Академия управления при президенте республики беларусь основы государственного управления

Вид материала

Контрольные вопросы

Содержание Раздел iii. управленческие процессы и технологии в государственном управлении 10.1. Управленческие решения: понятие, характеристика, виды Управленчес­кое решение Решение как процесс Решение как результат выбора 10.2. Процесс разработки и принятия управленческого решения Вторую группу 4 основные стадии 2. Разработка вариантов решения 3. Формулировка возможных вариантов принятия решения и их оценка. 4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального ва­рианта решения. Специфические признаки Общими признаками Методы обоснования управленческих решений 10.4. Документальное закрепление и реализация управленческого решения 10.5. Лицо, принимающее решения в системе государственного управления Долговременная память Кратковременная память Ограниченное участие. Благожелательный деспот. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Академия управления при президенте республики беларусь институт государственной службы, 20.36kb.
• Президенте Республики Беларусь, 2009. 22с. Настоящие методические указания, 282.71kb.
• Профессионально психологические аспекты активизации личности государственного служащего, 111.95kb.
• Академия управления при президенте республики беларусь, 3386.9kb.
• Президенте Республики Беларусь, 2010. Настоящие методические указания, 277.4kb.
• Концептуальные основы психологического изучения субъекта профессиональной деятельности, 140.63kb.
• Президенте Республики Беларусь утверждено инструкция, 261.36kb.
• Гоу впо «Башкирская академия государственной службы и управления при Президенте республики, 53.24kb.
• Академия управления при Президенте республики беларусь, 370.71kb.
• Магистратура по программе мра, 257.21kb.

РАЗДЕЛ III. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ И ТЕХНОЛОГИИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ УПРАВЛЕНИИ

Глава 10. Государственные управленческие решения и технологии государственного управления

Ключевые слова:

процесс управления; управленческое решение; классификация управленческих решений; требования, предъявляемые к управленческому решению; факторы, влияющие на принятие управленческого решения; среда прямого воздействия; среда косвенного воздействия; этап подготовки решения; этап принятия решения; этап реализации решения; общие и специфические признаки решения; методы выбора решения; методы обоснования управленческих решений; документальное закрепление решения; лицо, принимающее решение.

Вопросы Управленческие решения: понятие, характеристика, виды. Процесс разработки и принятия управленческих решений. Методы обоснования управленческих решений. Документальное закрепление и реализация управленческих решений. Лицо, принимающее решение в системе государственного управления.

10.1. Управленческие решения: понятие, характеристика, виды

Под процессом управления понимают ход реализа­ции функций управления или деятельность субъектов управления, направленную на достижение поставленных целей путем реализации определенных функций и применения соответствующих принципов и методов управления.

Процесс управления характеризует динамику управления и носит циклический, относительно замкнутый характер. Он начинается с постановки целей и задач и заканчивается их вы­полнением, достижением определенной цели (желаемого резуль­тата). После достижения результата весь управлен­ческий цикл повторяется.

П
S₁, t₁

S₂, t₂
роцесс управления обеспечивает переход управляемого объекта из некоего начального состояния S₁t₁, в целевое S₂t₂.


Исходное

состояние

объекта

N вариантов


Целевое состояние

Рис.10. 1. Процесс управления


Управленчес­кое решение находится в центре управленческого цикла и определяет общие цели и задачи, пронизывает все управленческие функции от начала и до за­вершения управленческого цикла. При этом общее управлен­ческое решение поддерживается частными и локальными ре­шениями в ходе организации, корректировки и координа­ции действий исполнителей, контроля и оценки конечных ре­зультатов деятельности.

В управленческих решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе управления. Через них преломляются цели, интересы, связи, ресурсы и т. д. Именно поэтому решения являются центральным элементом управления. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде трех элементов управления – подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Управленческое решение – это зафиксированный каким-либо способом (устно или письменно) волевой акт, вывод, принятый субъектом управления в пределах его компетенции (прав и обязанностей) и предоставленных полномочий, отражающих целенаправленное воздействие на объект управления. Государственные управленческие решения в широком понимании отражают волю государства, которая приобретает официально выраженную форму.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что оно, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов, охватывающих все элементы системы управления: подготовку, принятие и реализацию. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным лицом или группой лиц, принимающих решение с помощью определенных правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Каждое управленческое решение содержит предписание о будущих действиях субъекта и объекта управления на основе переработки информации в целях разрешения конкретной проблемы в отношении управляемого объекта. Все управлен­ческие решения призваны обеспечить успешное решение возникающих проблем, относящихся к деятельности органов государственного управления.

Содержание управленческого решения, таким образом, можно представить в виде модели предстоящих практических действий, которая вначале умозрительно, а затем докумен­тально закрепляет ответы на вопросы: что делать? как делать? кому делать? в какие сроки делать? какое необходимо матери­ально-техническое и финансовое обеспечение этих действий? При этом в зависимости от стадии управленческого цикла ре­шения могут быть: начальные (исходные), регулирующие и корректирующие.

Управленческие решения, как правило, обеспечивает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответ­ственность за последствия реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой прини­маются решения, четко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако круг лиц, привлекаемых к подготовке ре­шения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Отличительной особенностью государственных управленческих решений является их социальный характер, который проявляется в том, что органы государственного управления воздействуют на людей, а не на природную или техническую среду.

В теории управления выделяют различные виды управленческих решений, в том числе: служебные (относящиеся непосредственно к осу­ществлению служебной деятельности) и собственно управленческие (относящиеся к организации управления этой деятель­ностью). Деление это достаточно условно, так как служебные решения, как правило, содержат управленческий аспект, а управленческие  служебный.

Сложность и многообразие решений не только предполагает, но и обусловливает необходимость классификации решений.

Важной предпосылкой такой классификации решений является установление субъекта организации или ее конкретного звена, который несет ответственность за данное решение. Наиболее распространенным является классификация управленческих решений по следующим признакам:

• по функциональному содержанию – плановые, организационные, контролирующие, прогнозирующие;
  
• по характеру решаемых задач (сфере действия)  экономических, организационных, технологических, экологических и др.;
  
• по иерархии управления – на уровне систем, на уровне подсистем, на уровне отдельных элементов системы;
  
• по причинам возникновения  а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств; б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов; в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий; г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например, в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности; д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе;
  
• по исходным методам разработки  а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем); б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов; в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработкой сценариев, ситуационных моделей;
  
• по организационному оформлению  а) жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения; б) ориентирующие, определяющие направление развития системы; в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы; г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
  

По периоду действия, масштабу и характеру целей выделяют управленческие решения:

стратегические (важные для достижения цели, принимае­мые на высших уровнях управления), обычно касающиеся корен­ных, основополагающих проблем всей управляемой системы;

тактические (относящиеся к разработке детальных средств и

приемов достижения цели);

текущие (решения повседневных вопросов);

единоличные (единоначальные) и коллегиальные (коопера­тивные).

Отличия характерных признаков стратегических и тактических решений иллюстрируются в таблице 10.1.

Следует особо остановиться еще на одной особенности про­цесса принятия управленческих решений, обусловленной тем обстоятельством, что принятие решения всецело строится и за­висит от полноты информации о состоянии, тенденциях и проблемах развития объекта управления обстановки на конкретном участке деятельности. Именно она диктует усло­вия принятия управленческих решений, которые вырабатыва­ются в условиях либо определенности, либо неопределенности и риска. Поэтому в зависимости от степени неопределенности можно выделить решения: стандартные (наработанные вари­анты); малой неопределенности; значительной неопределен­ности и большой неопределенности. В каждом из этих случа­ев необходимо оценивать фактор риска и ущерб от возможных неблагоприятных последствий.

Характерные признаки	Стратегические	Тактические
Структурированность	Слабо структурированы	Структурированы
Формализация	Слабо формализованы	Формализованы
Временной горизонт	Долгосрочные	Среднесрочные
Основа принятия	Часто – интуиция	Интуиция, опыт, рационализм
Число целей	Многоцелевые	Несколько целей
Количественная определенность	Качественные	Качественно–количественные
Культура организационного поведения	Успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением	Ориентирована на производство (маркетинг), успех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью в производстве
Характеристики ЛПР	Предпринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе	Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных
Характер власти	Сосредоточена в общем руководстве	Может быть децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге
Типовые структуры управления [19,49]	Матричные	Линейно-функциональные

Таблица 10.1. Характерные признаки процессов разработки стратегических и тактических решений


Все управленческие решения в организации могут быть также разделены на:

• жестко обусловленные (детерминированные);
  
• зависящие от субъекта решения.
  

К первым обычно относят либо решения так называемой стандартизации (обусловленные принятыми выше предписа­ниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные рас­поряжением вышестоящей организации. Этот тип решений прак­тически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип  инициативные решения, где качества руко­водителя накладывают серьезный отпечаток на характер при­нимаемых решений. К ним относятся акты, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказа­ние), так и с изменением механизмов, структуры, целей орга­низации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы из нескольких возможных вариантов, каж­дый из которых влечет ряд позитивных и негативных послед­ствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные ка­чества руководителя, его ролевые (должностную, функцио­нальную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое значение также придается проблеме надежности информации, организации коммуникации, помехам, возника­ющим в ходе передачи информации. В числе последних особое внимание уделяется связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта, принимающего решения.

Наука управления при классификации управленческих реше­ний применяет и такие термины, как программируемые и не­программируемые решения. Из них преобладают непрограммируемые реше­ния, требующие исключительно творческого подхода к поиску выхода в нестандартной ситуации, что, в свою очередь, разви­вает у руководящего состава и членов коллектива здравый смысл и интуицию.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

• всестороннюю обоснованность решения;
  
• своевременность;
  
• необходимую полноту содержания;
  
• полномочность;
  
• согласованность с принятыми ранее решениями.
  

Для успешной реализации управленческих решений в области государственного управления каж­дый субъект управления должен обеспечить выполнение опре­деленных требований (принципов).

Целесообразность заключается в том, что решение долж­но увязываться с общими целями и задачами развития государства и общества. Иными словами, необходимо учитывать конкретную социаль­но-политическую, экономическую ситуацию (в регионе, стране, на определенной административной территории).

Оптимальность обеспечивает выбор из нескольких ва­риантов решения именно того, которое кратчайшим путем и с наименьшими затратами приведет к максимально желаемому результату. При этом просчитывается степень воздействия и предполагаемый не только положительный, но и отрицатель­ный эффект от реализации принятого решения.

Своевременность призвана обеспечить адекватное реа­гирование субъекта и объектов управления на динамично из­меняющуюся обстановку. Искусство руководителя в реализа­ции этого требования заключается в том, чтобы уловить мо­мент принятия и реализации управленческого решения. В этом ему помогают не только общие профессиональные знания, но и личный опыт в должности руководителя. Следует помнить, что даже правильно подготовленное и выверенное решение может нанести вред, если оно принято и реализовано прежде­временно или с запозданием.

Объективность базируется на точном знании и правиль­ной оценке условий функционирования объекта. В свою очередь, это знание опирается на применение научной методоло­гии в изучении и оценке всех обстоятельств, формирующих управленческое решение.

Конкретность предполагает, что в действиях субъекта управления должен присутствовать выбор вполне определен­ного варианта действий, а также четкая формулировка в опи­сании этих действий, распределение ролевых обязанностей исполнителей решения, определение пространственных и вре­менных рамок принятого варианта действий.

Гибкость обеспечивает возможность внесения в готовый вариант управленческого решения соответствующих измене­ний, которые, как правило, учитывают общие и частные тенден­ции развития обстановки. Поэтому гибкость включает в себя результаты динамического прогноза.

Учет первичных и производных последствий приня­того и реализованного решения, которые могут сказаться даже через годы. Как показывает практика, это одно из самых трудных, но необходимых для соблюдения требований. Рассчитывать пер­вичные и вторичные последствия принято в любой сфере дея­тельности, иначе рушатся построенные дома, взрываются атом­ные электростанции и т. п.

10.2. Процесс разработки и принятия управленческого решения

Выработка и принятие управленческого решения  есть процесс сбора и мысленной (аналитико-синтетической) обработки данных, необходимых для принятия решения, с по­следующим фиксированием в соответствующей (устной или письменной) форме. По этой причине выработка и принятие решения представляет собой важнейшую функцию деятель­ности любого субъекта управления, ее ключевой момент и один из основных этапов управленческого цикла организатор­ской деятельности руководителя.

Одним из главных факторов, влияющих на качество прини­маемых решений, является количество звеньев управления, увели­чение которых ведет к запаздыванию и искажению информа­ции при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает «неповоротливость» процесса управления. Это обусловливает необходимость оптимизации количества звеньев управления.

Говоря о процессе выработки и принятия управленческого решения, необходимо отметить, что в нем нет жесткой регла­ментации действий руководителей и сотрудников, как нет и рецептов на все случаи жизни. На этот процесс оказывает вли­яние множество факторов, совокупность которых можно представить в виде двух групп:

В первую группу входят факторы, образующие структуру проблемы принятия решения. Это институциональные и личные цели, виды альтернативных решений и их последствий, размеры расходов, скорость распространения информации, ее стоимость, время на решение, тип реакции. Здесь наблюдается большое сходство между структурой действий субъекта управления и структурой задачи.

Вторую группу образуют факторы, условно находящиеся вне проблемы. Это правила и предписания в системе управления, например, критерии карьерного продвижения, методы финансирования, оценки руководства.

Современные концепции управления рассматривают систему управления как открытую систему, которая получает ресурсы и возвращает готовую продукцию и услуги обратно во внешнюю среду. Такая организация адаптируется к изменениям внешней среды и реагирует на изменяющиеся возможности, угрозы и вызовы этой среды.

По характеру воздействия на систему управления выделяют среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относятся, например, поставщики энергоресурсов, потребители и конкуренты, а также межгосударственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации. Внешняя среда прямого воздействия – это специфическая внешняя среда конкретной организации. Она включает те элементы внешней среды, с которыми организация взаимодействует постоянно или на более или менее регулярной основе [4348].

К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию косвенно, опосредованно. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация в мире, например, фаза цикла (спад или подъем), европейский уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, мировой политический климат и т. д.

Факторы, определяющие среду косвенного воздействия, имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные.

Сложность внешней среды проявляется в многообразии составляющих ее элементов, их взаимосвязей, неравномерном ускорении темпов изменений.

Реальные управленческие ситуации характеризуются сложностью, динамизмом и неопределенностью. Поэтому важны принципиальные подходы к разработке управленческих решений в явно упрощенных условиях определенности, которые можно рассматривать как необходимую ступень, основу практической разработки сложных решений. Применение даже сравнительно простых приемов, инструментов и алгоритмов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность управления.

Изучение процесса разработки управленческих решений в условиях определенности важно с теоретической и практической точки зрения.

Как уже отмечалось, выделяют три этапа (фазы) разработки управленческих решений – это подготовка, принятие и реализация решения. Однако число конкретных шагов в рамках указанных этапов существенно различается. Учитывая, что рассматриваемый алгоритм является базовым, число таких шагов должно быть максимально возможным, а сам алгоритм не только логически последовательным, но и достаточно детальным. При подготовке, принятии и реализации государственно-управленческих решений можно выделить следующие этапы:

Этап подготовки решений включает следующие шаги:

1. Формирование команды для подготовки решения.
   
2. Диагностика ситуации.
   
3. Разработка и обоснование системы целей.
   
4. Определение проблемы.
   
5. Анализ проблемы.
   
6. Формулировка критериев и ограничений.
   
7. Выдвижение альтернатив.
   
8. Анализ альтернатив.
   
9. Оценка альтернатив и последствий.
   

Этап принятия решений содержит следующие шаги:

1. Выбор альтернативы.
   
2. Принятие решения руководителем.
   
3. Конкретизация решения, его дезагрегирование для более низких уровней управления.
   
4. Доведение решений до исполнителей.
   
5. Принятие решения исполнителем.
   
6. Разработка плана действий.
   
7. Экспериментальная проверка.
   
8. Уточнение и корректировка принятых решений.
   

Этап реализации решения предполагает следующие шаги:

1. Организацию исполнения решений.

2. Определение результатов и последствий.

3. Оценку и анализ результатов и последствий.

4. Организацию обратной связи.

Вместе с тем можно выделить общие рекомендации по логическим действиям для лиц, принимающих решения на конкретном участке служебной деятельности. Здесь следует иметь в виду, что логика действий руководителя различается в зависимости от уровня управления, а также вида принимаемого решения (общее или частное, стратегическое или тактическое) и т. д. Ведь даже у одного руководителя порядок принятия ре­шения может меняться исходя из указанных обстоятельств.

Итак, любой руководитель в процессе выработки и приня­тия управленческого решения неизбежно проходит 4 основные стадии, последовательная реализация которых позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

1. Выявление проблемы и формулировка цели. На этой стадии руководитель осущест­вляет диагноз (оценку) управленческой ситуации для опреде­ления проблемы или главных вопросов, требующих решения, формулирует возникающие в связи с этим управленческие цели (задачи) и выявляет принципиальный путь (пути) ее до­стижения. Как правило, в служебной деятельности нет недо­статка в проблемах, требующих разрешения (и достаточно часто, как можно скорейшего разрешения). При этом новые проблемы возникают, как показывает практика, на всех уровнях управления и степень их важности различна.

Управленцы, обладающие солидным опытом работы, отли­чающиеся умением чувствовать еще только зарождающиеся проблемы, их роль, значение и возможные последствия, фор­мулируют для себя суть проблемы уже в ходе получения пер­вичной информации и глубже вникают в нее при последую­щем непрерывном изучении и анализе.

2. Разработка вариантов решения предполагает сбор дополнительного материала, необходимого для изучения характеристик объекта управления и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений. Это значит, что каждое конкретное управленческое решение требует анализа специально отобранной для этой цели информации. Она может быть сосредоточена в информационных массивах информационно-аналитических подразделений и т. п. Однако иногда сформулированная и осознанная руководителем управленческая проблема вызывает потребность в уточнении имеющейся информации или сборе новой, дополнительной. При этом при анализе имеющегося материала, в зависимости от его характера, используются различные методы. Например, формализованная информация может подвергаться логико-математической обработке с использованием возможностей ЭВМ, а качественная неформализованная  оценивать с помощью методов индукции и дедукции, сравнения и аналогии, где присутствует обобщение и абстрагирование. Результаты анализа и прогноза позволяют перейти к следующей стадии.

3. Формулировка возможных вариантов принятия решения и их оценка. В данном случае имеется в виду то, что должна осуществляться разработка альтернативных вариантов управленческих решений. Как правило, определенные наметки вариантов решения появляются уже на стадии анализа. Но это лишь контуры решений, которые обретают рельефность в процессе их последующей (специальной) разработки, формулировки, оценки, сравнения и т. д. Поэтому данный процесс можно назвать стадией созревания решения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего играют эвристические способности управленца, его общая эрудиция и интуиция.

Но в любом случае отбор вариантов принимаемого реше­ния осуществляется на основе следующих критериев: резуль­тативности (степени приближения к заданной цели) и доступ­ности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального ва­рианта решения. Когда круг возможных вариантов опреде­лен, наступает момент выделения лучшего решения, т. е. не­обходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить под­робную проработку всех имеющихся вариантов) и определить, какая из них наилучшим образом обеспечивает достижение желаемого результата. Затем необходимо разработать конкретный план управленческого решения, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).

Оценка включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.

Перед оценкой должны быть:

• уточнены цели и, исходя из них, установлены реальные критерии решений;
  
• четко сформулированы проблемы и контекст решений;
  
• идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.
  

Как правило, можно выделить ряд общих и специфических признаков любого решения.

Специфические признаки определяются конкретными особенностями решаемой задачи. Например, при оценке качества продукции используются такие показатели, как: безотказность, ремонтопригодность, долговечность, надежность. При приеме на работу необходимо оценить общую и профессиональную подготовку работника, опыт работы, творческий потенциал.

Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оцениваемая необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов. Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют ресурсы и которые высвобождают их. Например, альтернатива отказа от действий освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива, с точки зрения ресурсов, всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима.

Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.

Альтернативы могут иметь хорошее соответствие в одной функциональной области и плохое соответствие – в другой. Часто такие альтернативы предложены тем функциональным подразделением в организации, которое извлечет большую выгоду от хорошего соответствия. Опасность состоит в том, что выгоды в одной области могут привести к отрицательным последствиям в других.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, конкретный результат, который мы получим при выборе этой альтернативы. Приемлемость альтернативы – та мера, в которой ее выбор и реализация обеспечивают достижение целей организации. В значительной степени критерии приемлемости зависят от целей конкретного решения. Необходимо оценить влияние выбора конкретной альтернативы на:

• техническую спецификацию – увеличение вероятности того, что услуга или товар, который дает альтернатива, будет ближе к тому, что хотят клиенты;
  
• качество – уменьшение возможных погрешностей, встречающихся в создании услуг или товаров;
  
• скорость реакции – сокращение времени, в течение которого клиенты должны ждать услуги или товара;
  
• надежность – увеличение вероятности наступления ожидаемых событий;
  
• гибкость – увеличение гибкости действия, с точки зрения либо ассортимента, который может быть выполнен, либо скорости изменений, которые могут быть выполнены.
  

Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу. Риск, свойственный любой альтернативе, может быть результатом неспособности лица, принимающего решение, предсказать или оценить:

1. внутренние результаты выбора альтернативы в пределах организации;
   
2. преобладающие условия среды после принятия решения;
   
3. реакцию на решение других органов в пределах окружения.
   

Для осуществления выбора альтернативы в настоящее время применяются различные методы. Некоторые из них представлены на рис.10.2.


Индивидуальные позиции и оценки при осуществлении выбора альтернативы по голосованию должны отвечать следующим требованиям:

1) группа всегда помнит о цели, с которой уже согласились все ее члены;

2) каждый член группы участвует в опросе;

3) вся необходимая информация должна быть доступна каждому члену группы;

4) мнения каждого члена равносильны;

5) мнение большинства при голосовании является неоспоримым выбором.

Углубление общественного разделения труда приводит к дифференциации видов деятельности и появлению специалистов в узких областях. Для принятия значимого для всех решения применяется метод коллегиальной системы.

Данный метод предполагает, что неучтенные факторы не оказывают влияния на решение и процесс выбора. Однако в истории бывали случаи, когда коалиции и антагонизмы в команде, принимающей решения, вели к далеко не лучшему выбору альтернативы.

Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях, либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения).

На всех вышеперечисленных стадиях в процессе принятия государственного управленческого решения присутствует волевое усилие, а окончательный волевой акт и выбор единственного варианта будущих действий сопро­вождаются выполнением двух условий:

• устранением возникающих сомнений, а также давления, которое может оказываться как сверху, так и снизу;
  
• добровольным и осознанным принятием ответственности за возможные неблагоприятные последствия.
  

Рассматривая процесс выработки управленческого реше­ния, следует остановиться на коллегиальном обсуждении проб­лем и подготовки управленческих решений.

Коллегиальность — это совместное выполнение управ­ленческих функций коллегиальным органом управления. В уз­ком смысле ее следует понимать как принцип управления, при котором руководство осуществляется груп­пой лиц, обладающих равными правами при решении вопро­сов. В широком смысле под коллегиальностью понимают фор­му принятия решений, при которой учитывается коллективное мнение, используются методы коллективного обсуждения.

Сочетание единоначалия с коллегиальностью  один из принципов управления. В данном случае колле­гиальность  это привлечение специалистов к процессу выработки решения. Коллеги­альность при принятии управленческих решений неразрывно связана с внедрением де­мократических начал в государственное управление. Это достига­ется созданием коллегиальных органов управления. Однако коллегиальность в выработке решения, так же как и делегиро­вание права его принятия, не снимает ответственности с руководителя за выполнение данного решения (решение коллеги­альное, а ответственность персональная). Поэтому правильное сочетание единоначалия с коллегиальностью требует четкого определения границ последней.

3. Методы обоснования управленческих решений

Динамичность и многообразие служебной деятельности требуют от руководителей и сотрудников владения современ­ными методами оценки обстановки и обоснования решений при создании, а также в ходе подготовки и применения (ис­пользования) имеющихся сил и средств. Среди них в послед­нее время все возрастающее значение приобретают количест­венные методы оценки информации, разрабатываемые теорией исследования операций.

В современных условиях на помощь искусству принятия решений в организации приходит дополнительное средство в виде математического метода исследования и предвидения, вскрывающего внутренние логические и количественные связи и взаимозависимости между решением и его последствиями. Таким образом находят закономерности, господствующие в производственной, экономической и иных сферах деятельности. В результате появляется возможность наиболее полно использовать ин­формацию о реальной обстановке для обоснования решения.

Вместе с тем использование математических методов при обосновании управленческих решений играет важную вспомо­гательную роль, но не может претендовать на главную, так как оперирует не с самой жизнью, проявления которой чрез­мерно сложны (во многих деталях скрыты и не определены), а с ее математической моделью, являющейся лишь приближен­ным отображением действительности.

Но не следует, однако, и недооценивать значения научной до­стоверности и силы математических методов. Предложения для принятия решения, полученные в результате их применения, могут подкрепить точку зрения, основанную на интуиции, но могут внести в нее и серьезные коррективы или отвергнуть не­опровержимыми доказательствами. Выводы могут иногда ока­заться не содержащими ничего нового, но могут быть весьма нетривиальными, и которые трудно было бы получить без них.

Научное исследование, предпринимаемое с целью выработки предложений для принятия решения, полу­чило название исследование операций. Главный метод, кото­рый здесь используется,  системный анализ целенаправлен­ных действий (операций) и объективная (в частности, коли­чественная) сравнительная оценка возможных результатов этих действий.

Следует различать исследование операций  как практи­ческую деятельность органов управления (и особенно кон­сультативных групп при руководителе) и теорию исследова­ния операций  как науку, разрабатывающую пути и способы исследования, которые должны применяться в такой практи­ческой деятельности. Об этом приходится напоминать, потому что довольно часто исследованием операций обозначают как область науки, так и область практической деятельности, не различая их и не прибегая к термину «теория исследования операций».

Известно, что для выработки предложений, которые могли бы быть использованы (учтены) при принятии решения, необ­ходимо из всех возможных вариантов отобрать лучшее, наи­более эффективное. Потенциальная возможность выработки в короткое время рациональных вариантов решений по использованию сил и средств уже заложена в компьютерной технике, а важнейшей предпосылкой ее использования является разра­ботка математических методов исследования действий, состав­ляющая предмет теории исследования операций.

Объектом исследования операций могут быть все виды управленческой деятельности, а также материального обеспечения, подготовки кадров и многие другие действия. Результатом ис­следования является выработка не самих решений, а предложения для принятия решений.

Таким образом, в процессе управления целенаправленной деятельностью различаются две функции выработки предло­жений и принятия решения:

• функция принятия решения остается и всегда будет оставаться за руководителем;
  
• функция выработки предложений для принятия решения представляет собой исследовательскую функцию, которая в различных ситуациях может выполняться либо самым руководителем, либо аналитиками. Последние в данном случае выполняют вспомогательную роль:
  
• моделируют действия;
  
• раскрывают связи и зависимости между элементами обста­новки, вариантом действий и его последствиями;
  
• оценивают эффективность вариантов действий и выбирают среди них наиболее эффективный в условиях исследуемой мо­дели.
  

Следует разграничить понятия «выбор решения» и «непри­нятие решения». Выбором решения, да и то не всегда, закан­чивается процесс его обоснования. Если это целесообраз­но и возможно, то принятию решения должно предшествовать научное предвидение, дополняю­щее процесс принятия управленческих решений.

При исследовании операций имеет место:

• обоснование количественного и качественного состава сил и средств, выбора рациональных технических систем, обоснование заданий на их разработку;
  
• обоснование и выбор рациональных методов и приемов использования сил и средств при планировании и ведении работы на различных участках.
  

Процесс исследования операций должен учитывать особен­ности каждой задачи, но общими для всех задач могут быть названы следующие этапы:

• постановка задачи;
  
• выбор показателей эффективности действий;
  
• создание математической модели исследуемой операции;
  
• обеспечение исследования необходимыми исходными данными;
  
• выработка альтернативных вариантов решения задачи;
  
• выбор варианта решения задачи, являющегося наилучшим в условиях рассматриваемой математической модели, и выработка предложений для принятия решения.
  

Важным элементом исследования является определение со­вокупности подлежащих исследованию вариантов, включаю­щий множество допустимых вариантов решения задачи. К допустимым относятся любые варианты, удовлетворяющие всем ограничениям задачи, хотя бы они и не обеспечивали макси­мального успеха. Тот из допустимых вариантов решения, ко­торый удовлетворяет и требованию достижения максимально­го успеха, называется оптимальным.

Выбор решения из нескольких вариантов существенно ус­ложняется в условиях неопределенности. Недостаточ­ность информации может существенно снизить эф­фективность действий и результатов.

10.4. Документальное закрепление и реализация управленческого решения

Принятое управленческое решение прежде всего выражает­ся в устной форме с последующим письменным его закрепле­нием. Как правило, решения в массе своей облекаются в опре­деленные документы.

Документ, в широком смысле слова (от лат. Dokumentum  доказательство, свидетельство),  есть любой материальный объект с информацией, закрепленной определенным образом для передачи ее во времени и пространстве. В качестве спосо­бов фиксации информации в документе могут использоваться рисунки, графики, схемы, аудио- и видеозаписи, фотографии, записи с помощью соответствующих знаковых систем на магнитных лентах и дисках в ЭВМ и др. Практически все они используются и в организации управления. Но основным яв­ляется письменный документ, закрепляющий речевую инфор­мацию средствами письменного языкового общения в соответ­ствии с действующими нормами и правилами.

Основными требованиями к составлению документов, используемых в организации управления, являются: своевре­менность разработки документа, краткость изложения инфор­мации, ее достоверность и наглядность (понятность) для объ­екта управления.

Документально оформленные решения можно классифицировать по следующим основным признакам:

• уровень иерархии нормативно-методического обеспечения – международное сообщество, страна, регион (республика, край, область), город, село, фирма;
  
• правовой статус документа – обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления, положения, программы, планы, формальные распоряжения) и рекомендательные (инструкции, методики, рекомендации и т. п.);
  
• содержание документа – технические (инвестиционные проекты, конструкторско-технологическая документация, методики и т. п.), экономические (технико–экономические обоснования, финансовые, бухгалтерские, налоговые документы, бизнес–планы и т. п.), организационные (организационные проекты, устав, организационные структуры, протокол, инструкции и т. п.).
  

Как уже отмечалось, принятие решений должно выражать­ся в форме письменного документа (нормативного акта). Это позволяет четко и юридически обоснованно, в соответствии с действующей Конституцией и другими законами, сформулиро­вать цели и задачи, порядок действий, а также полномочия и ответственность исполнителей и т. д.

Конечно, у рядового работника значительно меньше диапа­зон проблем, по которым ему приходится принимать управ­ленческие решения. Однако важность этих решений, ответст­венность за возможные негативные последствия не менее зна­чимы, чем на других уровнях управления. При этом следует помнить, что основные навыки руководителей в принятии управленческих решений формируются именно на уровне ря­дового сотрудника. Руководитель, не освоивший в свое время практики принятия и исполнения управленческих решений, с трудом справляется с процессом принятия решений на более высоких уровнях, чаще совершает ошибки.

При документальном закреплении управленческого реше­ния исполнителю необходимо учитывать такие критерии, как:

• продолжительность действия данного решения во времени;
  
• краткость и ясность формулировок принятого решения;
  
• степень детализации предполагаемого в решении действия.
  

В целом процесс принятия решения и его документального закрепления понимается как критическое осмысление сложив­шейся объективной реальности. Критика в данном случае является отражением способности сотрудника (и особенно ру­ководителя) анализировать положение дел (в отношении управляемого объекта в целом, на отдельных его участках и направлениях), своевременно реагировать на возникающие проблемы.

За критическим осмыслением следует принятие решения и его исполнение  как «догма», т. е. неукоснительное исполне­ние принятого решения. Критика и догма  две противопо­ложности, единство и борьба которых непременно продвигают нас к намеченной цели. Критика  определяет направление и выбор будущего решения. Догма  обязывает реализовать принятое решение, сложившееся представление о порядке ве­щей и позволяет сделать шаг вперед, совершить поступок. За поступком и действием, преобразующим мир, в котором мы живем, следует новое критическое осмысление новой реаль­ности, новое решение и новый поступок и т. д. Неразрывная связь этих двух понятий определяет наше отношение к управ­ленческой деятельности. Ибо тот, кто использует только кри­тику и бежит от решения и поступка, творчески бесплоден и не добивается полезного результата в своей работе. А тот, кто следует раз и навсегда сложившейся догме, отстает от жизни, и, если ему доверена власть, возможность принимать реше­ния, то он разрушает систему управления изнутри.

Необходимые условия для успешной реализации управлен­ческого решения создаются еще в период его подготовки и при­нятия. Поэтому уже в реше­нии должно быть предусмотрено, кто, где, когда и каким обра­зом выполняет ту или иную задачу. Все эти элементы создают необходимые предпосылки для реализации управленческого решения. Сама же процедура исполнения (реализации) управленческого решения может быть расчленена в пространственном и временном отношениях по объектам (группам объектов), по задачам и интервалам времени.

Для выполнения каждой из обозначенных групп подбира­ются сотрудники соответствующей квалификации (опыта) и уровня полномочий (параллельно здесь может быть решен вопрос о делегировании подчиненным недостающих полномо­чий), способные обеспечивать контроль над развитием событий и самоконтроль. Таким образом, в целом предполагается создание гибкой системы реализации решений с таким расче­том, чтобы в решающий момент и в решающем месте иметь возможность сосредоточить основные силы.

Затем следует довести до исполнителей конкретные задачи или фрагменты принятого решения. Если доведение решения низовым структурам (исполнителям) проходит через несколь­ко уровней управления, оно обязательно сопровождается контролем, чтобы исключить искажение первоначального за­мысла.

Серьезной проблемой во всем управленческом процессе является выполнение принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. Повысить сте­пень выполнения принятых решений может работа по повы­шению их рациональности (не все решения бывают исполни­мыми), совершенствованию исполнительской дисциплины, мо­тивации исполнительской деятельности.

Пожалуй, наиболее сложным этапом реализации принято­го управленческого решения может стать его корректировка. Как один из инструментов обеспечения жизнеспособности и эффективности управленческого решения (например, планирования и реализации планов) корректировка заключается в своевременном пересмотре ре­шений в соответствии с изменяющимися условиями их реали­зации или возникающими проблемами. В числе при­чин, требующих изменения и дополнения уже принятого ре­шения, могут быть:

• плохая организация исполнения решения и отсутствие достаточной обратной связи для контроля над ним;
  
• резкие и непредвиденные изменения в обстановке, требую­щие соответствующих изменений в управленческих решениях;
  
• серьезные ошибки в первоначальном управленческом ре­шении, которые могут привести в итоге к нежелательным последствиям.
  

Однако прежде чем принимать дополнительные и коррек­тирующие решения, следует разобраться в природе названных причин, чтобы еще более не осложнить ситуацию. При этом следует принимать во внимание тот факт, что решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска, заранее предполагают необходимость их корректировки.

В то же время внесение изменений в ранее принятое реше­ние требует от управленца немалого мужества, умения прео­долеть инерцию мышления и даже противодействие как вы­шестоящих, так и своих подчиненных. Такое положение, в свою очередь, предостерегает всех участников управленческого про­цесса от новых необоснованных решений, которые накладыва­ются на ход выполнения поставленных задач и могут дезорга­низовать или переориентировать исполнителей. Чтобы такого не произошло, изменения и дополнения в решениях должны быть четко сформулированными и обоснованными.

10.5. Лицо, принимающее решения в системе государственного управления

Лицо, принимающее решения (ЛПР) – это индивид, который производит выбор определенной альтернативы в качестве решения и несет ответственность за последствия реализации данного решения. Иногда ЛПР связывают и с группой лиц, принимающих то или иное управленческое решение .

Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от личностных качеств ЛПР, важнейшими из которых являются способность к творчеству, оригинальность, гибкость мышления, воображение, инициативность, развитая интуиция, целеустремленность, и системы памяти.

Целеустремленность характеризуется способностью:

• создавать подцели различных подуровней, имеющих иерархическую структуру;
  
• выбирать средства (методы, стратегии, программы), адекватные данной задаче;
  
• вернуться, в случае прерывания процесса решения (из-за внутренних или внешних причин), через некоторое время к этапу, на котором процесс решения был прерван;
  
• избегать повторений благодаря памяти;
  
• завершить работу, если достигнута ситуация, субъективная ценность которой соответствует запланированной цели, т. е. выгоде, которую хотелось получить.
  

Различают долговременную и кратковременную память.

Долговременная память ЛПР носит ассоциативный характер. Она имеет очень большую емкость, но к данной информации нет непосредственного доступа. Необходимо затратить время и усилия для считывания этой информации. Индивидуальные различия в объеме долговременной памяти и скорости считывания информации огромны.

Кратковременная память имеет ограниченный объем. Информация, хранящаяся в этой памяти, непосредственно доступна. Это главная система, где происходит процесс переработки информации в соответствии с целью. Информация поступает в кратковременную память из долговременной памяти или из внешней среды.

Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить несколько психологических типов ЛПР:

• рассудочный тип, если ЛПР свойственны детализация решения, его тщательное согласование, скрупулезная проработка всех этапов разработки решения и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности;
  
• прагматический тип, когда преобладают волевые решения на основе здравого смысла, происходит как бы быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей;
  
• комплексивный тип, если свойственен «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут затягиваться, приниматься и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем;
  
• посреднический тип, когда преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников, в которых учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах;
  
• эвристический тип, когда доминируют управленческие решения, сгенерированные по-новому, однако сильная вера в новую идею не всегда сопровождается адекватным прогнозом последствий принимаемых решений.
  

В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в «чистом виде». Все они, так или иначе, совмещаются. Оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности [20].

Руководители имеют определенные и устоявшиеся стили деятельности, которые варьируются от авторитарного до демократического. Очевидно, администраторы могут действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени. Основные разновидности административных стилей руководства таковы:

• Демократический. Отражает систему взаимоотношений, для которой характерно устойчивое взаимопонимание между администратором и членами коллектива. Подчиненные и руководители вместе работают над целями, задачами, планами, методиками и проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива, которые разделяют ответственность за принятые решения;
  
• Кооперативный. Часть полномочий по управлению передана коллективу. Комитет – это тот орган, который наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета;
  
• Ограниченное участие. Незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Специальным рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Однако конечное решение никогда не принимается комитетом, принимающим участие в рассмотрении какой-либо проблемы;
  
• Бюрократический. При этом стиле управления основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководства к действию. Должность в управленческой структуре – это главное, именно она определяет уровень властных полномочий. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки и они никогда не инициируются снизу;
  
• Невмешивающийся. Это бессистемный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песке в затруднительных ситуациях. Он позволяет каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. «Руководитель» не способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя ответственность в трудной ситуации. Подчиненные ничего не знают о способах контроля, и каждый сам решает свои проблемы;
  
• Благожелательный деспот. Этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает, как считает нужным;
  
• Авторитарный. Все решения принимает сам руководитель, ни с кем не советуясь. Он всегда указывает всем сверху и не выносит никаких отступлений от собственных планов.
  

Ряд авторов, анализируя стили руководства, считает авторитарный стиль наименее предпочтительным, однако данный стиль имеет и сильные стороны: он делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального и культурного уровня сотрудников, их слабой трудовой мотивации. Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными как с «детьми», опосредование трудовой мотивации через личную зависимость от руководителя, при этом служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от благосклонности руководства; контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя.

Исходя из различных критериев, можно выделить разные типы лидеров. Тип «политика-лисы» соединяет в себе такие качества, как умение лавировать, предугадывать ход событий, скрывать свои истинные цели, намерения, быть хитрым, осторожным, уметь не попасть в расставленные капканы, запутать свои следы и т. д. «Политики-львы» чаще всего действуют прямолинейно, методом силового давления и чаще всего попадают в капкан. Их основной принцип – сокрушить противника в решающий момент в открытом бою.

Идеальный тип – политик, обладающий сокрушающей силой и твердостью льва, ловкостью и хитростью лисы. Большое влияние на исследователей оказала типология, разработанная немецким философом и социологом М. Вебером. Он выделил традиционное лидерство, основанное на вере в святость и неизменность традиций и харизматическое лидерство, опирающееся на веру в исключительные способности вождя. Такой тип лидера нельзя оценивать однозначно. В период глубоких структурных трансформаций харизматический лидер иногда самим фактом своего существования способен сплотить нацию, вселить веру в успех преобразований. Вместе с тем у масс нередко формируется патерналистское сознание, и они перекладывают заботу о своем существовании, разрешении всех возникающих проблем на плечи руководителей.

По способу и методам достижения поставленных целей можно выделить политика-реформатора, сторонника постепенных, эволюционных, плавных методов, и политика-революционера, приверженца крутых, радикальных методов.

На изломах общественной жизни, на крутых, переломных этапах истории активизируется популистский тип лидера. Это  кумир толпы, вызывающий ее восторг и умеющий добиться ее безоглядной поддержки. Он выражает реальные нужды широких народных масс, активно втягивающихся в политическую жизнь, стремящихся непосредственно воздействовать на официальные институты власти, на принятие важных политических решений. Однако политический эффект достигается нередко с помощью использования сиюминутных средств достижения частного или ближайшего результата при игнорировании общих или долговременных последствий принимаемых решений.

Чтобы добиться лидирующих позиций, руководитель должен выступать в некотором амплуа, ему необходимо «исполнять» определенные социальные роли, связанные в восприятии окружающих с идеей лидера. (Амплуа – специализация актера на исполнении ролей, сходных по своему типу и объединенных условным наименованием).

В таблице 10.2 показан механизм «проектирования» амплуа, когда некоторым сферам, формирующим ассоциации с лидером, поставлены в соответствие его возможные амплуа и подразумеваемые поведенческие стереотипы.

Одним из важнейших качеств, необходимых ЛПР, является ответственность, что означает:

• готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;
  
• готовность отвечать за свои действия;
  
• готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.
  

Таблица 10.2. Механизм «проектирования» амплуа лидера

Сферы, формирующие ассоциации с лидером	Возможные амплуа лидера	Подразумеваемые свойства и поведение лидера
Архетипы сознания, культуры; иррациональная сфера, подсознание	Сакральные: мученик, святой, мессия, полубог, ангел, спаситель	Святость, чистота, непогрешимость, максимализм
Демонические: дьявол, колдун, ведьма, совратитель, растлитель	Потакание низменным инстинктам, греховным желаниям, освобождение Эго от гнета культуры и условностей, комплексов
Герой мифов, легенд, преданий, сказок	Соответствие глубинной народной (национальной) психологии, традициям
Чародей, маг, волшебник, гений	Способность решать неразрешимые проблемы
Доисторические времена, история	Вождь	Мудрость и сила, защита и покровительство
Герой	Мужественность, честность, готовность к самопожертвованию
Конкретная историческая личность	Преемник легендарных личностей, их черт характера и достоинств
Семья	Отец	Сила, властность, строгость, бескомпромиссность
Мать	Справедливость, доброта, сострадание, забота, чистота, порядок
Другие (сын, дочь, жених, невеста и др.)	Вызывает соответствующие (родительские и др.) чувства
Сферы управления, производства, обучения	Начальник	Принимает решения, дает команды
Профессионал	Высокие профессиональные, деловые качества

Руководитель занят преимущественно обеспечением текущей деятельности организации. Он зависит от персонала, который собирает информацию, готовит заключения о ценностях, вероятностях событий, реакций, а также варианты решений, суждения о лучших из возможных альтернатив. При принятии группового решения создается причастность к управленческому решению, что облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой иногда обеспечивает выбор наилучших вариантов управленческого решения, поскольку в результате увеличения числа участников расширяется и объем рассматриваемой информации.

Наконец, принятие групповых решений компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений.

Среди недостатков групповых управленческих решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. Помимо этого, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками динамики поведения коллектива, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.

Некоторые традиционные проблемы ЛПР при принятии управленческих решений:

• импровизированные, спорадические и незапланированные контакты являются больше правилом, чем исключением. Работа ЛПР часто является ни чем иным, как «перепрыгиванием» от вопроса к вопросу и от человека к человеку;
  
• множественность целей в сочетании с существованием разных групп и интересов часто приводит к конфликтам и противоречиям;
  
• решения – продукт сложного посреднического и переговорного процесса, занимающего гораздо больше времени, чем запланировано, и вовлекающего большое количество заинтересованных сторон.
  

Контрольные вопросы и задания

1. Решения в узком и широком смысле слова, решения как процесс и как результат выбора.
   
2. Классификация решений по причинам возникновения.
   
3. Классификация решений по методам разработки.
   
4. Классификация решений по организационному оформлению.
   
5. Каковы характерные признаки процессов разработки стратегических и тактических решений?
   
6. Требования к управленческим решениям.
   
7. Основные факторы, влияющие на принятие решений.
   
8. Фазы (этапы), шаги, процедуры и операции базового алгоритма разработки управленческих решений в условиях определенности.
   
9. Общие и специфические признаки управленческого решения.
   
10. Основные методы выбора альтернативы.
    
11. Методы обоснования управленческого решения.
    
12. Документальное закрепление и реализация управленческого решения.
    
13. Целеустремленность и система памяти лица, принимающего решения.
    
14. Психологические типы лица, принимающего решения.
    
15. Административные стили лица, принимающего решения.
    
16. Типология лидерства лица, принимающего решения и его амплуа.
    
17. Особенности принятия группового решения.