Контрольная работа по дисциплине "Управление персоналом" Тема: "Информационное обеспечение управления персоналом"

Вид материала

Содержание

Глава 1. Понятие управления персоналом.
Глава 2. Информационное обеспечение системы управления
Требования к качеству информации
Группы информационного обеспечения службы УП
Соответствие потребностей управляющих возможностям ИУС
Средства сбора и регистрации информации
Средства передачи информации
Средства хранения информации
Средства обработки информации
Средства выдачи информации
Список использованной литературы

Подобный материал:

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

Высшего Профессионального Образования

Челябинский Государственный Педагогический Университет

(ГОУ ВПО "ЧГПУ")

Профессионально-педагогический институт

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине "Управление персоналом"

Тема: "Информационное обеспечение управления персоналом"

Выполнила: студентка гр.МО413/5

Сучкова Татьяна Владимировна

Поверил: Рогожин В.М.

Челябинск, 2010г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1.Понятие управления персоналом……………………………………5

Выводы по первой главе………………………………………………………...11

Глава 2.Информационное обеспечение системы управления персоналом организации……………………………………………………………………..12

Выводы по второй главе………………………………………………………...19

Заключение…………………...…………………………………………………21

Список литературы…………………………………………………………….25

Введение

В современных условиях мирового социально-экономического развития, особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании.

Для принятия эффективных управленческих решений в условиях динамичного развития рыночной экономики предприятию или организации требуется эффективная система информационного обеспечения, объективно отражающая сложившуюся экономическую ситуацию. Хорошее информационное обеспечение это не только залог успеха и конкурентоспособности фирмы, но и порой выступает как средство выживания в условиях жесткой конкуренции.

Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления.

Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться. Это необходимо знать и будущим руководителям организаций. От этого зависит не только судьба конкретной личности или предприятия, но и, быть может, судьба России в целом, ее роль на международной арене. Для меня, как для будущего менеджера, "информационный потенциал" играет очень важную роль. Поскольку, наши дни диктуют острую необходимость уверенно чувствовать себя на ногах в обществе, где значение информации для всех сфер общественной жизни постоянно увеличивается. Не вызывает сомнения тот факт, что ключом к успеху в таком обществе будет являться умение четко ориентироваться в огромном океане информации и умение эффективно воспользоваться этой информацией. Именно поэтому данная тема кажется мне очень современной, актуальной и интересной для рассмотрения в контрольной работе.

Темой контрольной работы является: "Информационное обеспечение управления".

При написании данной работы определяется следующая цель изучение научной литературы по теме контрольной работы "Информационное обеспечение управления персоналом".

Задачей контрольной работы является определение значения и сущность информации, информационно-управляющие системы. Так же определить, как информационные системы помогают руководителю предприятия в работе с коллективом.

При изучении данной темы были использованы различные источники: Кибанов А.Я. "Организация управления персоналом на предприятии", Интернет-ресурсы, Поршнев А.Г. "Управление инновациями в условиях перехода к рынку", большой энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона (электронный формат).

Данная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Понятие управления персоналом.

Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами предприятия.

Управление персоналом — это разработка и реализация кадровой политики, включающей:

планирование, наем и размещение рабочей силы;

обучение, подготовку и переподготовку работников;

продвижение по службе и организацию карьеры;

условия найма, труда и его оплату;

обеспечение формальных и неформальных связей;

создание комфортного психологического климата в коллективе.

Под текучестью кадров понимается выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период.[3]

В условиях рынка появилась новая классификация персонала - менеджеры, к которым относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб.

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.[7]

При планировании кадровых ресурсов учитываться следующие аспекты:

количественные (сколько необходимо персонала),

качественные (его способности),

локальные (место использования)

временные (когда и как долго использовать).

В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. [8]

Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

В будущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. [6]

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.

Инструментарий набора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники). В последние пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в "электронный набор" рабочей силы.

На каждом предприятии для наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.

Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например, в форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием. Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний. [4]

В рамках этой функции использовании персонала речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и "обогащению" труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.).

Следующий этап, выразившийся в "усилении" труда, означал оснащение сотрудников эффективными информационно-технологическими средствами. Дополнительные мероприятия по повышению квалификации привели к тому, что работники освоили новые ниши и обрели способность подняться на уровень новых требований к труду в результате расширения своих компетенций.

Важным аспектом использования персонала может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок. [1]

Процессуальная функция сохранение персонала нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.[2]

Динамика внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала - отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

Цель функции контролинг заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций. [2]

Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным. [5]

Систематический кадровый маркетинг нуждается в солидной информационной базе. В информационном отношении, а также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют, и будут играть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями. [5]

Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, причем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.

По-прежнему большое значение сохранят печатные средства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки. [5]

Еще одна проблема, заключается в налаживании согласования между внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказывают большое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться для влияния на поведение людей.

Функция организации управления персоналом нацелена на регулирование сотрудничества людей (т.е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства. В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой – руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров). [4]

Главный вопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управления предприятием. В Германии этот вопрос урегулирован в правовом порядке: в акционерных компаниях директор по кадрам является полноправным членом совета директоров и несет полную ответственность за кадровое и социальное обеспечение.

Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считаются областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентацией и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам. [2]

Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции). При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом. [2]

Выводы по первой главе

Учитывая все возможные трудности, руководитель предприятия так же отмечает некоторые требования к повышению уровня эффективности информационно-управляющих систем. Что бы система управления оказалась эффективной не только на бумаге, но и на практике, выделяют следующие критерии:

Участие пользователей в проектировании системы	Чтобы проектируемая информационно-управляющая система была эффективной на практике, специалистам важно привлечь к процессу проектирования тех управляющих, которые будут пользоваться информацией.
Процесс обучения пользователей	Уменьшить сопротивление переменам также можно, если как следует обучить пользователей работе с системой.
Критерии затраты – эффективность	Лучшая система – это система, которая дает информацию такого количества и качества, которое необходимо для целей управления при наименьших возможных затратах.
Отбор нужной информации	Проблема связанная с новой технологией ИУС – это легкость, с которой можно выдавать чрезмерное количество информации, а избыток также затрудняет процесс принятия решения, как и недостаток.
Обслуживающий персонал и тестирование оборудования	Если информационные системы используют компьютер, то организация должно принять соответствующее количество обслуживающего технического персонала и операторов.
Модернизация системы данных	На работу информационных систем оказывают влияние внутренних т внешних обстоятельств.

Глава 2. Информационное обеспечение системы управления

персоналом организации

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, - выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т. е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления – как информационную систему.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации, рассмотрим в таблице 1[8]

Таблица 1.

Требования к качеству информации

Требования	Характеристики
Комплексность	информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.
Оперативность	получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом ее завершения.
Систематичность	требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности).
Достоверность	информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.

Информационное обеспечение службы управления персоналом укрупнено можно подразделить на две группы в таблице 2 рассмотрим эти группы.[8]

Таблица 2.

Группы информационного обеспечения службы УП

Группа	Характеристика группы
Внемашинное информационное обеспечение	систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документации. Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно без применения средств вычислительной техники. Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания, планы-графики и т. п.); по линии обратной связи – от объекта к органу управления – следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов.
Внутримашинное информационное обеспечение	массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов. Основным элементом внутримашинного информационного обеспечения является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не зависят от типа машинного носителя. В последнее время широкое распространение получило использование ПК в структурных подразделениях организации, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и т. д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти ПК. Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в памяти ПК, при котором разработка информационной базы ориентировались на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной. Все это обусловило новую организацию данных в ЭВМ, что нашло свое отражение в разработке банков данных, представляющих собой совокупность баз данных пользователей, технических и программных средств формирования и ведения этих баз. Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления. В этой связи открывается принципиально новая возможность использования ЭВМ несколькими пользователями, которые совместно разрабатывают и используют программы, обобщают получаемые результаты. К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

Такая классификация информационного обеспечения может быть использована только при том условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники (непосредственно, например, персональные компьютеры или используемые вычислительные ресурсы организации).

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации.

Комплексность – информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.

Оперативность – получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом ее завершения.

Систематичность – требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности).

Достоверность – информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений. Сказать про БД и SRM.[7]

Многие управляющие на различных уровнях организации имеют различные потребности в информации, все они сталкиваются с общим "требованием" самой ИУС. (таблица 3) [7]

Таблица 3

Соответствие потребностей управляющих возможностям ИУС

Уровень управления	Управленческая \| ответственность	Информация требуемая МУС	Как используется информация ИУС
Высшее управление	Увеличение производительности, рост, накопление и использование ресурсов; выживание всей организации	Данные о среде и тенденции, прогнозы, сводные отчеты об операциях, уведомления об исключительных проблемах	Установление организационных целей, политики, ограничений, принятие решений, касающихся стратегических планов и управления всей организацией
Среднее звено управления	Размещение ресурсов в соответствии с распределенными заданиями, установление оперативных планов, контроль операций	Сводки о результатах операций и уведомления об исключительных ситуациях, относящихся к делу действиях и решениях других руководителей среднего звена	Установление оперативных планов и политики, контроль процедур, составление уведомлений об исключительных ситуациях, составление оперативных сводок по распределению ресурсов, о действиях и решениях для других управляющих среднего звена
Нижнее звено управления	Производство товаров или услуг в пределах бюджетов, установление потребности в ресурсах, перевозке и хранении материалов.	Свободные отчеты о взаимодействиях, подробные отчеты по проблемам, оперативные планы и политики, процедуры контроля, действия и решения связанных между собой управляющих	Составление уведомлений об исключительных ситуациях и сообщений о состоянии работы, определение потребности в ресурсах, составление рабочих календарных планов

В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации. [4]

Средства сбора и регистрации информации	устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств – преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки.
Средства передачи информации	системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве
Средства хранения информации	внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени.
Средства обработки информации	(средства вычислительной техники) составляют основу КТС службы управления персоналом. Они предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений.
Средства выдачи информации	печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и пр. они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком

Однако следует отметить, что приведенная выше классификация технических средств службы управления персоналом организации условна, так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций, относящихся к разным классификационным группам. [7]

Выводы по второй главе

Выделяют четыре основных способа выработки информации:

самонаблюедние;

взаимодействие;

сообщения;

анализ.

Трудности использования источников требует от руководства уделять особое внимание таким поведенческим факторам, как коллективное мнение, разногласие и неформальные взаимоотношения, которые часто влияют на качество получаемой информации.

Процесс проектирования ИУС можно разделить на пять этапов:

анализ системы принятия решений;
анализ информационных требований;
агрегирование решений;
проектирование процесса обработки информации;
проектирование и контроль за системой контроля.

Каковыми могут быть причины неудач внедрения информационных систем управления:

недооценка сложности процесса внедрения;
недооценка организационной составляющей проекта;
неготовность к структурным изменениям и изменениям процессов деятельности;
непонимание разницы между консультационным сопровождением процесса внедрения и практическими работами по внедрению.

Исходя из выше изложенного, делаем вывод, что для успешного внедрения информационных технологий на предприятии целью руководителя является анализ возможных трудностей.

Заключение

Ускорение научно-технического прогресса предъявляет все более высокие требования к информационному обеспечению органов управления. Эффективность этого вида деятельности, ставящего своей целью подготовку и обоснование управленческих решений, во многом предопределяет эффективность управления в целом. Начав со справочно-информационной работы, подразделения информирования руководящих работников перешли к серьезному анализу и обобщению информации, выработали методологию и технологию обработки информационных материалов. Сейчас эти подразделения выполняют функции квалифицированных консультантов, помогают руководителям сформировать новые варианты, обосновать или опровергнуть имеющиеся аргументы, осуществлять поиск различных решений.

Повышение эффективности использования информационных систем достигается путем сквозного построения и совместимости информационных систем, что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное использование информации, установить определенные интеграционные связи, повысить степень использования информации.

Информационное обеспечение предполагает: распространение информации, то есть представление пользователям информации, необходимой для решения управленческих, научно-производственных и других вопросов, возникающих в процессе деятельности; создание наиболее благоприятных условий для эффективного распространения информации.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.

К информации предъявляются определенные требования:

краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Глубокий и тщательный анализ является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Без информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие деятельности фирмы.

Внедрение информационных технологий самодостаточный процесс изменения одного из элементов модели. По сути дела, он является частью более общего процесса затрагивающего все компоненты рассматриваемой системы, влияющей на организацию в целом.

Учитывая все возможные трудности, руководитель предприятия так же отмечает некоторые требования к повышению уровня эффективности информационно-управляющих систем. Что бы система управления оказалась эффективной не только на бумаге, но и на практике, выделяют следующие критерии:

Участие пользователей в проектировании системы	Чтобы проектируемая информационно-управляющая система была эффективной на практике, специалистам важно привлечь к процессу проектирования тех управляющих, которые будут пользоваться информацией.
Процесс обучения пользователей	Уменьшить сопротивление переменам также можно, если как следует обучить пользователей работе с системой.
Критерии затраты – эффективность	Лучшая система – это система, которая дает информацию такого количества и качества, которое необходимо для целей управления при наименьших возможных затратах.
Отбор нужной информации	Проблема связанная с новой технологией ИУС – это легкость, с которой можно выдавать чрезмерное количество информации, а избыток также затрудняет процесс принятия решения, как и недостаток.
Обслуживающий персонал и тестирование оборудования	Если информационные системы используют компьютер, то организация должно принять соответствующее количество обслуживающего технического персонала и операторов.
Модернизация системы данных	На работу информационных систем оказывают влияние внутренних т внешних обстоятельств.

Выделяют четыре основных способа выработки информации:

самонаблюедние;

взаимодействие;

сообщения;

анализ.

Трудности использования источников требует от руководства уделять особое внимание таким поведенческим факторам, как коллективное мнение, разногласие и неформальные взаимоотношения, которые часто влияют на качество получаемой информации.

Процесс проектирования ИУС можно разделить на пять этапов:

анализ системы принятия решений;
анализ информационных требований;
агрегирование решений;
проектирование процесса обработки информации;
проектирование и контроль за системой контроля.

Каковыми могут быть причины неудач внедрения информационных систем управления:

недооценка сложности процесса внедрения;
недооценка организационной составляющей проекта;
неготовность к структурным изменениям и изменениям процессов деятельности;
непонимание разницы между консультационным сопровождением процесса внедрения и практическими работами по внедрению.

Список использованной литературы

Громова, О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. Учеб. Пособие. – М.: ГАУ, 1993.
Интернет – ресурсы: ссылка скрыта

ссылка скрыта

Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1994.
Мартыненко, Р.А., Белгородский Государственный Университет, Белгород, Россия
Менеджмент организации. Учеб. пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1995.
Поршнев, А.Г., Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М.: РИЦЛО "Мегаполис-Контракт", 1993.
Управление персоналом организации: Учебник/Пол ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 512с.
Экономическая информатика и вычислительная техника: Учеб./ Л.В. Еремин, А.Ю. Королев, В.П. Косарев и др. М.: Финансы и статистика, 1993.

Blog

Контрольная работа по дисциплине "Управление персоналом" Тема: "Информационное обеспечение управления персоналом"

Содержание

Заключение

Список использованной литературы