Экономическая синергетика: ответы на вызовы и угрозы XXI века

Вид материала

Документы

Содержание Г.Р. Саетова Камский государственный политехнический институт Стратегическое планирование Тактическое планирование Формулирование предпосылок Постановка проблем Формулировка стратегии. Краткосрочное планирование Стратегический анализ Реализация стратегии Мониторинг и оценка Разработка политики по Корпоративный уровень Корпоративный уровень Корпоративный уровень Корпоративный уровень Стратегический анализ Утверждение стратегии Стратегический анализ Стратегическая программа действий.

Подобный материал:

• -, 564.48kb.
• Краткий экскурс в историю терроризма Новые угрозы терроризма и опасности XXI века для, 156.79kb.
• «Вызовы XXI века», 616.33kb.
• Резолюция всероссийской общественной конференции Национальная безопасность России новые, 73.88kb.
• Концепция самоорганизации. Синергетика. Синергетика это новое мировоззрение, отличное, 272.94kb.
• Сообщение для сми 23 июня 2011 года, 29.47kb.
• Программа спецкурса «Толерантность растим гражданина XXI века», 107.91kb.
• Европейская безопасность: новые угрозы и вызовы, 317.64kb.
• Программа спецкурса: «синергетика и экономика», 107.06kb.
• Основные тенденции развития мирового хозяйства в начале XXI века, 49.08kb.

Г.Р. Саетова

Камский государственный политехнический институт

Зарубежные и отечественные экономисты выделяют планирование как одну из главных, центральных функций управления, определяющей конечные результаты различных видов деятельности. Это процесс, переводящий объект управления из текущего состояния в желаемое будущее (рис.1).



В современных условиях развития значение данной функции усиливается; умение планировать, прогнозировать приобретает решающую роль в выживании в жестких условиях.

Первой системой планирования на микроуровне (на предприятии), получившей широкое признание и развитие в США и Западной Европе в 50-е годы, было долгосрочное планирование (Long-range Planning, LRP), которое иногда еще называют системой корпоративного планирования или планирования прибыли. Долгосрочное планирование основано на предположении, о постепенном равномерном развитии окружающей среды. Концепция маркетинга в то время была чрезвычайно проста — побеждает компания, предлагающая стандартный продукт по наименьшей цене. Внимание руководства любой компании было направлено на повышение внутренней эффективности производственного механизма. Основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция основных тенденций и факторов в прошлом с коррекцией на будущее.

В 60-70 г.г. происходило существенное изменение внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков. В результате интернационализации бизнеса, ограниченности ресурсов, ускорения технологических нововведений усилилась конкуренция. Усложнились проблемы производства и распределения, к ним добавились заботы о возможных технологических прорывах, структурных изменениях экономики и рынка, об отношениях между фирмой, правительством и обществом. С повышением неопределенности, непредсказуемости во внешней среде, произошли изменения и в системе планирования на предприятии. На первый план вышли проблемы стратегические, однако они не вытеснили, а дополнили исторические проблемы производства и конкуренции [1]. На данном этапе развитием долгосрочного планирования стала система стратегического планирования. В эволюции корпоративного управления со стратегическим планированием связывают этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации».

Семидесятые годы XX века стали эпохой быстрого роста и диверсификации компаний. Происходило дальнейшее развитие системы стратегического планирования: разрабатывались методы портфельного анализа, стратегии диверсификации, методы анализа диверсифицированных компаний.

Развитие отечественной системы внутрифирменного планирования несколько отличается от зарубежного. Плановая система управления народным хозяйством в масштабе всего общества сформировалась в двадцатые годы. Государственная система планирования являлась центральным звеном в управлении народным хозяйством. Многосторонние связи между различными сферами деятельности устанавливались сознательно, целенаправленно с учетом пропорционального развития народного хозяйства, по единому общегосударственному плану. Выработкой стратегии занимались плановые органы на уровне государства, на уровне предприятий разрабатывались тактические и оперативные планы.

В 90-х годах в условиях перехода к рынку предприятия оказались неподготовленными к новой ситуации, когда старая система планирования уже не могла использоваться в полной мере, а новая еще не сложилась [8]. Многие предприятия перестали вообще заниматься планированием. Между тем, современные рыночные условия – это неопределенность, необратимость и нелинейность внешней среды. Неотъемлемыми элементами сегодняшней хозяйственной деятельности являются: перенасыщение рынков, острая конкуренция в предложении товаров и услуг, быстрые технологические изменения, глобализация бизнеса, приобретение им международного характера. В таких условиях проблема выбора направления развития предприятия и его планирования является особо актуальной. Особенно в части разработки стратегии и его практического воплощения. Поэтому, в первую очередь, это будет касаться видов планов, связанных со степенью детализации направления развития: стратегического, тактического, оперативного планов.

Рассмотрев тенденции развития системы планирования на предприятии, можно сказать, что система внутрифирменного планирования является реакцией на динамику и кинематику внешней среды (силовое и скоростное воздействие, сопровождающееся ускорением).

На начальном этапе исследования рассматривались методологические аспекты планирования на предприятиях России в настоящее время [2], [4], [5], [12], [13]. На основе этого анализа существующее содержание системы внутрифирменного планирования можно представить следующим образом (рис. 2).

Наиболее важным в системе внутрифирменного планирования является стратегическое планирование.




Рис. 2. Содержание системы внутрифирменного планирования

Стратегическое планирование в России на микроуровне - это довольно новое направление в планировании. Последние десять лет уделяется большое внимание проблемам стратегического планирования. Делаются попытки адаптации к нашим условиям многочисленных зарубежных методов и моделей таких авторов как И. Ансофф, Г. Минцберг, М. Портер, К. Праалад, А. Стрикленд, А. Томпсон, Э. Чандлер и др., используются прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл.

Стратегическое планирование - это планирование от будущего к настоящему. В ходе стратегического планирования определяется (или корректируется) миссия, видение, цели предприятия; находятся ответы на вопросы: что делать? В каком направлении развиваться? Как поступать в тех или иных направлениях развития? Ключевой момент в стратегическом планировании - это внешняя среда организации.

Анализ процессов во всех сферах человеческой деятельности показывает, что сегодня экономическое развитие является непредсказуемым, нелинейным, необратимым процессом, которое носит скачкообразный характер [7]. В таких условиях на первое место при планировании выходит правильная оценка внешней среды, умение прогнозировать, предсказать ее направление, характер развития. Вторым важным моментом является взаимодействие внешних факторов с внутренними особенностями организации, сила, теснота взаимодействия. Существующие методы и модели анализа внешней среды делают много допущений в сторону идеализации условий внешней среды, не учитывают нелинейный характер ее развития.

А ведь именно анализ внешней среды и оценка взаимодействия ее с внутренней средой являются точкой отсчета в планировании. Качество планирования и управления в целом определяется достоверностью прогнозирования и правильностью определения целей предприятия.

Любая стратегия реализуется с помощью тактических действий. Поэтому стратегический план должен подкрепляться тактическим, в котором система мероприятий предприятия соответствует более конкретной обстановке.

Оперативное планирование, в сущности, является реализацией стратегического и тактического планов. Оно ведется в краткосрочном периоде и конкретизирует во времени и пространстве организацию выполнения стратегического и тактического планов (по структурным подразделениям предприятия, срокам, количеству продукции). На стадии оперативного планирования практически невозможно учесть изменения внешней среды, т.к. уже реализованы основные моменты тактического плана (производственные мощности, персонал, некоторое материальное обеспечение).

Для того чтобы обеспечить эффективное планирование на предприятии, необходимо рассматривать стратегическое, тактическое и оперативное планирование в системе, обеспечивая взаимосвязь, преемственность планов. При этом необходимо использовать опыт разработки планов предприятий, накопленный во времена плановой экономики, дополняя их новыми методологиями стратегического планирования.

Переходя к рассмотрению процесса внутрифирменного планирования в сегодняшнем понимании, необходимо уточнить некоторые определения.

В зарубежной, а иногда и в отечественной литературе используется понятие «стратегический менеджмент». Рассмотрение моделей стратегического менеджмента известных авторов, позволяет заметить, что под понятием «стратегический менеджмент» подразумевается то же, что представляет из себя внутрифирменное планирование [3, 12, 13]. И процесс внутрифирменного планирования, и процесс стратегического менеджмента, укрупненно, можно представить как последовательность выполнения следующих действий:

- формулирование стратегии (стратегическое планирование);

- внедрение стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка и контроль выполнения стратегии (табл. 1).

Исходя из этого, в дальнейшем «внутрифирменное планирование» и «стратегический менеджмент» будут рассматриваться как тождественные понятия.

В большинстве рассмотренных моделей присутствует обратная связь, возврат на определенных моментах к предыдущим, показана корреляция между элементами процесса планирования. Для всех рассмотренных моделей общим свойством является то, что все они предполагают последовательное выполнение этапов планирования. В существующих моделях при планировании не учитывается скоростные и силовые изменения во времени. А ведь в современном мире системоформирующим и системообразующим является именно фактор времени. Наблюдается фактор «сжимающегося времени», за единицу времени совершается все больше изменений [7]. Новый подход к планированию на предприятии заключается в том, что ключевым моментом в процессе планирования является время. Это ведет к двум важным моментам:

1) принцип непрерывности (перманентности) выступает как системообразующий принцип планирования (перманентный – постоянный, непрерывно продолжающийся [10]). Это объясняется следующим. Экономические системы являются нелинейными, неравновесными и необратимыми системами, функционирующими в условиях неопределенности. Для того чтобы уловить и учесть изменения внешней среды в деятельности организации, в процессе планирования необходимо устанавливать такие задачи, которые требуется решать многократно через короткие интервалы времени, т.е. планирование будет иметь итерационный характер. Такие задачи целесообразно формулировать на разных уровнях планирования, начиная – на первом уровне – с задач оценки внешней среды. Затем установить, каково влияние полученных решений на элементы нижестоящего уровня. Непрерывный подход позволяет сравнивать плановые показатели с фактическими и проводить корректировку.

Непрерывность – свойство (способность) процесса управления не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами или другими действиями, приводящими к снижению качества управления.

Непрерывность процесса нарушается, если между двумя последова­тельно выполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, приводящая к снижению качества выполнения следующих этапов (например, из-за потери ценности информации), несвоевременному достижению поставленной цели и срыву всего процесса управления.

Требования к непрерывности могут быть определены с помощью си­стемы неравенств[9]:

∆τ < 0, i, j IJ,

где ∆τ — время перерыва между i-м и j-м последовательно выполняемыми этапами управления;

IJ — множество пар индексов соседних последовательно выполняемых этапов.

∆τ=t- t,

где t — момент начала выполнения j-го этапа;

t— момент окончания выполнения i-го этапа.

Отрицательное значение ∆τ соответствует пересечению этапов во времени [9].

Таблица 1

Модели внутрифирменного планирования

Модели	Этапы стратегического менеджмента
Формулирование стратегии	Переход от стратегии к реализации (внедрение стратегии)	Реализация стратегии	Контроль реализации
Процесс планирования в экономической организации Алексеевой М.М.	Стратегическое планирование: - анализ и оценка внутренней и внешней среды организации; - определение стратегических целей; - стратегический анализ, определение стратегических альтернатив; - выбор стратегии; - подготовка окончательного стратегического плана.	Тактическое планирование: - среднесрочное планирование; - краткосрочное планирование.	Реализация планов	Контроль результатов
Модель планирования Т.Коно	Формулирование предпосылок: - оценка текущих итогов, выявление проблем; - прогнозирование внешней среды; - разработка или ревизия философии компании. Постановка проблем: - уровень целей, пробная базовая стратегия; прогнозирование области ключевого достижения; - разрывы и стратегические вопросы. Формулировка стратегии.	Долгосрочная стратегия: -детализация стратегии; -политика изменения номенклатуры; политика в функциональных сферах; - пересмотр прогнозной области ключевого достижения; - долгосрочные цели, проекты, политика. Среднесрочное планирование: -среднесрочное планирование по проектам; - план исследований и разработок; планы отделенный; - планы предприятия.	Краткосрочное планирование: - всеобъемлющие планы.	- Оценка исполнения относительно долгосрочного плана; - Оценка исполнения краткосрочного плана.
Модель стратегического менеджмента А.А.Томпсона	Стратегический анализ: Ценность компании: - внутренний аудит; - анализ прогресса; - внешний аудит. Цели Стратегический выбор: - поиск альтернатив; - оценка; - выбор.	Реализация стратегии: - структура; - функции; - люди и системы	Реализация стратегии: - структура; - функции; - люди и системы	Мониторинг и оценка
Модель стратегического менеджмента Дэвида Кэмпбэла	Определение миссии, желаемых параметров и стратегий: - внешний аудит (неблагоприятные условия, благоприятные условия); - внутренний аудит (слабые стороны, сильные стороны); - определение миссии компании; - желаемые параметры компании; - стратегии развития компании.	Разработка целей по: - менеджменту; - маркетингу; - финансам; - производству; - НИОКР. Разработка политики по: - менеджменту; - маркетингу; - финансам; - производству; - НИОКР.	Размещение ресурсов	Измерение и оценка исполнения
Модель процесса стратегического менеджмента Питера Лоранжа	Корпоративный уровень: стратегическое планирование Дивизиональный уровень: стратегическое планирование Функциональный уровень: стратегическое планирование	Корпоративный уровень: стратегическая организация Дивизиональный уровень: стратегическая организация Функциональный уровень: стратегическая организация	Корпоративный уровень: стратегическая организация Дивизиональный уровень: стратегическая организация Функциональный уровень: стратегическая организация	Корпоративный уровень: стратегический контроль Дивизиональный уровень: стратегический контроль Функциональный уровень: стратегический контроль
Модель стратегического процесса Ричарда Линча	Стратегический анализ: - анализ внешнего окружения; - анализ ресурсов компании; - видение, миссия, цели; - разработка предпочтений. - рациональный выбор приоритетов; - нахождение будущего стратегического пути.	Утверждение стратегии, соответствующая структура и механизм менеджмента	Реализация стратегии	Долгосрочный мониторинг
Модель стратегического менеджмента Попова С.А.	Стратегический анализ: - диагностика внутренней среды (ресурсов); - диагностика внешней среды; - миссия, цели, целевые приоритеты Концепция общей стратегии: - стратегические приоритеты; - стратегии отдельных бизнесов; - стратегии специализированных видов деятельности; - стратегии основных подсистем организации. Стратегическая программа действий.	Стратегическая программа действий	Реализация стратегии	Стратегический контроль

Хотя принцип непрерывности определяется как важный принцип при планировании многими авторами, но пока не существует моделей, в которых в полной мере он реализуется.

2) появляется принцип параллельности в планировании. Принцип параллельности означает одновременную передачу информации о внешней и внутренней среде на все уровни планирования, что приведет к ускорению процесса обработки информации, а значит, учету сигналов, принятию адекватных решений в реальном масштабе времени.

Для реализации принципа непрерывности и параллельности на практике процесс планирования невозможен без применения эффективных систем моделирования.

Классические методики оказываются малоэффективными для многих практических задач, поскольку невозможно точно описать реальность с помощью небольшого числа параметров модели, или расчет модели занимает слишком много времени и вычислительных ресурсов. Аналитические технологии позволяют создавать модели, существенным образом повышающие эффективность решений. Аналитические технологии - это методики, которые на основе определенных моделей, алгоритмов, математических теорем позволяют по известным данным оценить значения неизвестных характеристик и параметров.

В последние 10 лет происходит бурное развитие аналитических систем нового типа. В их основе - технологии искусственного интеллекта, имитирующие естественные процессы. Сформированные в рамках этого направления искусственные нейронные сети (ИНС), в качестве прототипа которых используются структуры и механизмы функционирования биологических нервных систем, все более серьезно рассматриваются в качестве методологической основы для решения задач высокого уровня сложности. Планирование на предприятии, несомненно, можно отнести к таким задачам.

Любая нейронная сеть используется в качестве самостоятельной системы представления знаний, которая в практических приложениях выступает, как правило, в качестве одного из компонентов системы управления либо модуля принятия решений, передающих результирующий сигнал на другие элементы, не связанные непосредственно с искусственной нейронной сетью. Выполняемые сетью функции можно распределить на несколько основных групп:

- аппроксимации и интерполяции;

- распознавания и классификации образов;

- прогнозирования;

- идентификации, управления и ассоциации. [6,11] (табл. 2).

В каждом из названных приложений нейронная сеть играет роль универсального аппроксиматора функции от нескольких переменных, реализуя нелинейную функцию

y=f(Х),

где Х - это входной вектор, а у - реализация векторной функции нескольких переменных. Постановки значительного количества задач моделирования, идентификации и обработки сигналов могут быть сведены именно к аппроксимационному представлению.

Важнейшее свойство нейронных сетей, свидетельствующее об их огромном потенциале и широких прикладных возможностях, состоит в параллельной обработке информации одновременно всеми нейронами. Очень большое количество межнейронных соединений приводит к тому, что сеть становится нечувствительной к ошибкам, возникающим в отдельных контактах.

Другое не менее важное свойство нейронной сети состоит в способности к обучению и обобщению полученных знаний. Сеть обладает чертами так называемого искусственного интеллекта.

В соответствии с принципами функционирования биологических нейронов созданы различные математические модели, которыми реализуются свойства природной нервной клетки. Обобщенная схема, составляющая основу большинства таких моделей восходит к модели МакКаллока-Питса, содержащий сумматор взвешенных входных сигналов и нелинейный блок выработки выходного сигнала нейрона, функционально зависящего от выходного сигнала сумматора.

Таблица 2

Функции искусственных нейронных сетей

Функции нейронных сетей	Содержание	Возможное применение в планировании
1. Аппроксимация и интерполяция	Предположим, что имеется обучающая выборка ((х1,у1), (х2,у2),…(хN,уN)), где хi – входной сигнал, уi- выходной сигнал, которая генерируется неизвестной функцией, искаженной шумом. Нейронная сеть способна оценить эту функцию.	Стратегическое планирование (анализ внешней и внутренней среды).
2. Распознавание и классификация образов	В процессе работы сети выделяются признаки, отличающие образы друг от друга, на основе которых образы распределяются по классам.	Стратегическое планирование (выбор стратегий, конкурентный анализ)
3. Прогнозирование	Обладая информацией о значениях переменной х в моменты, предшествующие прогнозированию х(к-1), х(к-2), ..., х(к-М), сеть вырабатывает решение, каким будет наиболее вероятное значение последовательности х(к) в текущий момент к.	Стратегическое планирование (информация о внешней и внутренней среде, разработка стратегий)
4. Идентификация и управление	Нейронная сеть представляет нелинейную модель процесса управления и идентифицирует его основные параметры для выработки управляющего воздействия; выступает в роли следящей системы, отслеживает изменяющиеся условия внешней среды и адаптируется к ним.	Моделирование процессов внутрифирменного планирования; стратегическое планирование (разработка и выбор стратегий); тактическое и оперативное планирование (распределение ресурсов, координация деятельности и контроль).
5. Ассоциация	Нейронная сеть играет роль ассоциативного запоминающего устройства, с помощью которого определяется корреляция между отдельными компонентами одного и того же входного вектора, или корреляция между двумя различными векторами.	Оперативное планирование (при реализации стратегии и контроле).

Объединенные между собой нейроны образуют систему – искусственную нейронную сеть. В зависимости от способа объединения нейронов они могут быть сетями однонаправленными либо рекуррентными (с обратной связью).

Существуют однослойные и многослойные ИНС. Однослойную сеть образуют нейроны, расположенные в одной плоскости. Многослойная сеть состоит из нейронов, расположенных на разных уровнях, причем, помимо входного и выходного слоев, имеется еще, как минимум, один внутренний, т.е. скрытый слой. Такая нейронная система называется многослойным персептроном.


Y

Рекуррентный многослойный персептрон – сокращенно RMLP (англ.: Recurrent MultiLayer Perceptron – реккурентный многослойный персептрон) повсеместно применяется для моделирования динамических процессов в режиме «онлайн». Типичным примером ее приложения может служить имитация нелинейных динамических объектов, для которых сеть RMLP выступает в роли модели, а алгоритм уточнения весов – в роли процедуры идентификации параметров этой модели. Идентифицированная модель объекта может в последующем использоваться для управления данным объектом. Именно по этой причине сети RMLP наиболее популярны для имитации систем управления машинами, устройствами и динамическими процессами [6,11].

Учитывая вышеперечисленные возможности нейронных сетей предлагается применить свойства ИНС при моделировании процесса планирования в новом аспекте.

В самом общем виде процесс планирования можно представить в виде трехслойной нейронной сети, с двумя скрытыми слоями (рис. 3). Каждый слой состоит из разного количества нейронов. Слоям сети соответствуют планы по степени детализации направления развития: первый слой – стратегическое планирование, второй слой – тактическое планирование, третий слой – оперативное планирование; нейронам каждого слоя соответствует вопросы по функциональному назначению. Входной вектор сети (Х1,Х2,…,Хn) – это информация о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. Коэффициенты wkn, vnm, rmz – представляют веса синаптических связей (синапс – функциональный узел между двумя нейронами, который влияет на величину импульса). Они устанавливаются сетью в процессе обучения.

Результатом работы нейронов первого слоя (выходные сигналы) является совокупность решений (U1,U2,…Un) о стратегическом развитии предприятия; нейроны второго слоя вырабатывают тактические решения (P1,P2,…,Pm); и, наконец, выходной сигналы сети (Y1,Y2,…,Yz) показывают, как необходимо реагировать в данный момент на входные сигналы сети.

Применение теории нейронных сетей в экономике открывает широкие возможности исследования сложных социотехнических систем, выявлять причинно-следственные механизмы, происходящие внутри этой системы, а также позволяет вырабатывать правильные решения в непредсказуемых условиях функционирования.