Geum.ru

Актуальні проблеми сучасної економічної науки

Вид материалаДокументы

Содержание


Гах Ю.В. ст. гр. ФУПСзм-51 Науковий керівник к.е.н., доцент Таранов І.М. Стратегія розвитку страхової компанії
Розробка стратегії розвитку страхової компанії включає такі етапи
Гелетей Ф.Ф.
Подобный материал:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   73

Гах Ю.В.

ст. гр. ФУПСзм-51

Науковий керівник

к.е.н., доцент

Таранов І.М.

Стратегія розвитку страхової компанії


Розвиток ринкової економіки ґрунтується на функціонуванні різноманітних ринків, які можна згрупувати в два основні класи: ринки в сфері виробничих підприємств та фінансові ринки в сфері підприємств послуг. На ринку фінансових ресурсів зустрічаються такі, в яких у процесі господарювання виникає потреба в коштах для розширення їх діяльності, а також такі, в яких накопичуються ресурси, що можуть бути використані для інвестицій. Саме до останніх суб’єктів і належать страхові організації.

Формування стратегії розвитку страхових компаній повинно базуватися на головній концепції страхування взагалі, що визначає страхування одним із важливих фінансових чинників розвитку вітчизняної економіки. І тому внутрішні проблеми розвитку страхових компаній повною мірою пов’язані з економічними, організаційно-правовими, функціональними та інформаційно-аналітичними проблемами державної політики щодо підтримки та стимулювання розвитку страхового ринку.

Значний внесок у розробку питань, що стосуються менеджменту страхових організацій зробили такі зарубіжні економісти як М. Мескон, А. Ансофф, М. Фрідмен, Г. Александер, В. Радіонова, Л. Юрченко, а також вітчизняні економісти О. Ареф’єва, В. Базилевич, І. Бланк, М. Савлук, О. Василик, С. Осадець, В. Захожай, В. Геєць. Водночас у вітчизняній економічній літературі недостатньо наукових досліджень, які містили б системний аналіз концептуальних підходів до формування і управління стратегією розвитку страхових компаній.

Ефективні організація та управління стратегією розвитку страхових компаній потребують дослідження принципово нових системних засад: визначення на державному рівні ефективних правових механізмів надійності інвестиційної політики страхових компаній на їх підставі формування механізмів ефективного стратегічного планування і використання страхових резервів та спеціальних фондів (за рахунок прибутку і суми нерозподіленого прибутку) і, отже, механізмів загального врегулювання вільних коштів страховика. Важливим моментом при управлінні розвитком страхових компаній є застосування якісно нових фінансово-економічних та аналітичних інструментів і механізмів управління, таких як бюджетування, контролінг при прийнятті управлінських рішень тощо.

Отже, удосконалення аналітичних та організаційних моделей, механізмів та інструментів формування, оцінки та управління стратегією розвитку страхових компаній набуває неабиякої актуальності.

Розробка стратегії розвитку страхової компанії включає такі етапи:

— підготовка й обробка зовнішньої та внутрішньої інформації для SWOT-аналізу;

— укрупнений стратегічний аналіз;

— ситуативний аналіз та визначення нових стратегічних можливостей;

— формулювання стратегічного бачення страхової компанії;

— формулювання місії страхової компанії;

— формулювання стратегічних цілей страхової компанії;

— первинна декомпозиція стратегічних цілей у напрямах роботи страхової компанії.

Ієрархія стратегічного управління страхової компанії має трирівневу структуру: стратегія першого (верхнього) рівня – корпоративна стратегія, стратегія другого рівня – конкурентна стратегія, що розробляється на основі корпоративної; стратегії третього рівня – функціональні стратегії, які будуються на основі конкурентної стратегії.

Нами пропонується розробляти стратегію розвитку страхової компанії з використанням матричного інструментарію стратегічного менеджменту і концепцій менеджменту знань та збалансованої системи показників.

Загалом, комплексна стратегія розвитку страхової компанії має включати шість функціональних стратегій розвитку ключових активів страхової компанії:

Фінансову стратегію розвитку фінансових активів;

Інноваційну стратегію розвитку матеріальних активів;

Кадрову стратегію розвитку людських активів;

Маркетингову стратегію розвитку активів взаємин: взаємини всередині організації та її зовнішні зв’язки, бренд, репутація у відносинах з клієнтами, постачальниками;

Інформаційну стратегію розвитку інформаційних активів і технологій компанії;

Стратегію знань компанії – розвиток активів інтелектуальної власності компанії.

УДК 338.512

Гелетей Ф.Ф.

ст.гр. ФУПФмз-52

Науковий керівник

к.е.н., доцент

Кнейслер О.В.

Мета, завдання і функції управління поточними витратами підприємства


Управління поточними витратами є системою взаємозв'язаних і взаємообумовлених процесів, що виявляють цілеспрямовану дію на величину і структуру поточних витрат. Якісна своєрідність даного процесу розкривається при реалізації системного підходу, що дозволяє комплексно досліджувати об'єкт управління, побудувати систему управління поточними витратами, виділити основні завдання процесу управління, визначити послідовність їх виконання. Ефективність управління поточними витратами підвищується при поєднанні системного і ситуативного підходів, оскільки при недоліку інформації управління здійснюється на основі визначення найбільш суттєвих ситуативних факторів.

Характерною особливістю управління поточними витратами є досягнення певної мети. Головною метою управління витратами є забезпечення оптимальних витрат в поточному і перспективному періоді. Для досягнення цієї основної мети система управління витратами торговельного підприємства повинна вирішити наступні:

Забезпечення мінімізації розміру формованих витрат при даних ресурсах, які має в своєму розпорядженні підприємство і при кон'юнктурі, що склалася, на ринку. Це завдання забезпечується шляхом найбільш ефективного використання матеріальних, фінансових і трудових ресурсів підприємства і грамотною маркетинговою політикою.

2. Забезпечення оптимального співвідношення між рівнем витрат, ціною, товарообігом і бажаним рівнем прибутку. Між рівнем витрат і рівнем прибутку на перший погляд існує зазвичай зворотна залежність. Чим нижчими є витрати, тим вищим буде прибуток, і, навпаки, підвищення витрат, як правило, веде до зниження прибутку. Але даний погляд є дуже спрощеним і на практиці не завжди підтверджується, оскільки вкладення засобів в розвиток веде з одного боку до збільшення витрат, а з іншої – до збільшення товарообігу і в результаті до збільшення прибутку, якщо темп зростання товарообігу буде вищим за темп зростання. Тому, доречніше вирішувати задачу забезпечення оптимального співвідношення між відносним рівнем поточних витрат і відносним рівнем прибутку, розрахованим на одиницю реалізованого товару.

3. Забезпечення високої якості сформованих витрат. Зміну витрат можна досягти за рахунок різних джерел, наприклад, зменшення відносних витрат може бути досягнуте за рахунок збільшення продуктивності праці і за рахунок збільшення обсягу товарообігу, зниження витрат на основних і допоміжних операціях, але може зменшитися і за рахунок зростання цін без збільшення обсягу реалізації в натуральних одиницях виміру. У першому випадку можна говорити про високу якість здійснюваних витрат, а в другому про низький.

4. Забезпечення ефективної участі персоналу у формуванні витрат. Це завдання вирішується шляхом вживання програм участі персоналу у формуванні витрат, які покликані гармонізувати інтереси власників підприємства і його найнятих робітників, стимулюючи з одного боку вклад працівників у формування поточних витрат підприємства, а з іншого боку – гарантуючи їм достатній рівень соціального захисту.

Процес управління торговельним підприємством складається з послідовності видів управлінської діяльності, які отримали назву функції управління, що циклічно повторюється в часі. Виділення функцій в процесі управління може бути виконане з різним ступенем деталізації. Як найбільш загальні агреговані функції управління розглядаються, планування, організація, мотивація і контроль, які можна застосувати і до процесу управління поточними витратами торговельного підприємства.

Кінцевим результатом планування затверджений план витрат тієї або іншої тривалості і змісту.

Організація передбачає формування організаційної структури управління під нові цілі і завдання, сформульовані в плані, раціоналізацію розподілу завдань, відповідальності і прав, вирішення кадрових питань, тобто організаційне забезпечення виконання плану.

Мотивація направлена на стимулювання ефективної праці як керівників, так і співробітників організації з метою скорочення поточних витрат. При цьому використовується весь арсенал сучасних методів: економічних, соціально-психологічних, факторів корпоративної культури. Таким чином забезпечується мотиваційна підтримка виконання планових завдань. По суті справи, функції організації і мотивації – це функції забезпечення виконання прийнятого плану.

Облік поточних витрат спрямований на точне і детальне віддзеркалення процесів виконання планових завдань.

Контроль, тобто завершальний контроль, в своїй аналітичній складовій, орієнтований на оцінку рівня виконання планових завдань. Дані контролю, поряд із інформацією про стан зовнішнього середовища, є необхідними для розробки плану на наступний плановий період. Таким чином, функція контролю замикає даний цикл управління і разом з тим дає інформацію для початку наступного циклу управління. З цих позицій межа між функціями контролю і планування в циклі управління є досить умовна, все залежить від вибору вихідної точки циклу планування.

В ринкових умовах господарювання діяльність торговельних підприємств суттєво змінилися. Зростання конкуренції між торговельними підприємствами різко підвищили вимоги до ефективності управління ними. При цьому оптимальна величина поточних витрат має забезпечувати торговельному підприємству одержання достатньої суми прибутку, яка б забезпечила умови для його подальшого розвитку, задоволення соціальних запитів працівників. З одного боку, зменшення витрат підвищує економічну ефективність діяльності торговельного підприємства, але з іншого – може призвести до погіршення якості запропонованих послуг, що викликає зниження конкурентоспроможності і скорочує сектор обслуговування споживчого ринку. Усе це потребує вдосконалення управління поточними витратами на рівні торговельного підприємства.
Література

1. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 16 «Витрати»[Текст], [затверджене Наказом Міністерства фінансів України від 31.12.1999 р. №318].

2. Грещак М. Г., Коцюба О. С. Управління витратами [Текст]: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц.- К.: КНЕУ, 2002.- 131 с.- ISBN 966-574-390-2. Захаров, М.Н. Контроль и минимизация затрат предприятия в сфере логистики[Текст]: Учеб. пособ./Под ред . А.А.Колобова. – М.: Экзамен, 2006. -158 с.

3. Котляров С.А., Управление затратами [Текст]: Учеб. пособие. — СПб.... : Питер, 2002. - 159с. - ISBN 5-272-00080-3.

4. Партий Т.О. Формування стратегічної моделі управління витратами підприємства [Текст] // Фінанси України.- 2004.- № 11- С 124 - 133.

5. Семенова Д.А. Управление затратами при формировании и реализации стратегии предприятия [Текст] : Дис. канд. экон. наук: 08.06.01 / Донецкий ун-т экономики и права. — Донецк, 2007. — 232арк.

6. Управление затратами на предприятии [Текст] : Учеб. / В.Г. Лебедев, Т.Г. Дроздова, В.П. Кустарев и др.; Под общ. ред. ГА. Краюхина. — СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. - 277 с.

7. Цал-Цалко, Ю.С. Витрати підприємства[Текст] : Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. екон. спец.. — Житомир : ЖІТІ, 2002. — 647с. : іл. — ISBN 966-683-054-X.

8. Фінансовий менеджмент. Підручник // Під ред. проф. А.М. Поддєрьогіна. – К.: КНЕУ, 2005. – 536 с.

УДК 336.146