Geum.ru

М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие

Вид материалаУчебное пособие

Содержание


6.1. Понятие «аутсорсинг».
6.4. Опыт применения аутсорсинга.
6.6. Правила применения аутсорсинга.
6.8. Теоретические основы применения аутсорсинга
Подобный материал:
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   19

Второй уровень управления является центром эффективности деятельности ОАО «РЖД», поэтому цели стратегий по функциональным направлениям должны соответствовать стратегическим целям и Матрице стратегического управления ОАО «РЖД» и быть конкретизированы для каждого подразделения и/или вида бизнеса в соответствии с их исходным состоянием.

Особенностью третьего уровня является сосредоточение на конкретных технологических операциях и эффективном использовании всех видов ресурсов в рамках единого производственного процесса.

На третьем уровне формируются стратегии территориальных филиалов (железные дороги), представительств и функциональных филиалов ОАО «РЖД» и/или видов бизнеса. Наряду с этим, разрабатываются функциональные программы мероприятий, предназначенные для решения специфических для рассматриваемого периода времени проблем.

Программы развития подразделений/отдельных видов бизнеса должны быть согласованы по функциональным направлениям деятельности и соответствовать целям и задачам каждого из них.

В рамках каждого функционального направления должны быть сформированы и четко очерчены отдельные задачи, результатом решения каждой из которых является информация о целесообразных управляющих воздействиях в соответствующем функциональном направлении (комплекс мер/программа мероприятий), и прогнозируемых результатах таких воздействий. При этом решения некоторой группы задач, являющихся конечными, характеризуют непосредственно прогнозируемые уровни достижения стратегических целей компании. Другие задачи являются промежуточными и результаты их решения в совокупности с исходными данными, задаваемыми экзогенно, формируют информационную базу, необходимую для решения конечных задач.

В составе функционального направления «финансы» может быть необходима разработка комплекса мер/программ мероприятий (как результат решения задач), направленных на обеспечение: финансовой устойчивости; долгосрочной рентабельности; снижения дебиторской и кредиторской задолженностей; инвестиционной политики; амортизационной политики и др.

Функциональное направление «клиенты» это круг клиентов и сегменты рынка, где ОАО «РЖД» работает или собирается работать. В рамках этого функционального направления возможна разработка следующих программ мероприятий: сегментирование рынка и стимулирование спроса в предпочтительных его сегментах; тарифная политика, направленная на стимулирование роста объёмов наиболее доходных перевозок и услуг; комплекс мер, направленных на расширение видов и повышение качества услуг; программа мероприятий по расширению рынков сбыта продукции компании.

В составе функционального направления «процессы» (технологические процессы) предполагается разработка программ мероприятий, направленных на повышение производственно-экономической эффективности, реализацию инновационной политики, научно-технической политики и др.

В рамках функционального направления «кадры» целесообразно предусмотреть формирование программ мероприятий по подготовке и переподготовке кадров; мотивации труда; социальной политики и другие.

На рисунке 1., приложение 2 приведены показатели, позволяющие установить зависимости и численно оценить влияние изменений, происходящих в рамках одной стратегии (для примера, в стратегии управления затратами) на показатели, характеризующие другие функциональные стратегии компании.

С помощью комплекса показателей может быть установлена взаимосвязь между параметрами функциональных стратегий, рисунок 2., приложение 2.

Функциональные направления деятельности и бизнес-процессы являются объектами менеджмента и определяют структуру управления ОАО «РЖД». Представленная на рисунке 3., приложение 2 матричная структура управления соответствует описанной выше системе стратегий, позволяет устанавливать сферы ответственности среди менеджеров, рационально распределять финансовые, материальные и трудовые ресурсы по каждому функциональному направлению и бизнесу, оценивать эффективность структурных и организационных изменений ОАО «РЖД».

В процессе изменений, происходящих в ходе реализации мероприятий Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте, структура управления компанией будет преобразовываться. Под влиянием внутренних процессов и под воздействием внешней среды могут изменяться цели и задачи ОАО «РЖД», приоритетные функциональные направления деятельности и виды бизнеса, и, следовательно, первоочередность тех или иных функциональных и бизнес-стратегий. Могут возникать специфические для каждого этапа развития проблемы, для разрешения которых потребуется разработка специальных программ мероприятий, в том числе, по отдельным функциональным направлениям деятельности, видам бизнеса и/или отдельным хозяйствам.

СОДЕРЖАНИЕ


Глава 1
Определение корпоративного менеджмента.
4





Введение.
4





Основные понятия.
6





Принципы корпоративного управления.
23





Мировой опыт корпоративного управления.
25





Правовая основа, нормы и органы корпоративного управления
32





Финансовые источники деятельности корпораций.
39

Глава 2.
Интегрированные корпоративные структуры
41




2.1. 
Характеристика интегрированных корпоративных структур
41




2.2. 
Холдинги
46




2.3. 
Финансово-промышленные группы
51




2.4. 
Реструктуризация корпораций
56




2.5. 
Корпоративная собственность и ценные бумаги
60

Глава 3.
Методология корпоративного управления
68




3.1. 
Эволюция организационных структур

68




3.2. 
Компания как экономический субъект. Представление корпорации как бизнес-системы
75




3.3. 
Функции, функциональные направления. Функционально-структурная модель корпоративного менеджмента
80




3.4. 
Понятие бизнес-процесса, основные виды бизнес-процессов, процессный подход в менеджменте
88




3.5. 
Принципы перехода от функционально-структурной к процессной модели менеджмента
95




3.6. 
Процессное управление

97




3.7. 
Принципы тактического анализа процессов управления




Глава 4.
Методы корпоративного управления
113




4.1. 
Классификация методов управления

113




4.2. 
Основные механизмы корпоративного управления

117




4.3. 
Экономический механизм корпоративного управления

117




4.4. 
Корпорация как организационно-экономическая система
125




4.5. 
Особенности корпоративного предпринимательства

128




4.6. 
Цели и задачи финансового менеджмента в корпорациях.

137




4.7. 
Сущность и взаимосвязи инвестиционной и дивидендной политики
140

Глава 5.
Бережливое производство
147




5.1. 
История возникновения концепции «Бережливое производство»
147




5.2. 
Бережливое производство, основные понятия
148




5.3. 
Инструменты бережливого производства.
152




5.4. 
Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД».
163




5.5. 
Концепция бережливого производства как одна из ключевых в построении системы управления качеством в ОАО «РЖД»
164




5.6. 
Основные принципы концепции бережливого производства в ОАО «РЖД»
165




5.7. 
Организация работ по внедрению бережливого производства в ОАО «РЖД»
166

Глава 6.
Аутсорсинг – современная технология управления бизнес-процессами корпорации
168






6.1. Понятие «аутсорсинг».
168






6.2. Сферы применения аутсорсинга.
169







6.3. Разновидности аутсорсинга.
170






6.4. Опыт применения аутсорсинга.
172






6.5. Основные проблемы аутсорсинга.
173






6.6. Правила применения аутсорсинга.


174






6.7. Аутсорсинг - современная технология управления бизнес-процессами.
174






6.8. Теоретические основы применения аутсорсинга
177






6.9. Особенности применения аутсорсинга в управлении бизнес-процессами корпорации
179







6.10. Документы, регламентирующие применение аутсорсинга в ОАО «РЖД».
183

Глава 7.
Корпоративные стратегии – основной инструмент сбалансированного управления.
184




7.1. 
Виды и особенности корпоративных стратегий
184




7.2. 
Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии корпорации

200




7.3. 
Стратегические решения. Роль совета директоров в принятии стратегических решений

211




7.4. 
Система стратегий компании (на примере ОАО «РЖД»)
214

Оглавление
221

Литература
224

Приложения



226







Приложение1
226







Приложение 2
228