Новое американское тотальное управление качеством

Вид материала

Содержание

Таблица 3. Эволюция и особенности четырех соответствий
Компании ТУК должны знать все четыре соответствия
Будущие соответствия
Рис. 6. Направление ТУК (тотального управления качеством).
Рис. 7. Четыре революции в вопросе об управлении.
Четыре уровня практики
Рис.8. Четыре уровня практической деятельности ТУК.
Модель на сбыт/ ориентация на клиента

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 47

Таблица 3. Эволюция и особенности четырех соответствий

	50-е годы	60-е годы	70-е годы	80-е годы
Концепция качества	Соответствие стандарту	Соответствие применению	Соответствие стоимости	Соответствие скрытым потребностям
"Тотализация" среды	Продукты с одной и той же линии	Функции	Иерархия	Потребитель-ская среда
Недостаток	Не отвечает потребностям рынка	Дорогая проверка качества	Поддающийся воспроизведению	Может создавать искусственный ненужный спрос

Компании ТУК должны знать все четыре соответствия

В этой и предыдущей главах мы описали эволюцию концепции качества, в ответ на общественное давление, через четыре соответствия. Однако, сегодня компании не могут развиваться через четыре соответствия в историческом порядке – для этого потребовалось бы столько лет, что компания проиграла бы конкуренцию тем компаниям, которые уже преуспели во всех четырех соответствиях.

Компаниям не обязательно обеспечивать выполнение всех четырех соответствий для каждого продукта и некоторые компании могут решить сконцентрировать внимание на некоторых из этих соответствий. Однако, вообще, современным компаниям необходимо знать об этих 4-х соответствиях и может быть, проводить их в жизнь параллельно.

Компании должны также избежать ошибки, думая, что более поздние соответствия выше или лучше, чем более ранние и поэтому заслуживают большего внимания. Например, у некоторых людей, занимающихся разработкой продукта, появляется навязчивая идея заниматься только соответствием скрытым потребностям. При разработке продукта компании должны всегда обращаться к соответствию стандарту и им, вероятно, нужно обращаться к соответствию применению и соответствию стоимости. Им нужно обращаться лишь к нескольким скрытым потребностям.

Будущие соответствия

Поскольку мир быстро меняется, весьма вероятно, что концепция качества будет продолжать развиваться и расширяться. Далее последуют некоторые намеки по поводу направления движения качества.

Соответствие корпоративной культуре и Соответствие общественному и глобальному окружению.

Все в большей степени компании применяют решения о продуктах и учреждаются на основе своей корпоративной культуры. Например, NEC рассматривает себя как компанию компьютеров и коммуникаций. Мы могли бы назвать это соответствием корпоративной культуре. Как видно на рис. 2-6, соответствие корпоративной культуре проходит через весь производственный процесс, беря начало от конкретного рабочего, переходя далее к бригадной работе, чтобы одновременно соответствовать и качеству и стоимости и, наконец, к тому месту, которое продукт занимает в корпоративной стратегии.

Компании также постоянно вынуждены улучшать условия работы для служащих и соответствие своих продуктов и производственных процессов условиям окружающей обстановки – что могло бы быть названо соответствием общественному и глобальному окружению. Это вопрос, центром внимания которого является рынок, и вытекает он из соответствия скрытым потребностям окружающей среды, в которой живет покупатель.

Рис. 6. Направление ТУК (тотального управления качеством).

Четыре революции в вопросе об управлении (менеджменте)

Мы определяем тотальное управление качеством как эволюционную систему, получившую развитие благодаря успехам в промышленности из-за постоянно улучшающихся товаров и услуг, направленных на удовлетворение покупателя в быстро меняющемся мире.

Концепции TQM и методы работы развивались в течение многих лет компаниями, ищущими пути улучшения качества своих продуктов и услуг. TQM не является абстрактной философией. Не существует также единственно правильного способа внедрения TQM, он должен соответствовать культуре и истории каждой компании.

Рис. 7. Четыре революции в вопросе об управлении.

Хотя каждая компания должна найти свой собственный способ внедрения TQM, существует четыре сферы концепции практических навыков общих для самого успешного осуществления во многих компаниях, не занимающихся TQM. Они представляют собой четыре революции в вопросе об управлении:

Компании, использующие TQM, сосредоточивают внимание на покупателях, и на удовлетворении их потребностей. Поэтому, они должны быть в состоянии быстро реагировать на меняющийся покупательский спрос и сосредоточивать свои ограниченные ресурсы на деятельности, которая удовлетворяет покупателей.
Компании, использующие TQM, добиваются непрерывного усовершенствования процессов, которые ведут к более высокому качеству продуктов и услуг. Постоянное усовершенствование включает в себя использование научного подхода для достижения этой цели (анализировать факты, основывать действия на фактах, проверять результаты эмпирически), выполнение пошаговых улучшений, чтобы быстро выйти на рынок и приобрести реальный опыт и проведение повторяющегося усовершенствования для достижения все более высоких уровней качества.
Компании, использующие ТУК, добиваются тотального участия своего персонала. необходимо использовать все возможности всех членов компании, если ей нужно добиться непрерывного усовершенствования и удовлетворения запросов покупателя.
Компании, использующие ТУК, должны принимать участие в общественной учебе (т.е. делиться знаниями с другими компаниями), чтобы избежать повторного изобретения методов, быстрее реализовать понятие качества на практике и создать культуру качества, в которой и вести дела.

Четыре уровня практики

В четырех революциях по вопросу об управлении безусловно подразумевается необходимость практической деятельности ТУК на четырех уровнях: индивидуальном, рабочей группе, организации и региональных или промышленных уровнях (рис. 2-8). В некоторой степени, эти четыре уровня практики параллельны четырем революциям в мышлении.

Рис.8. Четыре уровня практической деятельности ТУК.

Индивидуальный уровень практики ТУК необходим, чтобы поменять цель работы каждого служащего с простого выполнения работы, предназначенной для удовлетворения покупателя и дать каждому рабочему инструменты, необходимые для выполнения этой задачи. Это дает каждому в компании представление о взаимоотношениях между покупателем и поставщиком. Если рабочим нужно удовлетворить покупателя или следующий процесс, их навыки должны поменяться с простого выполнения повседневной работы на выполнение как повседневной работы, так и работы по усовершенствованию. Выполнение таких изменений эффективно требует системы.

На уровне рабочей группы вы также хотите объединить ежедневную работу и работу по усовершенствованию (которая требует сосредоточить внимание на процессе). Вы добиваетесь этого, поощряя взаимное обучение и командную работу, обеспечивая систему, которая разъясняет, что и ежедневная работа и усовершенствование является частью работы и выделяя время на усовершенствование.

На организационном уровне вы хотите интегрировать новаторские усовершенствования с корпоративными целями и мобилизовать всю компанию на систематическое выполнение корпоративных целей.

Региональный или национальный уровень практики ТУК в промышленности направлен на более широкую культуру качества, которая поддерживает усилия компании в использовании ТУК. Эта поддержка может осуществляться через неформальные "сети", сотрудничество ради взаимной выгоды и обмен успешным практическим опытом среди компаний и теми, кто заинтересован в качестве. Центр управления качеством был учрежден для такого обмена практическим опытом и ресурсами. Он также побуждает нас двигаться вперед, когда у нас ослабевает энтузиазм. В Японии, примеры успешной практической деятельности объединены в учебные материалы JUSE (Союз японских ученых и инженеров) и JSA, и ими пользуются многие компании; научные журналы и семинары национальных обществ качества также служат этой цели. Национальные награды за качество, такие как премия Болдриджа в Соединенных Штатах поощряют общенациональное осознание качества; премия Деминга, присуждаемая в Японии, является частью обширной системы национального осознания качества.

Главы 3-17 описывают системы, которые TQM расставляет по своим местам, чтобы реализовать четыре революции и четыре уровня практики.

Глава 3. Изменение в концепции работы.

Модель на сбыт/ ориентация на клиента

TQM учит, что понимание ожиданий покупателей и их выполнение является лучшим и единственным устойчивым средством для успеха в бизнесе.

С этой целью TQM придает особое значение понятию "модель на сбыт", которое сосредоточивает внимание на удовлетворении покупателя и считает это целью своей работы, в противоположность старому понятию "product-out", которое основное внимание уделяет продукту как главной цели своей работы.

Традиционное понятие работы гласит, что работа выполнена, и выполнена хорошо, если продукт произведен согласно инструкции и работает в соответствии с рабочей характеристикой или стандартом. Это называется концепцией "product-out", так как все внимание сосредоточивается на усилиях компании выпускать то, что считается хорошим продуктом (рис. 3-1).