М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание 6.8. Теоретические основы применения аутсорсинга 6.9. Особенности применения аутсорсинга в управлении бизнес-процессами корпорации 7.1. Виды и особенности корпоративных стратегий Сбалансированное стратегическое управление корпорацией Стратегии обороны Стратегия фокусировки Стратегия сильного роста Стратегия роста Стратегия сокращения Таблица 7.1. Сравнительная типология конкурентных стратегий /2/

Подобный материал:

• Сибирский Энерго Парк Федосеев В. И. Инновационный менеджмент учебное пособие, 674.08kb.
• А. П. Шихвердиев Проект Корпоративный менеджмент учебное пособие, 4246.31kb.
• Руководитель гу регистр сертификации на Федеральном железнодорожном транспорте Владимир, 27.22kb.
• Программа проведения международной научно-практической конференции Тема: «Безопасность, 87.41kb.
• Московский государственный университет путей сообщения (миит) юридический институт, 1893.08kb.
• 1900-1978, российский ученый в области электросвязи на железнодорожном транспорте,, 273.16kb.
• 190701 Организация и управление на транспорте (на железнодорожном транспорте), 172.46kb.
• Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
• Регламентирующие методы управления, 75.96kb.
• А. С. Коляда автоматизированные системы управления на железнодорожном транспорте конспект, 1555.88kb.

6.8. Теоретические основы применения аутсорсинга

Теоретической основой современных технологий управления персоналом и повышения эффективности управления бизнес-процессами в определенной степени является теория управления известных американских корифеев менеджмента Роберта Каплана и Дэвида Нортона, которые отмечают «Ценность нематериальных активов измеряется тем, насколько близко их цели соотносятся со стратегией компании...».

Основными критериями, определяющими возможность аутсорсинга отдельных бизнес-процессов и функций являются (рисунок 6.2.):

• Близость к основной деятельности компании.
  
• Уровень «ноу-хау».
  

Оценка значимости бизнес-процессов для корпорации может проводится также при помощи матрицы «уровень стратегической важности-качество и обеспеченность ресурсами» (Бостонская матрица) (рисунок 6.3.)

1. «Звезды» - значительная стратегическая важность бизнес-процесса (функции), высокое качество и обеспеченность ресурсами, для инсорсинга по-видимому потребуются дополнительные инвестиции (ресурсы) в развитие, но вкладывайте ровно столько, сколько необходимо.

2. «Дойные коровы»- невысокая стратегическая важность, высокое качество и обеспеченность ресурсами – «зрелые» бизнес-процессы (функции), необходимо заботливо сохранять достигнутые позиции, частичный аутсорсинг способствует ускорению развития, в будущем может перейти в 1 или 3.

3. «Собаки»- невысокая стратегическая важность, качество и обеспеченность ресурсами, нужно выходить из бизнеса, т.е могут быть переданы на аутсорсинг.

4. «Вопросительные знаки»- высокая стратегическая важность, но невысокое качество и обеспеченность ресурсами – «это трудный ребенок», надо все продумать, может быть передано в дочернее зависимое общество.




Другие мотивы аутсорсинга – это возможности привлечь те компетенции, которые в организации отсутствуют. Именно эта мотивация является доминирующей, когда речь идет об аутсорсинге информационных систем.

Ключевым является то, что современные инструменты управления персоналом и бизнес-процессами являются частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия или кооперации. При этом, если компании нужно поддержать корпоративную стратегию соответствующим уровнем управления (персоналом, бизнес–процессами, информационными системами), то никто кроме нее самой не сможет правильно построить координацию и выстроить управление этими направлениями так, как надо ей самой. Аутсорсинговые компании не заменят и не придумают стратегии.


Рисунок 6.3.

Оценка бизнес-процессов при помощи матрицы «уровень стратегической важности-качество и обеспеченность ресурсами» (Бостонская матрица) /6/

6.9. Особенности применения аутсорсинга в управлении бизнес-процессами корпорации

Применение аутсорсинга должно обеспечить следующие преимущества:

• Сокращение и усиление контроля за издержками производства
  
• Фокусирование организации на основной деятельности
  
• Получение доступа к современным технологиям и ноу-хау
  
• Освобождение внутренних ресурсов для других целей
  
• Освобождение от необходимости приобретать и содержать оборудование, здания, технологии, необходимые для передаваемых на аутсорсинг бизнес-процессов и функций
  
• Использование преимуществ модернизации и привлечение квалифицированных специалистов
  
• Сокращение неуправляемых факторов (например, снабжение)
  
• Разделение рисков
  

Экономическим критерием для передачи работ или услуг (функции, бизнес-процессов) сторонним организациям является непревышение затрат на их выполнение после передачи сторонним организациям над затратами при выполнении этих работ собственными силами (неудорожание работ). Снижение затрат может быть достигнуто за счет сокращения численности и ликвидации процессов, утративших коммерческую привлекательность для компании. При этом должно быть достигнуто:

• сокращение общей численности работников, занятых в компании;
  
• сокращение потребностей компании в производственных фондах, необходимых для выполнения данных работ (оборудования или отдельных узлов);
  
• сокращение материальных запасов (запасных частей);
  
• сокращение затрат электроэнергии и топлива на производственные нужды;
  
• повышение производительности труда при проведении данных работ за счет специализации;
  
• повышение качества работ за счет усиления ответственности аутсорсера при выполнении договорных обязательств.
  

Передача работ на сторонним организациям может быть связана с определенными рисками, во многом зависящими от видов работ и их роли в производственно-технологических процессах. Наиболее серьезными из рисков, приводящим к значительным экономическим потерям, являются:

• сбои в производственной деятельности, обусловленные неисправностью технических средств;
  
• невозможность выполнения производственно-технологических процессов (плановой диагностики, планово-предупредительных ремонтов технических средств, погрузочно-разгрузочных работ и т.д.);
  
• монополизация отдельных видов работ, приводящая к повышению цен.
  

Все возможные риски от передачи работ сторонним организациям должны быть оценены при принятии решения о его передаче сторонним организациям. В случаях, когда уровень ожидаемых рисков велик, работа не может быть передана сторонним организациям. В случае передачи работ сторонним организациям все возможные негативные последствия должны быть максимально учтены при оформлении соответствующего договора между компанией – потребителем и компанией – производителем работ (услуг или функций). Производитель работ должен нести материальную ответственность по возмещению потерь корпорации в случае невыполнения или некачественного выполнения переданных работ.

Исходя из интересов корпорации, передача текущего обслуживания и ремонт технических средств, оборудования и отдельных узлов сторонним организациям возможна в случае, когда для выполнения силами корпорации требуются значительные инвестиционные затраты, в том числе, на:

• создание новых мощностей при отсутствии собственных для обслуживания новых (ранее не используемых) видов технических средств или специфического оборудования;
  
• модернизацию собственной материальной базы на новой технической основе;
  
• обслуживание технических устройств и оборудования (станки с числовым, программным обеспечением, робототехнические устройства и комплексы, компьютеры, высокоточные приборы и оборудование и т.д.), для текущего обслуживания и ремонта которого требуются специально подготовленные кадры высокой квалификации, а также специальное дорогостоящее оборудование;
  
• обучение персонала.
  

Таким образом, решение о передаче текущего обслуживания и ремонта технических средств, оборудования или отдельных узлов, принадлежащих корпорации, сторонним организациям может быть принято в каждом конкретном случае после проведения тщательного анализа /16/:

• наличных мощностей, технического состояния и специализации собственной эксплуатационной базы корпорации и их соответствия потребностям в текущем обслуживании и ремонте по видам используемых в корпорации производственных средств;
  
• потребных капитальных вложений на развитие и модернизацию собственной эксплуатационной базы и их соответствия инвестиционным возможностям корпорации;
  
• рынка услуг, предоставляемых внешними компаниями в сфере текущего обслуживания и ремонта технических средств, оборудования и их отдельных узлов, используемых в корпорации, его соответствия требованиям и потребностям компании; передача какой либо функции на аутсорсинг возможна при наличии хотя бы двух конкурирующих аутсорсеров, при этом отбор исполнителя предполагает проведение конкурса;
  
• возможностей привлечения капитала для развития необходимых для корпорации видов текущего обслуживания и ремонта;
  
• возможных рисков и связанных с ними потерь;
  
• экономической эффективности предлагаемых вариантов организации внешними компаниями текущего обслуживания и ремонта принадлежащих корпорации технических средств, оборудования и их отдельных узлов.
  

Предварительное экономическое обоснование аутсорсинга это оценка и сравнение затрат на производство собственными силами с затратами на приобретение услуг.

При этом наряду с явными затратами необходимо учитывать, так называемые, неявные затраты, (увеличивающие фактическую стоимость услуги аутсорсера по сравнению с рыночной или увеличивающие собственные затраты по сравнению с нормативными) а также альтернативные затраты (производственные мощности, высвобождаемые при аутсорсинге). Преимущества и недостатки каждого конкретного проекта могут быть оценены только при наличии точной информации.

Неявные затраты это:

• Затраты на доставку продукции аутосрсера.
  
• Изменение соотношения постоянных и переменных затрат организации заказчика при обращении к аутсорсингу, как правило постоянные расходы сокращаются (потребности в капитальных вложениях, накладные расходы на управление и планирование).
  
• Увеличиваются управленческие расходы на договорную работу.
  
• Возможность улучшения качества услуг, в том числе за счет использования новых технологий, более квалифицированных специалистов и т.д.
  

Выбор формы аутсорсинга является частью общей программы реструктуризации и оптимизации бизнеса и может включать:

• Выделение внутреннего подразделения в отдельное предприятие;
  
• Создание дочерней компании;
  
• Кооперацию с другими компаниями для создания специализированного совместного предприятия;
  
• Заключение соглашения с независимой организацией-аутсорсером на длительный срок;
  
• Заключение соглашения на выполнение конкретных видов работ на срок действия проекта (разовое сотрудничество);
  
• Передачу части активов компании внешнему аутсорсеру (постоянно или на время действия соглашения).
  

При выборе компании - аутсорсера менеджмент корпорации руководствуется следующими критериями:

• Доверие – насколько опытен, сколько у него клиентов
  
• Надежность – удовлетворяет ли требования своих клиентов
  
• Гибкость – насколько быстро может расширять (сворачивать) свою деятельность
  
• Возможность экономии – обеспечивает нам более низкие затраты по сравнению с другими
  
• Качество – насколько соответствует качество стандартам
  
• Вопросы, связанные с контрактом
  
• Вопросы связанные с контролем
  

При выборе количества аутсорсеров одного вида услуги или продукции менеджменту следует учитывать следующее:

• Наличие нескольких аутсорсеров обеспечивает гибкость при работе с ними, рождается конкуренция между поставщиками, исключается зависимость от них.
  
• При меньшем количестве аутсорсеров легче их контролировать, меньший объем договорной работы
  

Самым большим препятствием при выборе аутсорсера является неразвитый рынок услуг аутсорсинга.


6.10. Документы, регламентирующие применение аутсорсинга в ОАО «РЖД».

Аутсорсинг-проекты в ОАО «РЖД» регламентируются следующими нормативными документами:

• Распоряжение «Об использовании аутсорсинга в ОАО «РЖД» От 31 октября 2006 г. №2164р
  
• Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД», утверждено Ц Якуниным В.И. 27 апреля 2006 г. № 530
  
• Методические рекомендации по подготовке технико-экономических обоснований создания дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД». Утверждено ЦЗ-С Лапидусом Б.М. 27 октября 2006 г. № БЛ-10086
  

Глава 7: Корпоративные стратегии – основной инструмент сбалансированного управления


7.1. Виды и особенности корпоративных стратегий


Важнейшим механизмом развития корпораций выступает стратегическое управление, обеспечивающее сбалансированность развития, как за счет максимальной внутренней интеграции, так и за счет рационального сочетания внутренних факторов и внешнего окружения.

Управление современной корпорацией – это в первую очередь управление определенным набором сфер бизнеса с целью получения синергетических эффектов, называемых в стратегическом менеджменте (теории стратегического управления) «стратегическими соответствиями».

Сбалансированное стратегическое управление корпорацией – это установление эффективного динамического равновесия между различными элементами, инструментом которого выступает стратегический менеджмент.

Современный уровень развития стратегического менеджмента характеризуется многообразием подходов к типизации стратегий, однако единого мнения по данному вопросу нет.

В основе типологии стратегий, предложенной Н.Н.Треневым, лежит специфика роста организации (рисунок 7.1.).

Стратегии обороны и поддержания статус-кво – это стратегии стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает во внимание новых угроз. Таким образом, можно утверждать, что данная стратегия эффективна лишь в случае относительной стабильности внешней среды.

Стратегия фокусировки на ограниченной или специальной возможности применяется при наличии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.

Стратегия сильного роста направлена на увеличении доли организации на перспективном рынке и (или) его захват.

Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.


Рисунок 7.1.

Основные типы стратегий /2/

• На ограниченной возможности
  
• На специальной возможности
  

Иную классификацию стратегий предложил Э.А.Уткин, среди которых выделены следующие виды стратегий:

• Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка.
  
• Стратегия роста – расширение компании, в большинстве случаев через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных предприятий).
  
• Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой (ее разновидностью являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную компанию; стратегия ликвидации – распродажа активов).
  

В своей монографии В.Е.Мащенко приводит классификацию стратегий конкуренции в зависимости от уровня принятия решений (рисунок 7.2.).



В начале 1980 годов М.Портер разработал концепцию эталонных стратегий, в которой выделил конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой – на направлении приложения усилий компании: либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений образуют четыре типа стратегий (рисунок 7.3.).




Спустя десятилетие Томпсон и Стрикленд предложили несколько иную классификацию стратегий:

• Стратегия лидерства по издержкам.
  
• Стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт).
  
• Стратегия оптимальных издержек (сочетание низких издержек при широкой дифференциации).
  
• Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент рынка).
  
• Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).
  

Одной из самых распространенных классификаций стратегических направлений является матрица И.Ансоффа, представленная на рисунке 7.4.



В соответствии с матрицей И.Ансоффа определяют четыре альтернативы:

• Проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках, используя существующую продукцию.
  
• Освоение рынка (развитие рынка) – внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка, используя существующую продукцию.
  
• Разработка продукта (развития продукта) – разработка новой продукции для обслуживания старых рынков.
  
• Диверсификация – разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.
  

Несмотря на различия в квалификационных признаках, применяемых разными авторами для типизации конкурентных стратегий, стратегии можно сгруппировать в четыре группы согласно классификации М.И.Кныша: виолентные (силовые), патиентные (нишевые), коммутантные («приспособительные») и эксплерентные («пионерные») стратегии (таблица 7.1.).

Таблица 7.1.

Сравнительная типология конкурентных стратегий /2/

Авторы классифи-кации стратегий	Стратегия
виолентная	патиентная	Коммутант-ная	Эксплерент-ная
М. Портер	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия фокусирования (на сегменте рынка)	Стратегия дифференциации	Стратегия фокусирования (на новых товарах)
И.Ансофф	Стратегия проникнове-ния на рынок	Стратегия развития рынка	Стратегия развития продукта	Стратегия диверсификации
А.А.Томп-сон, А.Дж.Стрикленд	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек	Стратегия концентра-ции на узком сегменте рынка на основе дифференциации	Стратегия дифференциации