Вячеслав Николаевич Скворцов родился в 1947 году в городе Златоусте, в многодетной семье рабочего

Вид материала

Документы

Содержание Г л а в а 8 Во-первых, менеджерские назначения основаны непосредственно на образовательной квалификации. Японская концепция демократии отличительна. Роль государства в развитии экономики Японии столь велика, что японская экономика является единой производственной корпорацией, После бури

Подобный материал:

• В 1896 году, 8 января в небольшом уездном городе Усть-Каменогорске в семье столяра-кустаря, 53.5kb.
• Иосифа Броз Тито. После демобилизации в 1945 г он продолжил и в 1948 г закон, 35.86kb.
• Анкудинов Кирилл Николаевич литературный критик, публицист. Родился в Златоусте в 1970, 250.66kb.
• Михаил Афанасьевич Булгаков родился в Киеве, в многодетной семье преподавателя Духовной, 238.06kb.
• Леонид Ильич Брежнев родился 19 декабря 1906 года в семье рабочего-металлурга в селе, 115.94kb.
• Николай Николаевич Носов Родился 10 , 129.99kb.
• Яковлева В. К, 21.07kb.
• А. П. Чехов и его произведения: "Унтер Пришибеев", "Палата №6", "Дом, 62.92kb.
• Примеры составления биографий – воспоминаний ветеранов, 194.08kb.
• Программа международной конференции «образование через всю жизнь: непрерывное образование, 465.3kb.

Г Л А В А 8

Когда я говорю, что у меня не было шансов попасть в большую политику, то вижу недоверчивые улыбки моих собеседников. Как же так, человек, не связанный с высокой политикой, за несколько месяцев прошел путь от директора завода до председателя первого законодательного органа огромной области. Понимаю этих людей: все непонятное кажется странным, если не учитывать время!

Любому человеку, а тем более руководителю, не нужно объяснять, чем были для нашей страны 90-е годы. Некогда мощное единое союзное государство в одночасье распалось на отдельные суверенные государства со своими границами, законами, властными органами и моделями политического и экономического развития. Трудно было не растеряться в ситуации, когда исчезли привычные элементы прежней советской жизни: ЦК КПСС, Госплан, Госснаб, фиксированные цены на товары и продукты питания, твердый, хотя и «деревянный», советский рубль. Апатия, неверие в собственные силы, страх перед завтрашним днем — вот, пожалуй, основной набор ощущений человека в начале 90-х.

Я бы погрешил против истины, если бы взялся утверждать, что чувствовал нечто иное. В это смутное время я не мог отдаться личным эмоциям, поскольку четко знал: на мне завод, за мной сотни людей, которые нуждаются в стабильности и поддержке. Да, я пришел на Златоустовский завод металлоконструкций в 1986 году, когда еще никто не мог представить, чем обернется разрыв хозяйственных связей, как скажется на уральских предприятиях рост цен на сырье и энергию, к чему может привести отсутствие продуманной государственной политики в отношении отече­ственной промышленности. Годы перестройки пролетели стремительно: 1987, 1988, 1989... Законы о кооперации и государственном предприятии, первые выборы директоров заводов, ликвидация ряда отраслевых министерств. 1990, 1991... Отмена шестой статьи Конституции СССР, выборы первого Президента СССР и первого Президента России, ГКЧП и Беловежское соглашение. В наступившем 1992 году было небезынтересно охарактеризовать последствия перестроенных лет.

С 1991 года возросла хаотичность действий государственной власти: началась анархия в области оплаты труда, ценообразования и налоговой политики, поменялись критерии оценки деятельности предприятий, разрушилась система принятия оптимальных экономических решений. Появились мощные группировки финансового и промышленного капитала, положившие начало дележу уменьшающегося «пирога» валового национального продукта России через варварский механизм приватизации. Промышленные предприятия по всей стране ощутили на себе мощнейший удар инфляции и взаимных неплатежей. Пока продукция доходила до заказчика, ее стоимость увеличивалась в несколько раз. Деньгам предпочиталась натуроплата, бартерные операции стали нормой экономических отношений.

На средства, полученные от реализации продукции, предприятия в следующем витке производственного цикла не могли приобрести даже сырье и материалы, Растущие темпы взаимозадолженности привели к привыканию к долгам. Разобраться в сложном клубке взаимных неплатежей государству было трудно. Все это привело к появлению криминальных структур, отмывающих деньги, и разрушению механизма экономических взаимоотношений. W этих условиях основной груз ответственности лег на директоров предприятий, оказавшихся в эпицентре российских реформ.

Именно в те непростые дни я понял, что руководитель любого уровня не может оставаться вне политики. С учетом новых обстоятельств возникла необходимостъ в людях с нестандартным мышлением, способных принимать нестандартные и неординарные решения. Традиционная советская экономическая наука при всем желании не могла дать ответы на вопросы, поставленные жизнью. Директору пред­приятия было необходимо самостоятельно искать и устанавливать новые связи, изучать рынок и конкуренцию, разрабатывать программы развития и т.д.

Поиски новых перспектив для развития Златоустовского завода металлоконструкций (ЗМК) привели меня к руководителю ленинградской группы «новых» экономистов Петру Филиппову, в то время возглавлявшему аналитическую группу при первом вице-премьере Российского Правительства Е. Гайдаре. У нас завязались тесные контакты, началась активная работа по выработке оптимальной модели развития предприятий в период либерализации экономики.

Свою позитивную роль сыграл и факт моей стажировки в США, где я изучал систему государственного управления и принципы экономического развития штата Канзас. Кроме большого и полезного опыта, американская поездка позволила найти для завода стратегических партнеров и заказчиков, установить контакты с представителями деловых кругов. На заводе удалось сформировать прочную команду единомышленников, которым я мог доверять управление заводом в свое отсутствие. Сплоченность и взаимное доверие заводских управленцев, поддержка моих начинаний со стороны трудового коллектива — все это гарантировало четко слаженную работу предприятия и предоставляло мне широкие возможности для поиска новых деловых связей в столице и за рубежом.

В Ингушетии судьба свела меня с земляком-южно-уральцем Виктором Петровичем Поляничко, в то время — вице-премьером Российского Правительства, курировав­шим Северный Кавказ. Наш завод одним из первых оказался в числе подрядчиков по восстановлению жилых массивов и промышленной инфраструктуры в Северной Осетии и Ингушетии, серьезно пострадавших в результате осетино-ингушского конфликта в начале 1992 года. В те дни мне довелось несколько недель подряд колесить на предоставленном Русланом Аушевым (в то время — главой временной администрации Ингушской республики) «уазике» по горным дорогам в поисках бригады своих заводчан, оказывавшей помощь в восстановлении стратегически важных объектов. Тогда-то мы и встретились с Поляничко.

Я всегда относился с большой симпатией к этому открытому и дружелюбному человеку. Вместе с Виктором Петровичем мы выезжали в осетинские и ингушские села, где вице-премьер встречался со старейшинами, вел переговоры с представителями враждующих сторон, убеждал, доказывал и в итоге находил с людьми общий язык. Политический опыт и выдержка Поляничко импонировали всем без исключения. Тогда усилиями Виктора Петровича удалось погасить тлеющий конфликт, а люди, получившие реальную помощь, поверили в силу и авторитет Российского Правительства.

Незадолго до своей трагической гибели Виктор Петрович Поляничко заинтересовался ситуацией в Челябинской области. Я рассказал ему о проблемах, связанных с начавшейся приватизацией промышленных предприятий, и тогда услышал добрый совет старшего товарища:

— Не нужно ждать чьей-то помощи,— сказал он.— Необходимо самому идти в политику, работать с московскими чиновниками, выходить на правительственные круги. Мы, земляки, поможем, чем сможем...

Тогда я не мог и предположить, что наш разговор окажется последним. Через несколько недель после возвращения в Златоуст, я вновь должен был выехать на Северный Кавказ по приглашению Виктора Петровича. Однако по каким-то причинам мой выезд задержался на день, и когда я приехал в Ингушетию, Поляничко уже не было в живых. Вице-премьер погиб в результате террорис­тического акта, хотя этот факт слабо освещался в средствах массовой информации. Возможно, гибель авторитетного руководителя, никогда не скрывавшего своих государственных убеждений, была кому-то на руку. Для многих гибель В. П. Поляничко явилась прямым доказательством слабости власти, ее неспособности защитить своих руководителей и простых граждан. Тем не менее, восприняв совет покойного вице-премьера, я начал активно искать возможности выхода на руководителей Правительства России.

Многие из тех, кто в 1991 году пришел в правительство Егора Гайдара, упор делали на разгосударствление и раздробление производства, поскольку считалось, что небольшие частные предприятия способны более мобильно реагировать на постоянно изменяющиеся потребности рынка. Такой подход негативно воспринимался большинством промышленников. Справедливости ради следует от­метить, что гайдаровские министры не стремились отгородиться от директоров предприятий. Мои личные отношения со многими представителями экономического блока правительства складывались вполне успешно. Удалось решить проблему получения заводом государственных кредитов. В условиях галопирующей инфляции кредиты были достаточно дешевыми, что позволяло своевременно их возвращать, не затягивая в будущем долговую удавку на шее предприятия. Разумеется, их получение было делом непростым, но разве простой была тогда ситуация?

Полученные средства мы использовали по назначению, что позволило провести две реконструкции завода в 1992—1993 гг.

Коллектив обсудил план приватизации, причем все рабочие подписались под коллективным мнением относительно варианта приватизации. Несмотря на общее снижение роли общественных организаций в стране, и, прежде всего на производстве, на ЗМК продолжали действовать совет трудового коллектива и профсоюзный комитет. Благодаря поддержке трудового коллектива не была допущена утечка с завода капитала, а вскоре ЗМК уверенно вышел на лидирующие позиции, как по производству конструкций традиционного профиля, так и освоению десятков новых видов высококачественной продукции.

Первое мое вхождение в политику произошло с вступлением ЗМК в Ассоциацию приватизируемых и частных предприятий России, чью деятельность активно опекал Е. Гайдар. На одном из масштабных совещаний промышленников в 1992 году, собравшем свыше двух с половиной тысяч директоров предприятий, Е. Гайдар при открытии форума неожиданно произнес:

— Сегодня мне не хотелось бы начинать разговор первому. Я хочу предложить послушать представителя нашей боевой уральской территории, директора Златоустовского завода металлоконструкций Вячеслава Скворцова. Вячеслав Николаевич, прошу на трибуну!

Для меня приглашение и. о. председателя Правительства России открыть своим выступлением столь представительный форум стало большой неожиданностью. Какое-то мгновение я приходил в себя, но затем, под испытующим взглядом Гайдара и недоуменный шепот сидящих в президиуме, встал и прошел к трибуне.

Можно себе представить, что чувствует человек перед многотысячной аудиторией. Мое замешательство длилось несколько секунд, но, преодолев смущение, я начал говорить о том, что волновало меня все последние месяцы. От­сутствие необходимого сырья и оборотных средств, кризис неплатежей и рост процентов по частным кредитам — словом, все то, о чем знал, в сущности, каждый руководитель предприятия. Мое напряжение по ходу выступления спадало, чувствовалось, что аудитория воспринимает меня, потому что в зале сидят такие же директора, измученные традиционной российской неразберихой.

Мое выступление, ограниченное жестким регламентом, не заняло больше семи минут, хотя и включало в себя крайне нелицеприятные оценки деятельности пра­вительства в отношении отечественных промышленников. Что меня удивило и порадовало? Реакция Е. Гайдара, спокойно воспринявшего критику в свой адрес. Глава правительства вышел на трибуну после нескольких выступающих, заговорил, и все почувствовали, что перед нами не кабинетный теоретик-монетарист, каким он воспринимался в массовом сознании, а руководитель, имеющий опыт работы и четко знающий пути решения проблем переходного периода.

В перерыве мы встретились с Гайдаром, и он дружелюбно пожал мне руку.

— Хорошее выступление, Вячеслав Николаевич,— похвалил Гайдар мой дебют.— Жаль, что многого мы не видим. Надо чаще встречаться, говорить, если надо — бить друг друга за дело.

По предложению Е. Гайдара я вошел в состав правления Ассоциации приватизируемых и частных предприятий России. Гайдар находил время для наших встреч для обмена мнениями по различным проблемам, получения ценной информации и решения в рабочем порядке вопросов, связанных с деятельностью Ассоциации.

Хочу отметить, в то время было гораздо проще лично встретиться с высшими руководителями государства, что в дальнейшем подтвердилось целым рядом моих встреч с Б. Н. Ельциным, В. С. Черномырдиным, О. Н. Сосковцом, Патриархом Всея Руси Алексием 2 и др.

Участие в работе государственных органов научило меня видеть многие проблемы несколько раньше, чем они доходят до периферии. Изменилось и восприятие указаний государственных органов, видя, как готовятся нормативные акты, чей интерес в них просматривается.

Лучшим оправданным методом повышения результативности работы предприятия являлись выработанные самим коллективом правила внутреннего распорядка, меры ответственности за исполнение, системы оплаты труда в зависимости от конечных показателей завода.

В трудные первые годы «перестройки» совет трудового коллектива поддержал директора не сокращать численность работающих, вместе пережить трудности, сохранить специалистов. Загрузка завода, как и по всей промышленности России, а особенно предприятий строительства резко сокращалась. Фонд оплаты труда было решено начислять в зависимости от объемов реализации продукции и оплату производить в пропорциональном суммарном выражении на подразделения завода, в зависимости от утвержденного штатного расписания. Люди выдержали трудности, не перессорились, сохранили человеческие взаимоотношения, тем самым завод не остался без кадровых рабочих.

В настоящее время задача состоит в том, чтобы сохранить баланс интересов акционеров завода. Не ослабить интерес работников завода к своему заводу, своим ценным бумагам, которые должны учитываться в распределении доходов и расходов завода.

Государственные чиновники часто повторяют красиво звучащую фразу «эффективный собственник», при этом практически не вспоминают об эффективной роли государства и человеческом факторе. Чаще просматривается интерес государственных чиновников в заинтересованном переделе собственности. Отсюда и нежелание инициировать создание и продвижение системных законов, выработанных развитыми странами. В «мутном законе» есть только туманная ответственность и безнаказанность, виден заинтересованный корыстный интерес тех, кто пишет и лоббирует законы «под себя».

Мне посчастливилось изучать организацию разных уровней систем управления в странах Западной Европы, США. Где бы ни шел разговор о лучшем опыте управления, в мире считается лучшей японская система организации труда и отношения к людям. Даже американские фирмы пытаются внедрить у себя лучшие методы управления из японской системы, где высокая производительность труда и уровень жизни достигаются для человека и через человеческие отношения.

Напомню некоторые принципы японской системы:

С 1955 года в Японии действует Центр Производительности, который разрабатывает новые методы менеджмента. «Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского университета. Он успешно сочетает четыре основные проблемы -технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Всё это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших.

Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Япония внедрила у себя систему совета директоров, в основном, как в США. Структура японского менеджмента - жесткая на высшем уровне и гибкая на низшем. На самом верху «пирамиды власти» находится почетный президент. Почетным президентом становится вышедший в отставку президент фирмы. Текущими вопросами занимается президент, а в области принятия стратегических решений последнее слово остается за почетным президентом. Все важнейшие решения обсуждаются на советах директоров и собраниях акционеров.

Многие фирмы перешли на суперперспективное планирование с учетом запросов мирового рынка. По традиции японцы ценят групповое руководство с сочетанием индивидуальной ответственности. Тщательное письменное планирование, четкое руководство и напряженный труд приносит им удовольствие, и приводят к высокой эффективности производства.

В Японии фирмы похожи на семьи. Индивидуальная семья рабочего есть часть большой семьи. Проявляется большой интерес к семейной жизни своих рабочих. Например, существует фонд взаимопомощи, благодаря которому делаются подарки по случаю свадьбы, рождения ребенка, поступления ребенка в начальную школу и т. п. В случае смерти рабочего преподносится дар соболезнования. Фирма считается делом более важным, нежели семья. Работа на предприятии имеет предпочтение перед семейными обязанностями. Семья тоже разделяет такое отношение. Только что вышедшая замуж женщина не будет расстраиваться, если её муж должен работать по выходным. Наоборот, она будет гордиться своим мужем. Если рабочий оскорбил кого-либо на предприятии, говорят, что нанес публичное оскорбление. Если это произошло в семье, то это частное, личное оскорбление.

Фирма активно участвует в жизни рабочих. У рабочих не развивается эгоистическое начало. Они полностью отождествляют себя с фирмой. Чувство принадлежности, несомненно, связано с пожизненной занятостью. Если работник часто меняет предприятие, он не может испытывать привязанность к фирме. Поэтому японский работник более ответственно подходит к нуждам фирмы. Он знает, что его будущее неразрывно с будущим фирмы, поэтому борется за сохранение и улучшение эффективности работы, и выполнение её задач. Задачи фирмы становятся его задачами. Вся организация системы управления подчинена стимулированию эффективности работы каждого работника. У работников нет чувства, что его эксплуатирует фирма.

В большинстве стран мира и, особенно у нас в России, рабочие обычно возмущаются менеджментом (управляющей системой). Они чувствуют, что менеджеры некомпетентны и имеют незаслуженные привилегии, а их должности основаны не на заслугах, а на связях.

В Японии эта враждебность не носит столь явный характер. Во-первых, менеджерские назначения основаны непосредственно на образовательной квалификации. Образование в Японии очень уважается. Поэтому назначения считаются обоснованными и законными. После образования в Японии больше всего уважается возраст. Старшие рабочие, как правило, намного старше своих подчиненных, поэтому естественно уважение к ним.

У руководителей нет чрезмерных привилегий. Они работают столько же времени, как и рабочие, работают упорно, и все это видят. Рабочие чувствуют, что их менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по отношению к их заслугам.

На Японских предприятиях много престижных должностей, таких, как вице-президент, главные управляющие директора, директора. Существует несколько разрядов должности старшего рабочего - старший рабочий, главный старший рабочий и контролирующий главный старший рабочий. Подобная классификация служит социальным целям и минимизируется организационная неудовлетворенность.

Японская концепция демократии отличительна. Она не означает свободу и горячие дискуссии между враждующими фракциями, не признает роль большинства. Общество поделено на ранги. Под демократией японцы понимают возможность гармоничной работы, путем консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются анонимными групповыми решениями. Такие решения не всегда могут быть приняты быстро. Япония стала страной собраний... собраний ради достижения единодушных решений. Руководители всегда присутствуют на этих собраниях. Такое коллективное решение является окончательным и связывает всех участвовавших. Никто не может отменить его, какой бы властью не обладал.

Экономическое чудо Японии стало возможным благодаря национальному экономическому планированию, интенсивной конкуренции среди фирм. ведущей не к криминализации общества, а к неуклонному повышению производительности, национальной сплоченности и солидарности и неукротимой потребности к достижению совершенства в работе. Между государством и частным бизнесом устанавливаются паритетные отношения, направленные на выживание и развитие частного бизнеса, но в тоже время не предполагающие доминирования какой-нибудь из этих двух сторон. В Японии государство и частный бизнес - партнеры, постоянно идущие в одной связке и постоянно выполняющие закрепленные за ними в этом партнерстве функциями. Причем это партнерство остается стабильным, а не ослабевает или усиливается в зависимости от условия и результатов развития экономики.

Роль государства в развитии экономики Японии столь велика, что японская экономика является единой производственной корпорацией, возглавляемой государством. Это притом, что в Японии относительно низкая по сравнению с большинством развитых капиталистических стран доля государственного сектора в экономике страны. Государственное регулирование экономики осуществляется по нескольким направлениям и имеет системный механизм государственного воздействия на экономику, в том числе индивидуальное налогообложение для перспективных направлений и наличие при правительственных органах множества комитетов, которые состоят в основном из представителей бизнеса и научной общественности

Выдержки из системы управления передовых стран подтверждают, что акционирование только ради появления собственника, прогресса в обществе не дадут. Нужна общечеловеческая концепция собственника, дающая возможность быть уважаемой и значимой здравому справедливому предложению и делу любого человека.

Г Л А В А 9


ПОСЛЕ БУРИ


Испытания 90-х годов коллектив завода выдержал: сохранили кадры, оборудование, которое частично перестроили, совершенствовали, как, например, прокатный стан. Годы тяжелого кризиса подтвердили, что на заводе работают специалисты высокой квалификации, владеют опытом внедрения прогрессивной техники, умением осваивать новые виды продукции. Сегодня заводом освоены укрытия для буровых ус­тановок, блок-контейнеры, здания универсальные /холодные и утепленные/, рыночные комплексы, павильоны, пакгаузы, панели сте­новые и кровельные, арочные здания, /ангары/ и производственные модули, операторские для заправочных станций, навесы для бен­зоколонок, котельные, автомойки, теплицы промышленные под стек­ло, товары народного потребления: теплицы под пленку и под стекло, гаражные ворота с калиткой и без калитки, решетки на окна, рамы для лоджий, баки для воды. Добавим еще профили, гнутые из труб черного металла, оцин­кованные и круглые, квадратные, прямоугольные и похожие в разрезе на очки. Количество новых изделий растет, потому что есть спрос.

Делается это на трубоэлектросварочном участке, возникшем в период перестройки. Если прежде прокатный стан катал два профиля, то теперь - многие десятки. Здесь трудятся 39 рабочих, а возглавляет участок Владимир Михайлович Митрофанов. Завод медленно, но верно наращивает темпы. Начальник отдела подготовки производства, он же заместитель генерального директора, Михаил Петрович Зайчик с гордостью го­ворит о том, что за последние пять лет наработано много новинок, которые можно предложить потребителю.

Михаил Петрович родился в Златоусте, с 1952 года на заводе. Оценивая сегодняшнее положение дел, он вспоминает, как было раньше. «Раньше получали государственный план. Теперь заказчика приходится искать, и мы его находим, так сказать, на просторах России. Делаем то, чего не делали прежде. На­пример, модули жилых комплексов для городков нефтяников, где работа ведется вахтовым методом; многие виды проката труб на строительные конструкции автобусных и троллейбусных заводов. И если подобных заказов не хватает, возвращаемся к тому, что делали раньше, Приходится к иным заказам приспосабливать оборудование, благо, специалисты наши справляются. Было время, ког­да, вроде, не нуждались в автогенщиках, а все же кадры сохранили в расчете на перспективу. В застойные времена за качеством следили военпреды, если продукция предназначалась для военного ведомства. А теперь качество заботит каждого, кто вовлечен в производственный процесс. Заказчику нужно хорошее качество товара, иначе он с производителем разговаривать не захочет. Златоустовцы стараются. Оценкам Михаила Петровича можно верить, так как он сам прошел все ступени рабочего и инженерного мастерства: был электриком, нормировщиком, мастером, начальником цеха, начальником производства. Золотые руки всегда были на златоустовских заводах, есть и теперь. Но как меняется время! Еще каких-нибудь десять лет назад ломали голову, как выполнить план, как его скорректировать, чтобы справиться с заданием. Ехали в министерство доказывать, что план не выполним. А теперь иное: где получить заказ еще один, еще и еще. На заводе появилось новое подразделение служба маркетинга.

Маркетинг (от английского слова рынок) – система управления деятельностью завода по разработке, производству и сбыту товаров на основе изучения рынка и в интересах получения прибыли. Французский экономист Д Сэй еще в эпоху промышленной революции так сформулировал основное правило в управлении производством: «Нужно снижать издержки производства, чтобы увеличить прибыль». Совет этот действительно является мудрым в тех условиях, когда отрасли промышленности, рынки и ассортимент выпускаемой продукции остаются стабильными. Но сегодня данное правило уже не является столь разумным, как раньше. В настоящее время заводы должны уделять внимание реализации и сбыту продукции, увеличению доходов и улучшению своего финансового состояния. Сегодня, даже в условиях относительно стабильного рынка, нужно заботиться не только о снижении цен, но и о повышении качества, об улучшении потребительских свойств своей продукции. Надо заранее знать, какие именно свойства товара волнует потребителя в первую очередь. Для этого, собственно, и нужен маркетинг, который развивается, как и другие сферы хозяйственной деятельности. В индустриальную эру применялись два метода маркетинга: маркетинг, ориентированный на потребителя, на изделия или услугу, и маркетинг, ориентированный на потребителя, на особую клиентуру. С момента своего появления оба эти вида маркетинга были связаны с известной долей риска для производителя. Риск этот есть и сегодня. В новую службу пришли молодые энергичные люди из всех структур завода. Костяк сотрудников составили работники ТЭСА и заводоуправления. Это М.И.Пасманик, С.А.Илющенков, А.И. Кудымов, Н.И.Михайлова, Д.Г. Бозова, В.Н. Поветкин, со стороны был только один – В.Машнин. Возглавил отдел тогдашний замес­титель директора по коммерческим вопросам Ю.Д.Гостев. Несколько позже в отдел пришел О.Г.Гущин.

Как вспоминает служащий отдела, в первые месяцы работы царила творческая эйфория. Даже стихи были написаны по этому поводу. Написаны стихи 26 ноября 1992 года, их автор М.Пасманик.

Мы собрались сюда со всех структур завода,

Маркетингом назвали наш отдел,

И хоть работа во все не знакома,

В глазах у нас живой огонь горел.

Немало истрепали нервов в первый месяц,

Ни помещения, ни связи – ничего!

Порою даже бросить все хотели,

И больше не касаться ничего.

Но верили, что все на место встанет,

Друг друга мы в обиду не дадим,

И вот уж снова нас в дорогу тянет,

На месте мы теперь не усидим.

Нам много проехать пришлось городов,

Кругом наши связи пошли,

И с гордостью каждый сказать готов,

В маркетинг не зря мы пришли.


Устанавливали связи, искали потенциальных покупателей. От телефонных разговоров порой голова шла кругом, ведь чтобы уго­ворить собеседника, убедить его, надо было самому быть интерес­ным и знающим человеком, даже анекдоты приходилось рассказывать. Помнится, после длительного объяснения со своим телефонным "ви-зави" Сергей Ильющенков сказал: "Ох, ухло опухло!" Эти забав­ные слова мы часто все повторяли и смеялись от души.

Все, чем приходилось заниматься работникам отдела маркетинга, было впервые: выставки, командировки по всей стране: Самара, Башкирия, позже Тюменская область и дальше вплоть до Влади­востока. На западе - Татария, Москва, Санкт-Петербург,

Первые успехи были окрыляющими. Пошли заказы. В те годы в самом разгаре было фермерское движение, был особенно велик спрос на ангары. Понимали важность рекламы, сочиняли листовки, и форма листовок, оказавшаяся удачной, используется до сих пор: вписы­ваются только названия новых изделий. Были первые, возможно, не­уклюжие опыты оформления стендов для выставок. Методом проб и ошибок, отметая ненужное и выделяя главное, нашли оптимальный вариант. Качественные и очень выразительные фотографии продук­ции завода выглядели впечатляюще. Так же выразительны и привле­кательны были плакаты, оформленные с немалым художественным вку­сом.

Время шло. Из отдела ушли несколько человек, коллектив воз­главил Владимир Иванович Гоммер. Те, кто ушел, устремились в частные фирмы, благо, набрались опыта; иные вовсе оставили эту беспокойную службу и нашли себя в другом деле. А пришедшие им на смену оказались умелыми, напористыми работниками. Это Т.Строгонова, Н.Тарынин, К.Иванов, Л. Игошин, О. Дронов, В. Крылов, М.Тарасова, В.Анисимов, В. Лукьянов и другие. Благодаря их усилиям, расширяется география связей с новыми заказчиками. Адреса поста­вок заводской продукции самые разнообразные.

Хочется вспомнить хорошего работника, славного человека – Костю Иванова. К сожалению, страшная болезнь не пощадила нашего товарища, он умер молодым. Владимир Иванович Гоммер, руководивший маркетинговой службой, сейчас является финансовым директором, его заместителем стала Людмила Павловна Ширинкина. А начальником отдела маркетинга теперь Олег Геннадиевич Гущин. Именно эти люди про­явили свои способности, работая в новых, невероятно трудных ус­ловиях.

Начиная с 1993 года, заводские посланники объехали весь Север, их хорошо знают в нефтяных корпорациях, начиная от Газпрома и кончая Тюменской нефтегазовой компанией. Работали с Министерством по чрезвычайным ситуациям, Министерством обо­роны. Ассоциация фермеров Башкирии, Алтайский край, Усть-Катавский завод, чьи трамваи сегодня ходят в Златоусте /каркас, тру­бы изготовлены нашим заводом/. Для Росагропрома сделали три зернохранилища. Закончили поставку комплекта металлоконструкций для спортивного комплекса в Снежинске. Строили рынки в Белебее, Салавате, Нижневартовске и в Златоусте.

Прокат для каркасов идет на Курганский, Павловский заводы, продукцию ЗМК получают в Энгельсе, на судостроительных заводах страны.

Нужда всему научит. Нужда научила заводчан торго­вать своим товаром. Надо быть постоянно начеку, чтобы не поте­рять клиента, обеспечить перспективу для дальнейших связей, со­блюсти баланс интересов, чтобы и заказчику было выгодно, и себе не в убыток.

В кабинете Владимира Ивановича Гоммера - карты и схемы. Одна из них представляет все точки нефтяной промышленности. В центре схемы - РАО ГАЗПРОМ, от него тонкими линиями связь: Оренбург-Газпром, Уренгой-Газпром, Урал-Трансгаз - все регио­нальные отделения. Именно там возникает строительство и потребность в металлоконструкциях. Панорамные съемки разработок - дороги, поселки, домики. И везде нужны конструкции. И надо от­воевать для Златоуста заказы на эти конструкции.

Встречи с заказчиками сводятся к тому, чтобы выяснить, чего именно заказчик желает, а потом посчитать, во что обойдется ему продукция. Тут нужны люди компетентные, знающие дело. Завод берет на работу людей только о вузовскими дипломами и только по конкурсу. А человеку, занявшему должность, надо постоянно под­тверждать свое право на эту должность.

В этом смысле с наилучшей стороны проявили себя и Гущин, и Ширинкина, сумевшие блестяще справиться с первыми заказами Сургутнефтегаза. Стоит добрых слов деятельность Людмилы Геннадь­евны Бозовой, начальника бюро рекламы. Сколько выставок она про­вела и сколько они доставили хлопот и головной боли!

Финансовый советник директора Наталья Дмитриевна Галанова, умница, умеет сделать предварительные расчеты финансовых затрат, схемы финансового планирования и много другой необходимой рабо­ты. И все озабочены тем, как добыть деньги и потом грамотно, с толком их потратитъ. Найти заказчиков, привлечь их к сотрудничеству именно с твоим заводом - это, безусловно, успех. Дальнейшие этапы взаим­ного сотрудничества тоже должны быть отлажены четко и убедитель­но. Например, составление договоров. Ведь договор со стандарт­ными формулировками уже не удовлетворяет ни наших клиентов, ни нас самих. Необходимо учитывать и индивидуальность подхода к каждому заказчику, разнообразие форм расчетов, сами условия договора. Наконец, само исполнение заказа, которое требует и мастерства, и обязательности в сроках, и качества, и умелого освоения новых видов продукции. За последние годы на заводе освоено производство дорожных ограждений, торговых рынков, стро­ительных блоков, а не примитивные бытовки. Удачным оказался опыт производства конструкций для двух­этажного общежития по заказу Сургутгазпрома. Чуть позже этот опыт пригодился при строительстве целого городка на Приобском месторождении ОАО Юганскнефтегаз.

В октябре 1999 года Открытое Акционерное Общество "Сургутнефтегаз" проводило открытые торги на поставку промышленных зданий типа РММ /ремонтно-механические мастерские/ с конкрет­ными техническими требованиями. Шла жесткая ценовая и качествен­ная борьба, закулисная торговля. За три дня до начала самих тор­гов было проведено двенадцать совещаний по техническим вопро­сам относительно зданий РММ - каждое площадью более 2000 кв. метров. Затем, 29 октября весь день шли торги. В итоге ЗМК по­лучил право на поставку одиннадцати зданий РММ, что позволило заводу спокойно работать до июля 2000-го года.

Заказ хотели получить многие. В аукционе участвовали и болгары, и представители Самары, Новокузнецка, Первоуральска и многих других предприятий. Заказ достался нам, потому что репутация ЗМК уже сложилась, она нарабатывалась годами, и те же се­веряне, получая наши изделия мелкими партиями. Убедились в хоро­шем качестве товара. Значит, с златоустовцами можно иметь дело.

Ответственность едва ли не каждого заводчанина за общее благополучие велика, потому что речь идет о жизненности предприятия, о судьбе работника и его семьи. Важна стратегия, общая политика и поиски правильных решений. Надо увидеть и оценить ситуацию, угадать тенденцию, так как обстоятельства жизни меняются постоянно. Приходится учитывать положение дел на Кавказе, там возводятся поселения для беженцев, восстанавливаются разрушенные войной се­ла и городки. Нужны здания таможен для пропускных пунктов на гра­нице. В северных районах продолжают развиваться предприятия, ве­дется геологическая разведка и разработка новых месторождений. А на прежних участках, где оборудование уже прослужило 20-30 лет, требуется замена этого оборудования новым.

Завод поддерживает старые связи и нарабатывает новые. Beдется строгий анализ деятельности: что сделано хорошо, а что - плохо. Отзывы заказчиков похвальные - значит, планку качества держим на высоте. Однако успокаиваться нельзя. Выше всех по ка­честву, ниже по цене - вот наше кредо, следоватъ ему не просто.

В Москве, Владимире, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске. Саратове и в других городах - везде златоустовцы участвовали в выставках. Прошли дни Челябинской области в Моск­ве и Алма-Ате, где Златоуст был представлен достойно. В первое время заводчане ездили на подобные мероприятия, не дожидаясь приглашения, а потом стали получать их. Прямые, непо­средственные контакты с необходимыми людьми в нужную минуту и в нужном месте - такое проворство способствует успеху. Люди устают не от работы, - говорит начальник прокатного цеха Владимир Михайлович Митрофанов, - они устают, томятся, ког­да нет работы.

Цex, к всеобщей радости, так загружен заказами, что смена иной раз продлевается до двенадцати часов. А ведь еще не забы­лись дни, когда люди действительно томились в тревожном ожида­нии работы.

Цех делает самые различные профили проката, применяемые пра­ктически для всей продукции из рулонной стали методом профилиро­вания и высокочастотной сварки на трубоэлектросварочном агрега­те. Агрегат называется сокращенно ТЭСА. И цех тоже часто назы­вают так – ТЭСА. Оборудование всей поточной линии, всего аг­регата отлажено и поддерживается в состоянии высокой готовности. У начальника много забот, велика ответственность. Но и полномо­чия большие. Он сам принимает решения, и сам отвечает, никто ни сверху, ни со стороны не дает указаний и советов. У Митрофанова своя служба конструктора и механика.

Все делается своими руками и своим умом. Вот изготовленный своими силами, по своему проекту стан для формовки оцинкован­ных листов. Такие листы используются для покрытия ангаров /за­казов на ангары было довольно много в начальный период фермерст­ва/. Листы эти получали из Челябинска и обходились они дорого­вато. И вот теперь делают сами.

Делают в цехе блок-контейнеры. Так называется это сооруже­ние, базовый модуль, предназначенный для временного проживания в нем, скажем, в зоне бедствия. Или в вахтовых поселках. В них можно разместить поисково-спасательную службу, гостиницу, общежитие, госпиталь, узел связи или клуб, особенно в местах удаленных и трудно доступных для подвозки строительных материалов и техники. Блок похож на небольшой вагончик, снаружи обшитый листами, внутри - ДСП, пол деревянный или покрытый линолеумом. Очень уютный домик с бытовыми удобствами. Его можно снабдить ме­белью, плитой, холодильником - вот и жилая комната. Или, ес­ли пожелаете, офис. Или столовая для целой бригады, например, строителей. Эти блоки хороши тем, что их можно составлять в разных комбинациях - так, как составляют из кубиков разные со­оружения в детских играх. Можно вытянуть их в длину, можно над­строить второй или даже третий этаж.

Мы уже говорили о том, какой важный заказ получили златоустовцы в 1999 году на торгах, устроенных объединением "Сургутнефтегаз": изготовление промышленных зданий типа РММ /ремонтно-механические мастерские/.

Такое здание состоит из панелей, стеновых и кровельных. Раз­мер стеновой панели - 2 Х 6/9 метров. Между двумя слоями же­леза вкладывается утеплитель. Чем ближе к северным оленям и бе­лым медведям, тем надежнее должна быть тепловая защита. Вот и собирай из таких панелей ремонтную мастерскую.

В цехе металлических конструкций - жаркая работа. На­чальник цеха, Михаил Иванович Бояршинов, доволен. В кабинете его можно застать только утром и в конце дня, остальное время он на участках. Участок холодной обработки /подготовки полуфабрика­тов/ и участок сборки-сварки. Идет металл разных профилей... Резка, гибка, вальцовка, сверление. На участке комплектации кон­центрируются все полуфабрикаты. Далее - сварка и контрольная сборка. Тщательный осмотр ОТК - и на покраску.

Готовые узлы поступают на погрузку, чтобы в какой-то отдаленной местности их могли скрепить в единую конструкцию.

Перестройка сломала прежний уклад, когда дело шло по нака­танной колее, указанной тебе плановым заказом. Теперь добытые заказы, бывает, идут мелкими партиями, и это сопровождается час­тыми переналадками оборудования. Благо, инженеры-техники смека­листы и инициативны, рабочие опытны. Бояршинов просит, чтобы их обязательно назвали. И.Козеков, Ф. Валиев, Ш.Альмухаметов, В.Алексеев, Г.Аникина, Т.Шестакова, Ф. Мухаметзянов, В.Ногтев, В.Седов, П.Крючков, А.Берестов. Действи­тельно, достойные люди, что называется, золотой фонд завода.

А вот ремонтно-строительный цех. Он невелик. Когда-то здесь было 80 работников, теперь - 35. Начальствует в цехе Алексей Иванович Котов.

Прежде коллектив цеха ремонтировал производственные здания, готовил пионерские лагеря к лету, следил за состоянием детских садиков, жилого фонда. Когда все это было передано в муниципаль­ную собственность, поле деятельности сузилось. Делают упаковки для готовой продукции, все деревянные части к ней, отделывают домики - жилые блок-контейнеры, ремонтируют лоджии, дверям, дверным блокам придается законченный вид.

И в любом цехе, на любом участке, в том числе вот и в ремонтно-строителъном, вам скажут: раньше было проще, материалы дава­лись под Госплан, был мобилизационный резерв, были оборотные сре­дства, а теперь не всегда они имеются. Но сообразно обстоятель­ствам иначе действуют и рабочие, и руководители производства, по­явились специалисты нового типа, способные принимать нестандарт­ные решения.

Да, заводчане приобрели много новых навыков, наработали новые подходы к решению очень непростых проблем и вместе с тем со­хранили лучшие традиции, устоявшиеся здесь за многие десятки лет: профессиональное мастерство, взаимовыручка, готовность помочь человеку во всем, что совершенствует его нравственное и фи­зическое здоровье. Материальное выражение такой заботы видится в том, что предприятие сумело сохранить объекты соцкультбыта: библиотеку, здравпункт, охотничье хозяйство.