупности бизнес-процессов, соотношение между которыми внутри компании не подчиняется принципам административно-бюрократической внутрифирменной иерархии.

Принципиальная схема управления по процессам (целям представлена на рисунке 3.7.

Структура компании, построенная на принципах выделения бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее всего, либо более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процесс увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию - это процесс координации, согласования взаимных интересов, а не административного подчинения.

Главный критерий эффективности процессного управления – достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.



Норма управляемости при процессной модели управления составляет 12±5 человек, т.е. практически в три раза выше по сравнению с функциональным управлением.

Приведем примеры бизнес- процессов. Выше в качестве такового был представлен процесс разработки нового продукта. Дополним возможный перечень бизнес-процессов. Ими могут быть и разработка стратегии, и, например, оплата счетов компании, и выдача кредита, и изучение рынка, и материально-техническое снабжение, и планирование, и поддержка клиентов, и выполнение заказов, и многое другое.

Вряд ли стоит утверждать, что имеются «типовые» виды бизнес-процессов. Все это, на самом деле, индивидуализировано для каждой компании. На выделение бизнес-процессов в конкретной компании оказывают влияние как объективные факторы (производственные мощности, производимые продукты, освоенный рыночный сегмент, утвержденная стратегия и прочие факторы внутренней и внешней среды организации), так и субъективные (пристрастия менеджеров к рискованным или малорискованным решениям, представления менеджеров о деятельности фирмы, ее стратегии, идеологии и т. д.).

Конструирование (выделение/инжениринг) бизнес-процессов их оптимизация (реинжениринг бизнес-процессов - Business Process Reengineering, BPR) в современной теории корпоративного управления становится новым и самостоятельным видом менеджерской деятельности, где правила, если они и действуют, касаются наиболее общих моментов и подходов. Эта деятельность выводит менеджерскую работу за узкие рамки рационального (по сути, инженерного) подхода, создавая широчайший простор творческой инициативе и выработке нестандартных управленческих решений.

В следующем разделе будут рассмотрены возможные способы перехода от структур организаций на основе технологических и функциональных единиц к структурам на основе бизнес-процессов.

Для описания компании как бизнес-системы используются следующие основные понятия.

Основной бизнес-процесс это выполнение услуги (создание конечного продукта), предназначенной для внешнего потребителя и получение дохода от ее реализации.

Вспомогательный бизнес-процесс это выполнение услуги или создание продукта, предназначенного для потребления основным бизнес-процессом.

Категорирование бизнес-процессов зависит, главным образом, от следующих факторов:
  • возможности оказывать влияние на размеры доходов, получаемых от выполнения функций в рамках рассматриваемого бизнес-процесса;
  • уровня доходов компании, связанных с данным видом бизнеса;
  • степени влияния данного вида бизнеса на конечные финансовые результаты деятельности компании в целом (приоритетности данного бизнес-процесса).

Основными потребителями процессного подхода являются специалисты по:
  • стратегическому менеджменту.
  • реинженирингу бизнеса.
  • менеджменту качества.
  • оперативному управленческому учету и оперативному менеджменту.
  • внедрению «бережливого производства».

Процессное управление (Business Process Management), ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных достижений становится сегодня предпочтительным, так как оно:
  • приводит к сокращению «этажей власти» за счет увеличения нормы управляемости;
  • обеспечивает точное определение результатов деятельности как общих, так и личных;
  • позволяет существенно сократить количество работающих за счет сокращения ненужных работ;
  • придать деятельности компании целенаправленность;
  • сформировать эффективную систему мотивации работы персонала.



3.5. Принципы перехода от функционально-структурной к процессно-ролевой модели менеджмента


Для корпораций, управление которыми базируется на экономических единицах - бизнес-процессах, необходима не функционально-структурная модель управления, а модель, использующая принципы процессного управления. Такая модель в науке корпоративного управления получила название процессной (Business Process Management) (отдельные авторы называют ее процессно-ролевой). Именно поэтому все больше отечественных предприятий переходит на процессную модель управления. Она основана на выделении бизнес-процессов, их анализе и совершенствовании. Такой метод хранит в себе резервы для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы, помогает координировать взаимодействие подразделений и позволяет улучшить качество производства продукции и обслуживания клиентов. Среди преимуществ процессного управления можно выделить простоту оптимизации и оценки как самих процессов с точки зрения их организации, синхронизации, взаимной согласованности, так и потребляемых ими ресурсов.

В действующих корпорациях процессно-ролевую модель внедряют путем преобразования функционально-структурной модели компании в процессно-ролевую. Такой переход предполагает реализацию следующей схемы преобразований:

1) Функциональную модель фирмы трансформируется в процессную модель.

2) Структурная модель компании преобразуется в ролевую модель.

3) Проводится наложение двух вышеуказанных моделей.

Рассмотрим подробнее эти шаги.

Преобразование функциональной модели в процессную осуществляется путем замены совокупности функций деятельности на совокупность бизнес-процессов. То есть компания описывается как бизнес-система.

Описание компании как бизнес-ситемы позволяет расширить перечень вопросов, на которые менеджер может получить адекватные ответы. Это - не только что необходимо делать?, но и кому поручить? когда осуществить? с каким качеством? Следовательно, менеджер из пространственной сферы переходит в сферу пространственно-временную, т. е. его деятельность из статической превращается в динамическую.

Качественные изменения претерпевает и структурная модель компании, превращаясь в ролевую, что в свою очередь расширяет представления менеджера об управляемом объекте. Помимо ответа на вопрос - кто будет делать? - менеджер имеет возможность получить и ответы на другие вопросы: кому поручить? когда осуществить? с каким качеством? Таким образом, обе и процессная и ролевая модели компании отвечают практически на одни и те же вопросы (именно поэтому данную модель можно называть процессной).

Процессный подход в управлении компанией формирует предпосылки для устранения недостатков функционально-структурной модели сформировать модель корпоративного управления, обладающую новыми свойствами, позволяющими заметно поднять общую эффективность функционирования компании.

Описанный выше процесс перехода от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой на основе выделения бизнесс-процессов (описания компании как бизнес-системы) представлен на рисунке 3.8.).

Рисунок 3.8.

Переход от функционально-структурной модели к процессно-ролевой