Новое американское тотальное управление качеством
| Вид материала | Документы |
- Д. Вальден "Новое американское тотальное управлением качеством", 1017.93kb.
- Конспект лекций по курсу «управление качеством», 1507.97kb.
- Конспект лекций по курсу «управление качеством», 1487.57kb.
- Программа по дисциплине «Управление качеством», 44.79kb.
- Управление качеством в повышении конкурентоспособности предприятий россии и китая, 472.74kb.
- Рабочая программа По дисциплине «Всеобщее управление качеством» По специальности 220501., 442.86kb.
- Дмитриев Владимир Александрович. Организационно-методические указания, 139.06kb.
- Программа дисциплины "Управление качеством" Рекомендуется Министерством образования, 223.57kb.
- Рабочая программа дисциплины управление качеством направление подготовки, 378.44kb.
- Программа дисциплины управление качеством составитель д-р техн наук А. В. Рыжакова, 316.92kb.
Введение
В главе 3 введены понятия модели на сбыт, непрерывного улучшения качества и удовлетворения потребителя за счет процесса усовершенствования. Согласно TQM (тотальному управлению качеством) каждый продукт или услуга являются результатом процесса, поэтому эффективным способом улучшить качество является усовершенствование процесса, вовлеченного в создание продукта. Суть такого внимания к процессу в том, что результаты не в центре внимания, ведь результаты являются зависимыми переменными. Результаты обусловлены тем, что следует за процессом, процесс дает результаты.
Эта практика значительно отличается от методов, применяемых большинством американских компаний без TQM, которые главное внимание уделяют целям. TQM учит, что сами по себе цели не могут дать устойчивые результаты. Роль целей заключается в том, чтобы помочь решить, какой процесс необходимо задействовать, чтобы получить желаемые результаты. Такой процесс (и способ его осуществления) тогда определит результаты.
Управление посредством процесса
TQM уделяет особое внимание процессу управления посредством процесс. Он заключается в понимании того, что результаты исходят из процесса, в создании процесса для получения желаемых результатов, во внедрении процесса для дальнейшего анализа того, почему были получены именно эти результаты, и, затем, в отдаче от такого понимания для того, чтобы последующем использовании его усовершенствовать (см. рисунок 4-1).
Рис. 4-1. Управление посредством процесса
Управление посредством процесса действует следующим образом. Сначала поставим цель и затем разработаем план внедрения для выполнения цели, включая назначение людей, необходимых для выполнения задачи. Разработаем систему оценки (измерения) того, выполняете ли вы план и получаете ли желаемые результаты. Затем выполним задание, следя за соблюдением плана и результатами. Имея эту информацию, проанализируем, почему вы не смогли соблюдать план внедрения или почему план не работал, и используем этот анализ для пересмотра цели, плана внедрения и плана оценки (измерения). Особое внимание уделяется изменению ввода (входных параметров) для осуществления желаемых результатов. Результаты (выход) важны для понимания того, как работает процесс.
Совершенно очевидной при таком подходе особого внимания на процесс является идея, что любая деятельность может быть усовершенствована, если систематически планировать усовершенствование, понимать существующую практику, планировать решения и обеспечивать их выполнение, анализировать результат и его причины и вновь повторять этот цикл. TQM применяет этот научный подход как с целью усовершенствования процесса всей компании для удовлетворения потребностей заказчиков, так и для усовершенствования способностей отдельных членов коллектива или группы людей. В дальнейшем в этой книге мы будем давать примеры процесса как способа сделать обучение и усовершенствование более эффективным, упростить обучение, уменьшить несхожесть результатов, развить интуицию и творчество, улучшить способность предсказывать будущее. Само TQM можно представить как процесс помощи компании в обучении и совершенствовании – превращать неуправляемые процессы в управляемые.
Тема управления посредством процесса или, говоря шире, особое внимание к процессу постоянно возникает в понятии TQM. Менеджерам необходима такая идея для понимания и улучшения их повседневной работы. Менеджеры должны уметь рассматривать усовершенствование как процесс для того, чтобы обеспечить руководство и поддержку подчиненных, вовлеченных в различную деятельность, направленную на усовершенствование. Работа менеджера заключается в организации усовершенствование как процесса решения проблемы.
Модель WV непрерывного усовершенствования
TQM использует фразу непрерывное усовершенствование для выражения идеи усовершенствование как процесса решения проблемы. Непрерывное усовершенствование основано на двух основных целей: систематизированное (или научно обоснованное) и повторяющееся усовершенствование
Модель WV используется в этой главе для иллюстрации ключевых понятий непрерывного усовершенствования.
Систематизированное усовершенствован
Улучшения достигаются в результате научных подходов и средств и мобилизацией коллективных или индивидуальных усилий. Научный подход рассматривает множество возможных решений, пока явно не обозначится самое лучшее из них. Мобилизация коллективных усилий способствует вовлечению всех членов коллектива, получению информации даже от наиболее замкнутых из них.
Сделав первый шаг в усовершенствовании, используя описанный метод, повторяйте эти методы для получения непрерывного усовершенствования. Shoj Shiba модифицировал W модель Kawakita применительно к TQM. Shiba называет ее WV модель; мы будем использовать ее для объяснения концепций усовершенствования как процесса решения проблемы. WV модель не является предписанием для достижения определенного усовершенствования, она для этого слишком абстрактна. Скорее, это способ понять и запомнить три главных этапа в усовершенствовании и сохранении качества. Она также передает идею систематического движения назад и вперед между абстрактной мыслью и эмпирическими данными во время процесса решения проблемы. Подобно всем моделям, она необходима для абстракции и идеализации, полезной для выяснения того, где вы находитесь, и куда двигаться дальше.
WV модель отображает общую форму решения проблемы как чередование мысли (размышление, планирование, анализ) и опыта (получение информации из реального мира, например, через интервью, эксперименты, численные измерения). Путь во времени между этими двумя уровнями образует форму W, затем V отсюда и название WV.
Рис. 4-2. Использование WV модели для решения проблем
Например, как показано на рисунке 4-2, вы воспринимаете проблему, а затем собираете информацию о том, где она может быть; выбираете специфические действия для усовершенствования, а затем собираете данные о том, что точно неправильно; планируете решение и затем собираете данные чтобы быть уверенным, что оно подействует; стандартизируете новое решение.
WV модель указывает вам, что не следует перескакивать от "восприятия проблемы" к "стандартизации решения" – например, от "продажи падают" к "реорганизации компании".
Три типа усовершенствования
Кроме иллюстрации взаимосвязи мысли и опыта WV модель иллюстрирует три типа решения проблемы, как показано на рисунке 4-3.
Рис. 4-3. Три типа усовершенствования
Три типа усовершенствования – управление процессом, реактивное усовершенствование и проактивное усовершенствование, – описаны ниже. Управление качеством началось в США в 1930 годах. и в Японии в 1950 годах. Реактивное усовершенствование было добавлено в 1960 и 1970 годах, а в 1980 гг. последовало проактивное усовершенствование.
Контроль за процессом. Предположим, что у вас есть эффективный стандартный процесс для выполнения какой-либо работы или производственной функции. Вы должны управлять процессом, чтобы быть уверенным, что он работает как надо, и вернуть его к нужной операции если он дает сбой. Предположим, рабочий строит диаграмму своего процесса на контрольном графике, как показано ниже. На рисунке результаты процесса вычерчиваются слева направо во времени; результирующий график выдает и те результаты, которые превосходят определенный предел приемлемости
Если процесс производит результаты, выходящие за пределы контроля, то рабочий предпринимает корректирующие действия, как предписано в руководстве по эксплуатации, чтобы скорректировать дефект в процессе. Этот цикл известен в TQM как цикл SDCA (стандарт, использование, проверка, реакция). Он показан в приблизительном V виде на рисунке 4-4. Например, у вас есть стандартный процесс оплаты счетов (S), который вы используете или выполняете (D), чтобы решить, какие счета требуется оплатить; вы берете данные и оцениваете или проверяете (C) результаты, чтобы убедиться, что вы сэкономили наличные деньги, заплатив вовремя, не доводя до штрафов и вы действуете (A), чтобы вернуться к стандартному процессу, если он вышел из-под контроля, и вы платите неправильно: или слишком рано, или слишком поздно.
