Geum.ru

Экономическая синергетика: ответы на вызовы и угрозы XXI века

Вид материалаДокументы

Содержание


В.В. Чепиков Камский государственный политехнический институт
Подобный материал:
1   ...   25   26   27   28   29   30   31   32   ...   38

В.В. Чепиков

Камский государственный политехнический институт


Вступление России во Всемирную Торговую Организацию приведет к открытию таможенных границ, в результате чего на наши рынки хлынут иностранные корпорации (США, ЕЭС, Япония) и дешевая рабочая сила (Китай). Под натиском корпораций неподготовленные российские предприятия будут стабильно терять свои позиции на рынке и в конечном счете будут вынуждены либо уйти с рынка, либо довольствоваться «крошками со стола» иностранных «агрессоров»…

Большинство российских автомобильных компаний не в состоянии в одиночку противостоять иностранным корпорациям из-за недостаточности финансовых ресурсов, ограниченности знаний и других факторов. Поэтому компании должны развивать различные формы взаимосвязей, совместной деятельности, навыков, информации и ноу-хау. К тому же многие эксперты убеждены, что преодолеть все встающие на пути обобществления преграды возможно лишь посредством создания обладающих новыми деловыми способностями организаций. Для этого предприятия должны осуществлять поиск путей сочетания дисциплины и целей традиционных компаний с креативными возможностями и находчивостью предпринимательских структур. Одна из основных задач таких компаний — достижение синергизма.

Совместная деятельность организационных единиц открывает корпорациям новые возможности создания добавленной ценности, но в связи с долгосрочностью создания базы способностей для многих компаний синергизм продолжает оставаться недосягаемой мечтой (по крайней мере, на первых шагах к нему).

Три основные предпосылки возникновения синергизма. Во-первых, управляющие высшего звена (топ-менеджеры) должны активно участвовать в обнаружении синергетических возможностей, развивая их в максимальной степени. Иными словами – заинтересованность и содействие. Во-вторых, необходима поощряющая командную работу и кооперацию, а не только индивидуальные результаты, система стимулов и поощрений. В-третьих, сотрудники организации должны знать друг друга и активно общаться между собой. Тесные коммуникативные сети активизируют обмен идеями и способствуют необходимой для достижения синергизма кооперации.

Управление будет неэффективным в силу отсутствия соответствующей коммуникативной сети, неразвитости взаимоотношений между подразделениями, а также краткосрочности попыток их установления.

Проблема синергизма: как заключаемые организациями альянсы могут способствовать развитию новых деловых способностей и расширению навыков их участников. Растущая глобальная конкуренция и технологические изменения усложняют процесс самостоятельного развития фирмой необходимых способностей, а совместные предприятия облегчают приобретение новых знаний и обучение новым навыкам.

Критическими для фирмы ресурсами являются не столько ее материальные активы, сколько знания и деловые способности. Вызов, с которым сталкиваются менеджеры, состоит в расширении способностей фирмы для обеспечения ее конкурентоспособности в будущем.

Предприятию придется заняться поиском внешних партнеров, обладающих специальными навыками или знаниями (от поставщиков, правительственных учреждений, производителей компонентов до прямых конкурентов), которые ему необходимо приобрести. Преимущества таких внешних связей могут оказаться весьма значительными — доступ на новые рынки, дополнительные НИР, которые не могут быть произведены в связи с ограниченностью денежных средств компании, обучение новым навыкам. Но заключение альянсов сопряжено с относительно высокими рисками. Обмен знаниями или развитие новых навыков совместно с партнером способен ослабить конкурентные позиции фирмы, особенно если альянс основан на обобществлении критических способностей и знаний. Партнеры могут использовать приобретаемую в альянсе информацию на других рынках и, более того, вступить в конкуренцию на одном и том же «поле боя».

При рассмотрении перспективы создания альянса менеджеры должны видеть как его выгоды, так и затраты (так же как и в процессе поиска внутреннего синергизма). Дж. Бадаракко («Связь знаний») советует менеджерам не воспринимать альянсы как субституты внутреннего развития компании и проявлять повышенную осторожность при обобществлении активов с потенциальными конкурентами. В то же время темпы происходящих изменений и постоянная необходимость в развитии новых возможностей означают, что альянсы способны обеспечить фирму наилучшими возможностями расширения навыков и ноу-хау.

Препятствия, с которыми менеджеры сталкиваются в процессе оптимизации деятельности альянсов, во многом схожи с барьерами, возникающими на пути к синергизму внутри единой организации. Даже когда партнеры единодушны в вопросах необходимости использования преимуществ кооперации, они, возможно, должны будут преодолеть определенные сложности в достижении своих целей. Каждая организация имеет собственные подходы к бизнесу, процессы принятия решений и индивидуальный стиль поведения; партнерам может понадобиться определенное время для ознакомления с принципами друг друга. Обычно менеджеры рассматривают свои фирмы как своего рода «цитадели», затрудняя тем самым обмен знаниями с внешними объектами или делая невозможной оценку ноу-хау другой организации. И в результате основным препятствием к успеху альянса становится синдром «изобретено не здесь». Еще одна проблема — отсутствие прямых каналов передачи ноу-хау и знаний, будь то в масштабах организации или рынка (имеются в виду не «ручные» или компьютерные программы, а уникальность, заключенная в организационных процессах, административных сетях и корпоративных ценностях). Для обобществления или обмена такого рода знаниями требуется взаимное доверие и слаженность сотрудников обеих сторон альянса; к тому же им необходимо время для обучения совместной деятельности и устранения неизбежных разногласий. Дж. Бадаракко считает, что прекрасным способом предварительной оценки партнерами возможности достижения положительных результатов совместной деятельности являются пробные, или осуществляемые в небольших масштабах, проекты.

Менеджерам, стремящимся к достижению значительных или критических преимуществ, основанных на обобществлении навыков и способностей бизнес-единиц, необходимо инвестировать в организационные изменения время, усилия и ресурсы.

Существует подход, предлагающий корпоративным менеджерам рассматривать решение синергетических задач как последовательность целенаправленных интервенций, направленных на обнаружение особых видов синергизма. Менеджеры должны периодически анализировать организационные установки относительно синергизма и уровень реализации его потенциала. Но в рамках данного подхода синергетический эффект рассматривается как результат множества специфических, тщательно обдуманных и нацеленных инициатив, а не радикальных организационных изменений, ограничения значительных автономий стратегических единиц бизнеса или громких призывов «поддержать честь семьи».

Для корпораций нового типа поиск синергизма становится основой разрабатываемых стратегий. Медленно, но верно они учатся достигать большего (используя новые возможности сразу после их возникновения), прикладывая меньшие усилия (сокращая расходы). Они осознают опасность неразберихи и «бега по кругу», препятствующих осуществлению реальных действий. Они немедленно избавляются от неэффективных видов деятельности. Они должны быть уверены, что каждая область вносит свой вклад в деятельность остальных частей корпорации. А в результате того, что каждая единица добавляет ценность в деятельность других подразделений, создаются более сфокусированные, в большей степени сотрудничающие интегрированные организации. Такого рода целостность создает нечто большее, чем суммарная стоимость ее частей.

Теоретически бизнес-единица должна извлекать из принадлежности к корпорации очевидные выгоды; новые корпорации могут воспользоваться следующими источниками добавленной «корпоративной» стоимости:

♦ эффектом масштаба, вытекающим из обобществления определенных функций или мощностей;

♦ управленческими компетенциями, включая предоставляемый бизнес-единицам более широкий выбор талантов и экспертные знания, позволяющими единицам принимать взвешенные решения;

♦ карьерными возможностями, что позволяет привлекать и удерживать наилучших специалистов;

♦ предоставляемыми корпоративным штатом услугами, удовлетворяющими специфические потребности бизнес-единиц;

♦ обменом информацией о технологиях и рынках, расширением доступной каждому бизнесу интеллектуальной базы;

♦ возможностью прогнозирования событий с точки зрения ряда отраслей, в то время как бизнес-единицы находятся под ежедневным операционным давлением;

♦ установлением общих ценностей и стандартов, способствующих повышению результатов деятельности.

Альтернативой сокращению штатов является перемещение сотрудников. Предложение новых вакансий в более важных для компании сферах (наряду с привлекательными предложениями о досрочном выходе на пенсию) может, безусловно, мотивировать работников к поиску новых должностей в других фирмах. Но знания и навыки оставшихся сотрудников должны использоваться более эффективно; они призваны стать дополнительными источниками добавленной ценности.

В процессе реструктуризации штатов некоторые компании совершают две принципиальные ошибки.

Во-первых, они демонстрируют очевидную стратегическую безграмотность, используя в качестве рычага увеличения добавленной ценности необдуманное сокращение размеров и удаление управленческих слоев (предполагая, что это автоматически ведет к повышению эффективности, т.е. как будто небольшой аппарат равнозначен хорошему). Издержки производства на новом заводе окажутся значительно более высокими, чем на предприятии, рабочие которого получали «слишком большую зарплату», но сполна отрабатывали ее.

Во-вторых, некоторые компании исходят из того, что если уж незначительное сокращение способно принести прибыль, то массовая «чистка рядов» приведет к тому, что фирма будет «купаться в золоте». И приводят компанию в состояние организационной анорексии, когда ее издержки начинают быстро возрастать (например, такие скрытые затраты, как издержки перегрузки, ведь задачи в отличие от числа работников остаются прежними). Более целесообразно проанализировать сами задачи исходя из того, что часть их может быть элиминирована.

Для достижения синергизма недостаточно теоретически «верной» структуры, «правильной» комбинации организационных частей. Бизнес-микс, эффективный с точки зрения стратегического анализа, приносит практические выгоды только в том случае, когда все взаимосвязи и процессы направлены на упрочение кооперации и коммуникаций, а менеджеры всех областей готовы внести свои вклады в создаваемые коллегами ценности.

Единственным обоснованием существования многоотраслевой корпорации является достижение синергизма — той волшебной комбинации видов деятельности, которая усиливает каждый из них, а все вместе они приносят большую прибыль, чем по отдельности. «Портфельный», или «холдинговый», подход к структуре компании, в соответствии с которым каждая ее часть существует обособленно, должна быть отличной от других с тем, чтобы компенсировать их слабости, постепенно «выходит из доверия».

Наиболее успешно конкурирующие на мировых рынках компании знают, как создать мотивацию к кооперации на уровне бизнес-единиц.

Перекрестные продажи, взаимосвязи между товарами, объединение экспертных возможностей, усовершенствование рыночной разведки, а также повышение эффективности — вот лишь незначительная часть всех возможных основанных на синергизме преимуществ.

Например:

♦ Перекрестные продажи. Страховая компания Prudential ожидает, что за два года (в 1985-1986 гг.) комиссионные, которые она получит в результате совместных продаж инвестиционных брокеров и страховых агентов, возрастут с $4 млн до $30 млн.

♦ Взаимосвязи между товарами. General Foods надеется, что после направленной на децентрализацию реструктуризации ей удастся сохранить преимущества единой корпорации. Председатель совета директоров компании Филип Смит (Philip Smith) создал специальную группу менеджеров по маркетингу, перед которой поставлена задача разработки интеграционных программ взаимодействий с розничной торговлей с целью увеличения места для товаров General Foods на полках супермаркетов. В процессе реализации программы «Объединение во имя детей» компании удалось установить и развить взаимосвязи между множеством товаров.

♦ Объединение экспертных возможностей. Pillsbury использовала экспертные знания сотрудников отдела исследований товаров в упаковке для ревитализации, «возвращения к жизни» сети Godfather's Pizza. Первым из предложенных ими новых товаров были отдельно упакованные порции пиццы. Аналогично Pillsbury использовала экспертные знания и ресурсы сотрудников своей группы ресторанов для поисков средств хранения и дистрибуции свежих овощей, результатом которых стало появление в супермаркетах их новой товарной линии под маркой «Green Giant».

♦ Рыночная разведка. Для обмена информацией о поступающих с рынка сигналах тревоги технологическая компания организовала мультинациональные товарные подразделения, результатом чего стало достижение более высокого уровня эффективности внедрения товаров на новых национальных рынках. Каждое товарное подразделение обслуживало определенные группы стран. Коммуникации между подразделениями позволили объединить экспертные знания и собираемые данные, что немедленно нашло отражение в увеличении доли компании на мировом рынке.

♦ Рост эффективности. Объединение операций между несколькими подразделениями позволило компании Shenandoah Life Insuгапсе добиться значительного роста продуктивности и качества услуг. Вчера: одна форма обрабатывалась 32 сотрудниками из девяти отделов и трех подразделений, что занимало 27 дней. Сегодня: обработку выполняет одна самоуправляемая группа из шести служащих. Скорость пропессинга увеличилась на 13%, количество ошибок уменьшилось, что позволило на 80% сократить число инспекторов.

Деструктивная сторона «ростков конкуренции» состоит в том, что стремление к вознаграждению является сильным настолько же, насколько глубоко желание избежать наказания. Кооперация, напротив, возникает в случае появления стимулов к достижению высоких результатов вне зависимости от того, кто придет на финиш первым. Если одна из целей внутренней конкуренции состоит в более полном использовании имеющихся возможностей, то вознагражден должен быть не только тот, кто находит правильный ответ, но и те, кто предлагали альтернативные варианты, те, кто хорошо сыграли отведенные им роли, даже если первый приз достался кому-то другому. Использование стимулов, в соответствии с которыми, если кому-то удастся достичь высоких результатов, то что-нибудь получит каждая из сотрудничающих сторон, делает кооперацию еще более привлекательной.

Ударение на синергизм способствует сокращению постоянных издержек компании и появлению новых интересных возможностей.

Но для этого необходимо изменение формы компании. Внешний вид и операции достигшей синергизма компании значительно отличаются от разросшихся, летаргических «корпораций», в которые позволили себе превратиться многие американские бизнес-организации. Напоминающая Эйфелеву башню корпоративная организационная диаграмма — широкое производственное основание и сужающаяся кверху «шея», позвонки которой образуют менеджеры различных уровней, уже не имеет права на существование. Модель новой корпорации — это организация, в которой практически отсутствует «внешний» аппарат, а усилия подавляющего большинства сотрудников сфокусированы на наиболее полном использовании своих компетенций. В такой корпорации постоянно сокращается число сотрудников «корпоративных» по своей природе отделов, все большая ответственность делегируется бизнес-единицам и все более широкий круг необходимых ей услуг отдается на откуп внешним поставщикам. Меньшее число уровней управления означает снижение высоты, «сплющивание» иерархической пирамиды. Таким образом, значение «вертикального» измерения корпорации постепенно снижается, в то время как «горизонтальное» — процесс коммуникаций и кооперации всех отделов, подразделений и бизнес-единиц — увеличивается.

Таким образом, для успешного функционирования российских предприятий на мировом рынке им необходимо объединить усилия, т.к. на поддержку государства можно не рассчитывать. Неэффективность банковской системы можно компенсировать за счет средств, накопившихся в успешно работающих отраслях промышленности (нефтедобыча и металлургия). Некоторые компании добывающего сектора экономики уже осуществляют инвестирование средств в автомобильную промышленность. Так, группа «Сибирский Алюминий» для ведения автомобильного бизнеса создала дочернюю фирму ОАО «РусПромАвто» и через неё скупает автомобильные предприятия (в августе 2000 года было приобретено 20% акций ПАЗа [планируется довести это число до 55%], 25% акций ГАЗа, произведено поглощение Заволжского Моторного Завода [основной поставщик моторов ГАЗа и ПАЗа]). Политика новых собственников этих предприятий привела к росту эффективности производства и увеличению показателей деловой активности. Аналогичный пример – приобретение компанией «Северсталь» 20% акций УАЗа.

Из данного примера видно, что металлургические компании стремятся контролировать весь процесс производства автомобиля, что позволяет существенно снизить издержки и синхронизировать производственный процесс.

В нашем случае привлечение капитала из добывающих отраслей может осуществляться на правах стратегического партнерства. Объединив все заинтересованные предприятия в рамках одной корпорации (целесообразно объединять отдельно предприятия легкового, грузового, сельскохозяйственного и автобусного автомобилестроения), часть ее средств необходимо направить на создание научно-исследовательского института/центра. Одной из функций последнего будет инженерный анализ агрегатов и узлов, разработанных иностранными конкурентами. Инженерный анализ необходим не для создания собственного аналога, а для изучения направления, в котором работают иностранные конструкторы и ученые.

Как уже отмечалось выше, участниками корпорации могут и должны быть российские конкуренты. Пора им уже увидеть грядущие перемены, в противном же случае происходящее можно описать как гражданскую войну на оккупированной интервентами территории.


Синергетический эффект от внедрения системы менеджмента качества на предприятиях автомобильной промышленности