М. И. Ковальская Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте Учебное пособие
| Вид материала | Учебное пособие |
- Сибирский Энерго Парк Федосеев В. И. Инновационный менеджмент учебное пособие, 674.08kb.
- А. П. Шихвердиев Проект Корпоративный менеджмент учебное пособие, 4246.31kb.
- Руководитель гу регистр сертификации на Федеральном железнодорожном транспорте Владимир, 27.22kb.
- Программа проведения международной научно-практической конференции Тема: «Безопасность, 87.41kb.
- Московский государственный университет путей сообщения (миит) юридический институт, 1893.08kb.
- 1900-1978, российский ученый в области электросвязи на железнодорожном транспорте,, 273.16kb.
- 190701 Организация и управление на транспорте (на железнодорожном транспорте), 172.46kb.
- Бавыкин В. «Новый менеджмент». М.: Экономика, 1997. 368с. Бреддик У. Менеджмент в организации:, 7.85kb.
- Регламентирующие методы управления, 75.96kb.
- А. С. Коляда автоматизированные системы управления на железнодорожном транспорте конспект, 1555.88kb.
6.4. Опыт применения аутсорсинга.
Начало нынешнего десятилетия прошло на Западе под знаком мегасделок по аутсорсингу. Масштабы многих контрактов поражают воображение.
Нью-йоркский банк J.P. Morgan Chase заключил семилетнюю сделку на 15 млрд по аутсорсингу с IBM. Bank of America подписался на десять лет и $4,5 млрд с EDS. В год подписывается до десяти миллиардных сделок по аутсорсингу и до 100 - более чем по 1100 млн. Такие сделки, нацеленные на аутсорсинг сразу чуть ли не всей ИТ-службы компании, привели к тому, что термин «аутсорсинг» в последние годы приобрел более узкий смысл: а именно широкую передачу вовне всего ИТ-хозяйства компании.
С другой стороны, если верить анализу Gartner Group, в 2003 г. тенденция к росту мегасделок сбавила обороты при общем росте числа контрактов на 30%. Все больше отдаются в аутсорсинг не целые ИТ-подразделения, а только отдельные элементы.
Феноменом последних лет стало формирование центров аутсорсинга в Индии. На крупные международные банки в Индии трудятся уже десятки тысяч человек - только на GE Capital работает 13 000. Многие банки переводят в Индию, где стоимость рабочей силы минимум в половину меньше, чем на Западе, полностью целые подразделения и бизнес-процессы, включая, например, финансовый анализ. Это может означать потерю тысяч рабочих мест в развитых странах и, к слову, стало серьезным фактором политической борьбы в США.
Интересной и заметной иллюстрацией роста аутсорсинга в России стало появление нескольких центров телефонного обслуживания, базирующихся в Подмосковье и обеспечивающих аутсорсинг для московских компаний. Это только начало - рынок начнет расти. Российские филиалы западных аутсорсеров - IBM, Accenture - весьма активно об этом сигнализируют, в том числе и набором квалифицированного российского персонала.
По пути применения инсорсинга пошла, например, компания «ЮКОС», вычленившая ИТ-подразделение в отдельную компанию «Сибинтек» с прицелом использования ее потенциала как внутри, так и вне компании для достижения эффекта масштаба и приобретения более широких компетенций.
Более 2 млн. контрактов работающих американцев (т.е. их наем, увольнение, выплата заработной платы, повышение квалификации) управляются специализированными компаниями по менеджменту трудовых ресурсов. По ряду подсчетов этот вид бизнеса переживает в США рост в 30% в год и позволяет клиенту экономить до 30% расходов на содержание кадровой службы. Рост мирового рынка аутсорсинга кадров прогнозируется разными источниками до $11 млрд к 2005 г. Это позволяет сократить расходы компании на управление людьми на 10 - 20%.
Как показал опыт ВР и Bank of America, переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев.
И все-таки, когда в информационных системах компании прогнозируются масштабные изменения или они являются ключевым фактором успеха компании, с аутсорсингом есть смысл повременить.
6.5. Основные проблемы аутсорсинга.
Главные проблемы, связанные с аутсорсингом, - это опасения менеджмента утратить контроль над бизнес-процессом и, в первую очередь, над кадровой функцией и разница в трудовом законодательстве разных стран в случае привлечения иностранных аутсорсеров.
Кроме того, менеджеры опасаются возможной утечки знаний и навыков персонала, передачи конфиденциальной информации и ухудшения в этой связи положения компании на рынке.
Критичным является также уровень доверия к потенциальному аутсорсеру - насколько он надежен с профессиональной и финансовой точки зрения.
6.6. Правила применения аутсорсинга
При переходе на аутсорсинг отдельных бизнес-процессов следует иметь в виду следующее:
- необходимость постоянно поддерживать управляемость процессом;
- выделять только те виды деятельности, уверенно управлять которыми могут обе стороны сделки;
- никакого «переваливания» проблем на партнера;
- сокращение расходов не единственная причина аутсорсинга, он также должен создавать исчисляемые качественные преимущества;
- выработка набора контрольных параметров с провайдером, которые должны включать также индекс удовлетворенности, уровень сервиса и т. п.;
- команда поставщика должна состоять из специалистов высшего класса и проект должен быть под надзором руководства поставщика услуг,
- любые трения на ранних этапах могут означать многократное увеличение сложности во взаимоотношениях в дальнейшем;
- в контрактах, особенно с инфраструктурными провайдерами, должна обеспечиваться гибкость;
- должна происходить постоянная переоценка контрактов в связи с переменами в технологиях и бизнесе;
- правильный экономический анализ - чтобы контракт не содержал никаких скрытых расходов и не был структурирован таким образом, чтобы после двух первых лет экономии он не обернулся большими расходами или падением качества сервиса.
Преимущества аутсорсера могут состоять в более низкой стоимости аутсорсинговых услуг за счет:
Эффекта масштаба
Специализации
Внедрения современных технологий и ноу-хау
Сокращения производственного цикла
-
Обеспечения функций контроля
6.7. Аутсорсинг - современная технология управления бизнес-процессами.
Развитие рынка услуг аутсорсинга происходит под влиянием ряда факторов, стимулирующих его внедрение в практику современного менеджмента (рисунок 6.3.).
Аутсорсинг привел к стремительному росту целого ряда новых профессий и видов бизнеса, связанных с управлением рабочей силой, которую более никто не хочет иметь у себя в организации в постоянном штате. Как правило, это или очень низкооплачиваемые и малопрестижные виды работы, или сверхспециализированные профессии, где поддержание необходимого профессионального уровня сотрудников или их загрузки для организации представляется проблематичным (примером их является обслуживание компьютерных систем).
Наряду с аутсорсингом, в ряду современных технологий управления персоналом и повышения эффективности деятельности компании применяются следующие инструменты управления.
АУТСТАФФИНГ (Outstaffing) - оформление в штат агентства уже работающего, проверенного персонала компании - Заказчика, который она по тем или иным причинам не имеет возможности держать у себя в штате. Сотрудники продолжают работать на прежних рабочих местах и выполнять прежние функции, но права и обязанности работодателя формально переходят к агентству.
В отличие от аутстаффинга при аутсорсинге за пределы компании выводится не конкретный персонал, а определенная функция. В этом случае клиент покупает услугу, а не труд конкретных работников.
АУТТАСКИНГ - передача вовне только отдельных «сфокусированных» бизнес-задач или процессов, что предоставляет дополнительные возможности небольшим компаниям войти на рынок и конкурировать с гигантами. Разница между аутсорсингом и ауттаскингом не только в масштабах сделок, но и в их философии. Ауттаскинг подразумевает больший контроль над партнером, видимость в реальном времени, возможность перемен и перестройки процессов и взаимоотношений.
ИНСОРСИНГ - один из видов аутсорсинга, так называемого внутреннего аутсорсинга, когда эффективно работающее подразделение большой компании «непрофильной» деятельности становится независимым оператором, с целью использования его потенциала как внутри, так и вне компании для достижения эффекта масштаба и приобретения более широких компетенций.
УПРАВЛЕНИЕ МОЩНОСТЯМИ (Facilities Management – FM). Иногда вместо термина «аутсорсинг» используется термин «управление мощностями». Вмесите с тем, если аутсорсинг подразумевает получение дополнительного эффекта от его применения (является эффективным способом снижения затрат и повышения доходности компании), то соглашение об управлении мощностями (FM) просто перекладывает ответственность за управление персоналом, собственностью и оборудованием на другую организацию.
ДОЛГОСРОЧНЫЙ ЛИЗИНГ (Staff leasing) - аренда компанией-лизингополучателем персонала, находящегося в штате агентства-лизингодателя, на сравнительно долгосрочной основе (от нескольких месяцев до нескольких лет). Часто применяется в тех случаях, когда компания нуждается в услугах специалиста на постоянной основе, но не имеет возможности включить его в штат.
КРАТКОСРОЧНЫЙ ЛИЗИНГ (Temporary staffing) - предоставление временного персонала на срок от одного дня до нескольких месяцев. В основном применяется в сезонные пики деятельности, а также для разовых акций, краткосрочных проектов, замены отсутствующих штатных сотрудников.