Как правило, все резюме отражают лишь малую часть того, что в реальности вы делали и умеете делать
| Вид материала | Документы |
- Х. Л. Борхес Философия и фантастика, как и любые другие культурные формы, могут взаимодействовать, 271.96kb.
- Фромма Райнером Функом исследование знакомит с основными вехами жизненного пути и творческой, 6110.31kb.
- Байкова Татьяна Леонидовна, учитель русского языка и литературы урок, 60.65kb.
- «Вы привыкли работать в ненормированном рабочем дне, не так ли?», 47.97kb.
- Ривлекают к себе все больше внимания специалистов разных областей потому, что количество, 64.82kb.
- Атватер И. Я вас слушаю, 439.99kb.
- Но всё же спрятанной в глубине души радостью просто от того, что эта ночь не была похожа, 31.55kb.
- Ивид Славы Всевышнего, как огонь, пожирающий на вершине горы, на глазах всех сыновей, 2908.84kb.
- Инструкция по подготовке и оформлению статей для "Вестника Сибгути", 98.94kb.
- «Качество образования – от идеи развития муниципальной системы оценки качества образования, 186.33kb.
Укрощение строптивого... начальника!
Идеальный начальник – вымирающий вид. Большинство руководителей слишком озабочены собственной карьерой, чтобы помогать своим подчиненным. Поэтому в лучшем случае они просто не обращают никакого внимания на ваши дела и проблемы, а в худшем – третируют своих сотрудников и используют результаты их труда. Что же делать, если из-за начальника вам не хочется приходить на работу? Как изменить эту ситуацию?
Прежде всего вам нужно разобраться в корне проблемы, то есть определить, что из себя представляет ваш босс: он просто проблемный человек или намеренно вас обижает. Это не так уж сложно определить: в первом случае начальник даже не задумывается, что своими действиями может ранить подчиненных. И если поговорить с ним, то не исключено, что он постарается в дальнейшем сдерживать проявления своего плохого характера.
Во втором случае начальник сознательно повышает на вас голос или проявляет свою агрессию другими методами. Его цель – добиться от вас чего-то, и в этом случае разговоры ни к чему хорошему не приведут. Впрочем, не стоит и спешить увольняться – можно попробовать повлиять на сложившуюся ситуацию. Например, узнать, какие процедуры существуют в вашей компании для того, чтобы воздействовать на проблемных сотрудников (ведь эти правила, в идеале, должны распространяться и на руководителей). Если же формальными методами разрешить проблему не удастся, стоит действовать «подпольно». Постарайтесь узнать, какие слабые места есть у вашего босса: каких знаний ему не хватает, в каких ситуациях проявляются его недостатки. Постарайтесь обеспечить себе надежный тыл: приобретите именно те знания и навыки, которых нет у вашего руководителя. А затем можно начинать использовать их против босса: например, при общении на "скользкую" для него тему корректно дайте ему понять, что вы знаете больше (только не бравируйте своими знаниями – иначе рискуете усугубить ситуацию).
Кроме того, в борьбе с начальником вам могут помочь такие рекомендации:
- смотрите на ситуацию позитивно. Если вы будете переживать и нервничать – это вам не поможет, скорее наоборот – может привести к необдуманным поступкам. Поставьте перед собой цель: построить успешную карьеру. Плохой наهальник – это только препятствие на пути к вашей цели. Не забывайте об этом.
- наблюдайте за начальником, изучайте его стиль работы, подходы к решению проблем и т.д. Вы не должны упускать "врага" из виду – чем больше вы о нем знаете, тем легче вам будет адаптироваться, а в последствии – и продвинуться по службе.
- будьте профессионалом. Как правило, даже боссы-самодуры в глубине души уважают хороших специалистов (впрочем, это не мешает им их ругать). Однако если вы будете настоящим профи в скоем деле, то не исключено, что вы сможете подняться по карьерной лестнице даже в обход своего начальника. Да и увольнение вам будет не страшно – ведь хороший специалист с легкостью найдет себе работу. Поэтому используйте каждую возможность для того, чтобы повысить свой профессиональный уровень.
- обратите внимание, кто является непосредственным начальником вашего босса. Не исключено, что их отношения тоже натянутые. Если вы сумеете помочь своему руководителю разобраться в них, то вам удастся укрепить свой авторитет в его глазах и заслужить поощрение.
Если, несмотря на все усилия, улучшить отношения с начальником не удастся, вам останется два варианта – терпеть или увольняться. Если вы примете решений уйти из компании – не рассматривайте это как провал. Лучше относитесь к увольнению как к шансу построить свою успешную карьеру на новом месте. И с новым начальником.
Татьяна Йова
Источник: w2w.com.ua
26.04.2010
Для печати
Hссылка скрытаH
Офисный планктон стареет на глазах
Количество соискателей «в возрасте» увеличилось, утверждают в столичных рекрутинговых агентствах. По словам обозревателей newsmsk.ru и utro.ru, как правило, специального запроса на пожилых кандидатов не делается, однако многие ограничения уже сняты.
В последнее время среди спешащих на работу людей в метро все чаще можно заметить пожилых людей в деловых костюмах. Совсем недавно люди такого возраста оказывались в подземке в час пик только в крайних случаях, к примеру, из-за необходимости ехать к врачу. Сегодня пожилых людей не смущает ни ранний подъем, ни толкучка в вагоне. Работодатели делают выбор в пользу тех кандидатов на должность, которые высказывают наименьшее количество требований. Пожилые люди в этом смысле – самая нетребовательная категория.
Менеджеры по продажам, офис-менеджеры, рекламные и страховые агенты, помощники бухгалтера, референты – эти работники в докризисное время рекрутировались в Москве, в основном, из приезжих. Главное отличие этих должностей заключается в том, что для них не требуется каких-либо особенных знаний и умений – обучение проводится на месте. Это должности, как говорят между собой рекрутеры, «с пометкой молодой и нахальный», окладом в десять тысяч рублей плюс процент, который зависит исключительно от напора и личного обаяния.
В разгар кризиса многие из «молодых и нахальных» сдались, уехав на родину. «Раньше я на процентах делал к 20-тысячному окладу еще порядка 60 тысяч, хватало и на съем квартиры, и на жизнь, и на машину откладывал. Теперь к десятке оклада ладно если еще столько же удастся сделать. Жилье дешевле 15 тысяч не найдешь – вот и считай, что останется», – признаются провинциалы.
Работодатели не спешат повышать оклады. Вместо этого они нашли кандидатов в другом социальном слое – это москвичи среднего и пожилого возраста, которых ранее отсеивали еще на стадии объявления о вакансии: «Не старше 35». В некоторых компаниях бросили клич – нанимают «временно» родителей сотрудников, теток и дедушек. Причем, как признаются работодатели, у таких сотрудников есть и плюсы, и минусы, впрочем, как и у более молодых сослуживцев. Среди плюсов – дисциплинированность, ответственность, отзывчивость, нетребовательность.
В некоторых профессиях пенсионеров и заменить некем, особенно если речь идет о строительстве и ремеслах. Так, один из подмосковных застройщиков рассказал, что недавно попросил вернуться на пост главного инженера - человека, ушедшего на пенсию 5 лет назад. Заменивший его недавний выпускник был хорош, когда нужно было «решать вопросы» с проверяющими и местными властями. А когда случилась авария, выяснилось, что в тонкостях строительного дела ушедший на пенсию сотрудник разбирается гораздо лучше.
Пенсионеры, заняв места «офисного планктона» и работников на проценте, готовятся к возвращению в еще одну ставшую не московской сферу деятельности. Частник-таксист, коренной москвич, уставший от конкуренции, признался корреспонденту издания, что не прочь пойти в дворники, если возьмут. А «бомбить», кстати, можно и ночью, добавил пенсионер. Похоже, кризис сделал то, что долго не удавалось властям – трудоустроить пенсионеров.
По материалам pronto-media.ru
26.04.2010
Для печати
Hссылка скрытаH
Как найти для себя подходящего заместителя: типология замов
Вы как начальник осознали, что вам необходимо найти себе заместителя. Но прежде чем бросаться на поиски своей копии, выясните, какие типы замов существуют, чтобы понять, кто нужен именно вам.
«Душевед»
Заместитель-эйчар станет идеальным дополнением к технарю-начальнику. Такому заму совершенно не обязательно разбираться в тонкостях вашего бизнеса и досконально знать его специфику. Вполне достаточно будет того, что его компетентность в сфере управления персоналом будет компенсировать ваши недочеты в этой области.
Малодушные и излишне мягкие руководители часто выбирают такого помощника для того, чтобы спихнуть на него всю грязную работу в виде выговоров, увольнений и сокращений. По умолчанию считается, что с такой ролью на отлично справляются бывшие военные, поскольку работать на такой должности придется жестко, напряженно и решительно.
По мнению экспертов, такой побег от ответственности все равно не спасет имидж руководителя. Сотрудники очень легко разоблачат вашу игру в хорошего и плохого полицейского. Даже если заместитель берет на себя функции цепного пса, подчиненные все равно прекрасно будут знать, кто стоит за сокращениями. К тому же не самым лучшим образом на вашем имидже может сказаться и то, что вы фактически подставите другого человека, пытаясь искусственно превратить его в объект ненависти для всего коллектива.
Надо понимать, что работа заместителя-управленца не может сводиться только к выговорам и увольнениям. Он должен действительно уметь общаться с людьми, уметь слушать и распределять задачи. В данном случае речь идет не только о знании управленческих технологий, но и о личностных качествах такого сотрудника. Не стоит пренебрегать значимостью человеческих ресурсов, ведь они составляют порядка 15% общего успеха деятельности компании.
«Генератор идей»
Как правило, такой заместитель не только прекрасно разбирается в специфике работы, но и способен внедрять новшества. Такой зам просто необходим боссу-администратору. Если инновации и креатив не ваш конек, можно смело предоставить эту сферу генератору идей.
Подбирать такого заместителя нужно не только и не столько по образованию, сколько по личным качествам. Разумеется, будет лучше, если специализация зама будет соответствовать направлению вашего бизнеса, но это не принципиально. Ваш штатный гений может иметь образование в абсолютно любой сфере. Основным критерием в данном случае является умение мыслить нестандартно. К поискам подобного заместителя чаще всего прибегают в том случае, если компания собирается выйти на новые рынки или попробовать себя в непривычном направлении.
Нанимая подобного заместителя, учтите, что такие люди хорошо генерируют, но плохо реализуют. Это спринтеры, их не хватает на долгосрочные задачи. Если руководитель готов самостоятельно контролировать исполнение и отслеживать сроки и время, этот тандем будет очень продуктивен.
Однако не стоит слепо доверять такому специалисту и вручать ему все стратегические задачи. Его полет мысли может привести к принятию совершенно нежизнеспособных решений. Рациональный и уравновешенный начальник сможет следить за творческим процессом и корректировать его по мере необходимости при помощи критики.
«Дублер»
Подойдет директору, работа которого предполагает частые командировки. Призван выполнять функции руководителя в отсутствие генерального директора.
В поисках такого заместителя многие начальники допускают большую ошибку: пытаются найти человека, максимально похожего на себя по всем параметрам.
Заместитель, во всем напоминающий вас, — самый худший вариант из всех возможных. В такой ситуации сравнения не избежать. Так или иначе сотрудники невольно начнут сравнивать заместителя с директором, и те качества, в которых обнаружится малейшее несовпадение с «оригиналом», будут вызывать у них неизменное раздражение. Да и вы сами рано или поздно поймете, что работать со своей полной копией не так комфортно, как может показаться на первый взгляд.
К тому же если единственная обязанность такого дублера — подменять руководителя во время отсутствия, то круг его задач в остальное время будет не определен. Дабы не оставить собственного заместителя без работы, на такую должность стоит искать человека, который будет не дублировать, а все-таки дополнять директора. Подбирать такого зама необходимо так же, как и во всех других случаях, исходя из личных и профессиональных качеств руководителя. Технарю лучше искать гуманитария, который поможет сгладить острые углы в общении с персоналом, а хорошему управленцу стоит выбирать того, кто разбирается в цифрах, графиках и производственных технологиях.
«Завхоз»
Считается, что руководитель 80% своего рабочего времени должен тратить на стратегические задачи, и только 20 — на технические. Для того чтобы высвободить время для разработки планов и долгосрочных проектов, руководителю необходимо обзавестись штатным завхозом.
Такой зам будет заниматься финансово-хозяйственной рутиной, контролировать дедлайны и напоминать исполнителям об их обязанностях, и начальник избавится от массы ненужных дел.
Образование может быть любым, главное — подобрать человека с правильными личными качествами, которые будут способствовать поддержанию порядка на производстве.
Заместителю-администратору прежде всего необходимы последовательность, тщательность, умение учитывать и отслеживать мелкие детали и хорошая память. Не помешает также и умение находить общий язык с подчиненными, поскольку контроль за исполнением задач зачастую подразумевает и умение мотивировать людей.
По материалам trud.ru
26.04.2010
Для печати
Hссылка скрытаH
Как "выдать замуж" свою компанию и не сойти при этом с ума. Передача бизнеса в управление.
Для западных предприятий является нормой, когда владелец не занимается непосредственным руководством, поручая эту функцию профессионалу. В начале 90-х годов, когда в России началось бурное развитие мелкого и среднего бизнеса, никто и не помышлял о профессиональном менеджменте. Поэтому инициативные люди, не имея специального образования в области управления, просто открывали свое дело и учились управлять методом проб и ошибок. Опыт тех, кто смог в этот социально и экономически нестабильный период поднять свои организации, стоит не меньше, а в чем-то куда больше, чем академическое образование в области менеджмента.
Любая организация, как и любая группа, проходит определенные стадии развития. Кто-то останавливается на первой или второй, кто-то идет дальше.
На 1-й стадии – РОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ – лидер играет роль вдохновителя и на этом этапе основная задача организации – выживание.
На стадии СТАБИЛИЗАЦИИ процессы становятся более формализованными. Механизмы работы отлажены. Функции распределены и понятны. Многие лидеры на этом этапе ограничиваются функцией контроля.
ЗОЛОТОЙ ВЕК организации связан с переживанием подъема и успеха. Нередко именно в этот период организация активно расширяется и развивается. Однако здесь есть и подводные камни: развитие организации напрямую сопряжено с ростом потенциала и компетентности сотрудников.
И рано или поздно наступает момент, когда сотрудники как бы перерастают вмененный им функционал. Единственным продуктивным для организации выходом из сложившейся ситуации может стать расширение зоны ответственности сотрудников (в противном случае они начнут саботировать свои обязанности или уйдут из компании). То же самое происходит и с лидером организации: рост его менеджерской компетентности требует перехода от управления к наставничеству.Все, кому вместе со своими организациями удалось успешно пережить «Золотой век» и выйти на следующий уровень развития, неизбежно столкнулись с необходимостью делегировать управление.
Период передачи управления от владельца к менеджеру для организации всегда является кризисным. С одной стороны, собственник, он же руководитель успешно развивающейся организации, хочет отойти от непосредственного руководства компанией, поскольку перерос уровень этой организации, появились другие интересы и т.п. С другой, не может этого сделать, посколькуочень привязан к своему «детищу»: лучше других знает, как ориентироваться в рынке, избегать тех или иных проблем, выстраивать отношения с персоналом. И если именно благодаря ему организация доросла до такого уровня, то как доверить другому (управляющий может оказаться ненадежным, быть недостаточно квалифицированным и т.д.)? Невольно напрашивается аналогия с семейной жизнью: дитё (организация) выросло, пришло время его удачно сосватать. Понятны переживания родителей (собственника), они и влекут за собой типичные ошибки:
1. Сверхтребовательность обычно основана на переживании «Кто достоин моего ребенка – моей компании?». И уже на этапе отбора кандидатов на должность управляющего зачастую «родитель» предъявляет нереалистичные требования к потенциальному менеджеру. Этой ошибки можно избежать. На входе откажитесь от идеи, что вы должны найти безупречного менеджера.. Создайте в голове или на бумаге идеальную модель, а затем выделите максимально значимые характеристики и те, которыми в крайнем случае можно и пожертвовать - и пусть эти два списка будут примерно равны. Например, "если он быстро обучается на практике, то я готов смириться с отсутствием того или иного опыта" или "главное, чтобы он быстро оценивал ситуацию, а способность эмоционально увлекать других может отойти на второй план". Используйте профессиональные технологии отбора кандидатов (специальные диагностические процедуры, стресс-интервью, перекрестное интервью, деловые игры, наблюдение и пр.). При этом активно участвуйте в процессе подбора менеджера сами.
2. Сверхконтроль обычно стоит на убеждении: «Я лучше всех знаю, в чем нуждается моё детище!». Собственник считает, что мог бы справиться лучше нового менеджера и вмешивается в процесс управления где надо и не надо. В реальности это нередко проявляется в мелочной опеке, в пристальном курировании не только стратегической линии, но и тактических шагов. Так и слышится противоречивое послание: «Будь самостоятельным, проявляй инициативу, но не смей шагу сделать без моего ведома!». Собственник ждет от управляющего отдачи и ответственности и продолжает жестко контролировать. С выбранным менеджером четко определите зоны вашего вмешательства и невмешательства (договоренности относительно полномочий, прав, ответственности каждого из вас). Добивайтесь единого представления о стратегических задачах и сроках их реализации и предоставляйте свободу в выборе тактических действий. Контролируйте только результат, но не процесс.
3. Без права на ошибку. Собственник, учившийся в своё время на своих ошибках, знает, что бизнес развивается нестабильно, со взлетами и падениями, что нет абсолютно правильных решений и стопроцентных выигрышей, но нередко управляющему права на ошибку не даёт. Следствием такой позиции обычно бывает жесткая критика, поспешность принятия решений о смене управляющего или же наоборот, затаивание своих претензий, что по последствиям ничуть не лучше бесконечных обвинений. Будьте открыты обсуждению трудностей управления, давайте свое видение ситуации, но ответственность за выбор пути выхода из трудных ситуаций оставляйте за менеджером. Используйте простые правила конструктивной критики: делайте это, по возможности, тет-а-тет, начинайте с похвалы, избегайте обобщений типа никогда, всегда, каждый раз и пр., критикуйте конкретные действия, а не личностные качества, формулируйте предложения, а не обвинения.
4. Кто же все-таки в доме хозяин? Пока собственник стоял у руля, он был лидером у персонала. Теперь новый руководитель, как лицо, вновь пришедшее в организацию или ранее имеющее другой статус, еще не пользуется авторитетом. Нередко сотрудники чувствуют в такой ситуации себя покинутыми и начинают оказывать давление как на собственника (чтобы вернулся, потому что без него дела не идут как прежде), так и на управляющего (чтобы вытеснить его с позиции лидера). Обычно это проявляется в саботаже со стороны сотрудников: то, с чем они раньше прекрасно справлялись, теперь требует пристального внимания со стороны руководства; с текущими и спорными вопросами обращаются к собственнику в обход нового руководителя; в работе появляются многочисленные препятствия. Таким образом, коллектив становится силой, притягивающей собственника. А у него может возникнуть переживание, будто своим уходом он предает организацию. Помогите сотрудникам признать лидерство вашего преемника Организуйте ритуал передачи власти, будь то собрание, или корпоративная вечеринка.. Введите правило: все оперативное управление – в руках нового директора – и строго придерживайтесь его сами. Не давайте сотрудникам распоряжений в обход управляющего Держитесь на дистанции.. «Умерла так умерла…». Это возымеет свои плоды уже через несколько недель (хотя поначалу трудностей все равно не избежать).
5. А что будет со мной? Отправить детей в самостоятельную жизнь – значит для родителей остаться одним. Уход из организации для собственника аналогичен уходу на пенсию: это потеря статуса и собственной значимости. Очень важно, чтобы высвободившееся время и силы наполнились новым смыслом. Уходя от управления, вы знаете, ОТ ЧЕГО вы ушли. Знаете ли, КУДА?
Эти вопросы и переживания свойственны большинству владельцев, передающих свои компании в управление. Опыт нашей работы показывает, что важно бывает признать все свои ожидания, иллюзии, опасения. Как известно, правильно поставленный вопрос – 99% нахождения ответа. На первый взгляд, вопрос связан с выбором – уходить или оставаться, передавать управление компанией или еще немного потянуть самому… На самом же деле вопрос чаще всего стоит так: дать себе и компании развиваться или оставить всё как есть? Рисковать или нет?Половина ответа кроется в простом факте: решение в пользу развития всегда сопряжено с рисками. Решение в пользу стагнации (остановки в развитии) – с постепенной деградацией.
При этом риски несут с собой не только опасность, но и известную долю выигрыша: новый человек – это новые идеи, методы, статегии, это взгляд со стороны, который способен увидеть то, чего давно не видно «замыленным» взглядом. Мне не раз доводилось оказывать консультационную поддержку собственникам на разных этапах делегирования управления и я знаю, что процесс этот очень непростой, куда сложнее, чем на бумаге. Он способен затянуться на длительный период. Иногда в этом процессе достаточно собственной интуиции, а подчас требуется помощь профессионалов. Иногда необходимы решительность и хладнокровие, а порой – терпение и еще раз терпение. Но все, кто нашел в себе силы до конца пройти этот путь, знают, что усилия эти воздадутся сторицей.
Елена Чумакова
Источник: ego-resource.ru
26.04.2010
Для печати
Hссылка скрыта