Geum.ru

Вячеслав Николаевич Скворцов родился в 1947 году в городе Златоусте, в многодетной семье рабочего

Вид материалаДокументы

Содержание


Исполняющий обязанности
Анатолий александрович начаров
Другие года, другие директора.
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8

ИСПОЛНЯЮЩИЙ ОБЯЗАННОСТИ



С августа 1982 года исполнение обязанностей директора завода министр поручает главному инженеру Александру Васильевичу Андрееву. На всех заводах страны главный инженер традиционно считался правопреемником директора. Андреев долгие годы считался первым заместителем руководителя, и после Семенова большинство заводчан восприняло Александра Васильевича как директора. Андреев часто исполнял обязанности первого руководителя, на этот раз срок исполнения затянулся до полугода, но утверждения в качестве директора так и не последовало.

В министерстве объяснили, что Андреев сильнейший инженер и отвлекать его способности на административную работу нецелесообразно. Действительно, Александр Васильевич был известен как заслуженный изобретатель и рационализатор, совершенствованием производства завод во многом был обязан изобретательским талантам своего главного инженера. На предприятиях министерства не раз изучался и распространялся опыт организации научной рационализаторской работы на Златоустовском заводе металлоконструкций.

Андреев воспитал и научил работать не только коллектив конструкторов, но и исполнителей своих технических идей. В том, что на заводе своими силами изготавливаются не только приспособления, штампы и инструмент, но и специальные станки и даже небольшие прокатные станы - во всем есть немалая заслуга Андреева. Но и сегодня, не являясь должностным лицом, Александр Васильевич не порывает связей с заводом: он по-прежнему консультирует, проектирует новое оборудование.

АНАТОЛИЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ НАЧАРОВ



4 февраля 1983 года, по настойчивому предложению Златоустовского горкома партии и Челябинского обкома КПСС, директором завода назначается Анатолий Александрович Начаров. До этого назначения он занимал должность заведующего отделом пропаганды и агитации горкома КПСС г. Златоуста.

Можно представить настроение в Минмонтажспецстрое. Зачем указчики, ежели министерство хорошо знает свои заводы, их потенциал и инженерные кадры? А тут еще рекомендуют не производственника, а человека с идеологической должности. Поначалу на этой почве была даже некоторая напряженность между министерскими чиновниками и руководством завода. Но время шло, завод по-прежнему работал четко, и отношения постепенно нормализовались. Начаров окончил Казанский авиационный институт, поработал, правда, недолго, по своей специальности, позднее успешно руководил профессиональным училищем N 62.

Начаров принял руководство заводом, когда социально-психологический климат в коллективе был хороший, а традиции, которые сложились с годами, способствовали добрым отношениям между людьми. Да и авторитет предприятия в глазах общественности был значительный.

Анатолий Александрович сумел сохранить все лучшее, что было на заводе. Спасибо ему за это.

У нового директора были свои преимущества в сравнении с предшественниками. Попов, инженер божьей милостью, ценя в себе и в других людях творческое начало, не любил дипломатии и не всегда на пользу себе стоял на своем перед министерским и партийным начальством; терял при этом лучшие заказы для своего завода. Семенов, опытнейший производственник, уверенный в своем деле, не всегда понимал тонкости отношений между людьми вне завода, вне производственной сферы. Его податливостью пользовались чиновники любого уровня. Иное дело - Начаров. Анатолий Александрович держался раскованно, чувствовал себя уверенно, умел разговаривать с рабочим коллективом.

Он быстро освоился на заводе, отношения с коллективом сложились так, что каждый мог проявить инициативу и брать на себя ответственность в самых сложных ситуациях. Анатолий Александрович мог пошутить, посмеяться в кругу заводчан, а после такого общения с директором человек легко, с удовольствием настраивался на работу. Неизбежные в любом коллективе конфликты А.А. Начаров умел быстро и безболезненно гасить, не оставляя повода для злобы и мелких обид. При нем успешно завершилась реконструкция, начатая еще его предшественником. В 1985 году был запущен стан непрерывной прокатки сварного гнутозамкнутого профиля.

В 1986 - 1988 годах завод был самым рентабельным предприятием министерства.

В декабре 1988 года Начаров оставляет свою должность, по причине избрания его первым секретарем Златоустовского горкома партии.


ДРУГИЕ ГОДА, ДРУГИЕ ДИРЕКТОРА.


Эту главу надо бы назвать по имени очередного, после Начарова, директора. Но директором - то был я - вот в чем трудности, не могу же я о себе писать в третьем лице. И уж тем более не могу подхваливать человека по имени В.Н. Скворцов. Поэтому я буду рассказывать о событиях, коих был свидетель и участник, а там пусть читатель сам разберется, что к чему.

Никому не надо доказывать, что стабильная работа предприятия во многом зависит от первого руководителя и от того, как часто они сменяются. В этом смысле Златоустовскому заводу металлоконструкций можно позавидовать: за четверть века сменилось четыре директора. Это в каком-то смысле показатель хорошо налаженной системы. К тому же смена директоров происходила без вмешательства вышестоящих инстанций, за исключением единственного случая с назначением Начарова. При смене руководителя завод не испытывал никаких потрясений, работал себе и работал. Увеличивались производственные площадки, устанавливалось новое оборудование, улучшались условия работы, строилось жилье и решались многие частные проблемы людей. Мелкие неприятности и конфликты забывались, вспоминалось доброе, хорошее.

А что касается меня, то на завод я пришел в августе 1986 года переводом с должности заместителя председателя Ленинского райисполкома. Назначен был я начальником производственного отдела, а после ухода Андреева на пенсию, стал главным инженером.

В 1988 году уходит Начаров, и приказом министра назначают директором меня.

Известные изменения в стране оживили общественную мысль, могли бы дать широкую возможность для творческих свершений, но демонтаж всей прежней системы, затем оголтелая приватизация, либерализация цен и весь последующий хаос в экономике подкосили даже некогда мощные предприятия, в том числе и наш завод.

Тяжелейшим был 1988 год. Завод простаивал. Практически все бывшие заказчики системы Минмонтажспецстроя за время "перестройки" стали неплатежеспособными. Производство оконных переплетов сократилось до 10-15 процентов от уровня 1981 года. Свелись почти к нулю возможности строить у сельчан, прежних наших активных заказчиков. Оставался крупный заказчик – нефтегазовый комплекс, но его экономическое состояние, известно, зависит от стоимости барреля нефти. К 1988 году цены на нефть снизились от 30 долларов за баррель до 22, 20, 19. Когда цена нефти снизилась до 8-9 долларов за баррель, завод оказался без заказчиков.

Беда, когда в твоей продукции не нуждаются. Не меньшая беда, когда завод, получив заказ, оказывается без сырья. Остались мы без металла. С разделением Союза в поставках нам отказал Карагандинский металлургический комбинат, но и Череповец перестал выполнять договорные обязательства. Оставался единственный поставщик - Магнитка. Но и с Магниткой все обстояло не просто. Наши попытки решить вопрос через управление сбыта комбината, через заместителей директора оканчивались неудачей. Поставки дефицитного металла решались у первых лиц комбината. Директором в то время был Иван Харитонович Ромазан - легендарный человек. Попасть к нему невозможно. По всей стране - небывалые трудности с обеспечением сырьем. Я раз за разом названивал в Магнитогорск. Секретарь Ивана Харитоновича уже узнавала меня по голосу и однажды рискнула соединить меня с Ромазаном. Нам была назначена встреча 10 мая в 9.30. Со мной поехали два моих заместителя, Н. Зайчик и Ю. Гостев, и председатель СТК - А. Богданов.

Выехали к ночи, избрав короткий маршрут - через Учалы, чтобы поспеть к назначенному часу. За Миассом, на бездорожье, хлынул дождь, чернозем развезло, словом..., усталые, исхлестанные грязью, мы за десять минут до назначенного времени были в приемной.

Иван Харитонович сочувственно выслушал наши стенания: мы всегда в срок получали листовую рулонную сталь, а теперь за отсутствием таковой завод наш стоит, исполнение важных заказов под угрозой срыва. Дальше нами занимался его первый заместитель Виктор Филиппович Рашников. Удивительные люди: они корректны, их слова четки, коротки, весомы... Разумеется, нас поместили отдыхать, накормили. Приободренные, мы вернулись домой, а через день встречали спасительные вагоны с металлом.

И такой случай успешных личных контактов с руководителями не единственный. Подружились мы с директором Арзамасского завода Сергеем Васильевичем Ждановым, к тому времени совершенно потерявшим зрение и тем не менее руководившим серьезнейшим производством. Мы приехали в Арзамас по случаю монтажных работ, к нам имелись некоторые претензии, которые решались с всею деликатностью и пониманием обстоятельств. О Жданове, о Ромазане и других славных людях "директорского корпуса" можно было бы рассказать немало интересного и поучительного, но это уведет нас в сторону от истории завода.

Но я не мог не вспомнить о таких людях, и вот почему: во времена экономического спада в работе промышленных предприятий многие производства выжили благодаря таким руководителям, которые не отдали заводы безответственным новоявленным претендентам на всенародную собственность. Тому пример Магнитка. Да и наш завод не достался алчным и авантюрным личностям.

Великое дело - традиции! Если подразумевать под этим мастерство, круг знаний, правила жизни, то традиции уральских металлистов восходят к истокам более двухвековой давности. Если взять отдельно историю нашего завода, то и тут за шестьдесят лет накопилось немало ценного, чем дорожат заводчане и сегодня.

На ЗМК традиционно ценилось личное мастерство, артельное чувство какого-нибудь отдельного цеха, участка. Здесь уважали самостоятельность каждого подразделения, умели прислушаться к мнению отдельного человека - мастера. Всегда поощрялась обстановка для открытой позиции любого заводчанина. Высказывания: "это не твое дело", "это меня не касается" - просто пресекались. Известно, на собраниях любят поговорить, пошуметь, есть даже штатные ораторы, переливающие из пустого в порожнее. Я проанализировал выступления и речи на многих массовых сходках 1986 - 1992 годов и увидел: практически каждый третий выступающий давал какой-нибудь дельный совет, предложение по улучшению деятельности завода. Открываю первую попавшуюся страницу в своем дневнике. Собрание 17 марта 1986 года. Сергей Ярушин выступает с предложениями по внедрению новой техники, называет меры по их осуществлению. Виктор Машков дельно критикует техническую службу и предлагает свое видение, как улучшить конструкторскую документацию, (имели место серьезные упущения в оформлении документов: цехам давали недоработанные чертежи, своевременно не доводились до рабочих изменения в технологическом процессе). Уважаемый ветеран Крошнин Михаил Андреевич предлагает ужесточить меры к работникам, не выполняющим режим экономии, а именно: за не выключенный свет, сварочное оборудование, станки, за использование снабженцами заводского автобуса для переезда одним человеком по своим обязанностям, критикует, что в столовой перестали печь беляши, блинчики с мясом, не стало картофельного пюре. Далее, читая и анализируя выдержки из выступлений Зайчика М.П., Бояршинова М.И. и других работников завода, приходишь к выводу, что на заводе работает система: увидел недостаток – скажи вслух – прими замечание – исполни его.


Г Л А В А 6


Рассказывая историю завода, все больше убеждаюсь в том, как тесно она связана с моей жизнью, с моим профессиональным становлением в должности управленца высшего ранга.

Вернусь к тем дням, когда меня позвали работать на завод металлоконструкций. Пригласил А.А. Начаров и предложил должность главного инженера завода. Я возразил, мотивируя несогласие тем, что мне все же лучше начать с другой должности. В это время вакантной была должность начальника производственно-диспетчерского отдела. Подобные отделы имели место на многих заводах. На ЗМК такой отдел тоже решал важные вопросы. Я подумал, что, начав работу на этом участке, получу возможность быть ближе к рабочим, сумею разглядеть резервы производства. Решить эти первостепенные задачи на новом месте мне помогут беседы, встречи с мастерами, конструкторами, рабочими, начальниками цехов, участков и т.д.

Свою первую встречу с сотрудниками отдела Р.А. Дзержинской, В.А. Боровковой, Г.H. Зайчик я начал с откровенной просьбы быть моими учителями. Интеллигентные, знающие свое дело, женщины ответили мне доброй улыбкой. Благодаря моим помощницам, я довольно быстро освоился в новой должности. Кроме того, меня серьезно интересовали методы использования рабочего времени, содержание труда разными категориями сотрудников завода. Почему меня интересовал этот вопрос? Да потому что одним из основных критериев, характеризующих уровень организации труда, является использование рабочего времени. Различные показатели его - структура затрат, использование фонда, величина потерь и непроизвольных затрат и др. - отражают как положительные, так и недостатки существующей организации труда. Структура затрат рабочего времени раскрывает содержание труда, т.е. виды работ, операций, выполняемых различными группами управленческого персонала, следовательно, характеризует, насколько рационально построены процессы управленческого труда, решены вопросы его разделения, создания условий для эффективной работы. Изучение рабочего времени позволило мне получить представление о разгрузке отдельных категорий работников и о затратах времени на основные и наиболее массовые виды работ, выполняемых в аппарате управления.

Проводимый мною анализ использования рабочего времени позволил одновременно установить и содержание управленческого труда. Поэтому для исследования я использовал одни и те же методы, которые подразделил на две крупные группы: наблюдения и опросы. Кроме того, я был уверен, что одним из основополагающих принципов организации управленческого труда является принцип его регламентации. В первых главах книги я писал о Михаиле Петровиче Попове, деятельность которого очень четко укладывалась в управленческие принципы американского специалиста в области управления Г. Эмерсона. Развивая эти требования дальше, я пришел к выводу, что предприятие, лишенное, например, стандартных писаных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед. Пять лет планового и регистрируемого движения вперед дают больше, чем двадцать лет случайных попыток, результаты которых остаются только в памяти сменяющихся работников. Хочу сказать, что модели управления, разработанные Г. Эмерсоном, Гарцбургом, удачно внедренные на нашем заводе, способствовали квалифицированным действиям сотрудников в рамках поставленных задач, за которые они несут полную ответственность перед своим непосредственным руководителем. Поэтому, когда я через некоторое время предложил А.А. Начарову возложить на меня ответственность за ведение оперативных совещаний, он согласился и не усмотрел в этих действиях никаких посягательств на его авторитет. Тем более, что подобные действия были продиктованы интересами производства. Посудите сами, что за необходимость разные по степени важности вопросы обсуждать обязательно с директором. Целесообразнее докладывать ему уже о принятых решениях и результатах их исполнения.