Вячеслав Николаевич Скворцов родился в 1947 году в городе Златоусте, в многодетной семье рабочего

Вид материала

Документы

Содержание Г л а в а 5 Михаил петрович попов Григорий игнатьевич семенов

Подобный материал:

• В 1896 году, 8 января в небольшом уездном городе Усть-Каменогорске в семье столяра-кустаря, 53.5kb.
• Иосифа Броз Тито. После демобилизации в 1945 г он продолжил и в 1948 г закон, 35.86kb.
• Анкудинов Кирилл Николаевич литературный критик, публицист. Родился в Златоусте в 1970, 250.66kb.
• Михаил Афанасьевич Булгаков родился в Киеве, в многодетной семье преподавателя Духовной, 238.06kb.
• Леонид Ильич Брежнев родился 19 декабря 1906 года в семье рабочего-металлурга в селе, 115.94kb.
• Николай Николаевич Носов Родился 10 , 129.99kb.
• Яковлева В. К, 21.07kb.
• А. П. Чехов и его произведения: "Унтер Пришибеев", "Палата №6", "Дом, 62.92kb.
• Примеры составления биографий – воспоминаний ветеранов, 194.08kb.
• Программа международной конференции «образование через всю жизнь: непрерывное образование, 465.3kb.

Немалая заслуга в этих достижениях принадлежит первым лицам завода – директорам. О них пойдет речь в следующей главе, которую есть смысл назвать так, чтобы она своим названием отвечала содержанию. Лучше всего, по моему мнению, подходит такое оглавление: «Директорский корпус».

Г Л А В А 5

ДИРЕКТОРСКИЙ КОРПУС


"Командиры индустрии", "красные директора", "директорский корпус" - эти понятия, видимо, не скоро уйдут из нашего обихода. А из истории они и вовсе не уйдут. Не вытесняет их и вновь пришедшие такие слова как менеджер, глава акционерного общества, президент компании и др.

В годы первых пятилеток сформировался мощный корпус командиров производства. Среди них были и специалисты еще старой, дореволюционной школы, самородные таланты из народа и инженеры новейшей советской истории. Суровое было время, и командиры тоже были суровы. Одного нельзя у них отнять: их талантливости и искренней преданности делу. У нас, на Южном Урале, работали выдающиеся личности: Осадчий, Михельсон, Гусаров в Челябинске, Носов, Ромазан в Магнитогорске...

Желая дать краткие "творческие портреты" руководителей Златоустовского завода металлоконструкций, я не руководствовался целью непременно прославить бывших директоров. Были среди них руководители и посильней, и послабей. Важно рассказать о них, стоявших во главе коллектива рабочих и инженеров.

Михаил петрович попов


По длительности пребывания на главном посту Михаил Петрович превзошел всех директоров. Приехал он в Златоуст в 1939 году и с некоторыми перерывами проработал до 1974 года. То, что небольшие мастерские стали настоящим заводом, появилась заслуженная известность и репутация одного из лучших предприятий, работоспособный коллектив и атмосфера взаимного уважения - все это заслуга М.П. Попова и его единомышленников. Златоустовский писатель и журналист Николай Верзаков (ныне покойный) очерк о Попове назвал так: «Изобретатель вечного двигателя». В очерке журналист пишет: «Михаил Петрович собеседник интересный, а жизнь его - поучительна. Hа девятом десятке не выпускает ружья из рук - редкий и уникальный случай. Но самое главное, что характеризует этого человека - творческое горение, вызванное практическим смыслом. Талант - качество редкое в человеке, и чтобы понять, как талант проявился в деятельности директора Попова, надо обратиться к раннему периоду жизни Михаила Петровича. Его родина - Воронежский край. Родители - врачи. Отца едва не расстреляли белые: «Почему у тебя в больнице лечатся красные?» Спасли красные, ворвавшиеся в эти минуты в село. Случилось это на Дону, в селе Каратаян. В Воронеже доктор Попов работал вместе со знаменитым профессором Бурденко, делал сложнейшие операции. Бурденко не хотел отпускать талантливого коллегу, но чтобы спасти семью от голода, в 1921 г. хирург Попов переезжает с семьей в слободу Алексеевку на границе с Украиной.

Маленький Миша всегда был чем-то увлечен. Одно из увлечений фотография. Фотоаппарат был вещью дорогой, а иметь его хотелось. Решил сделать сам. Взял увеличительное стекло, замерил фокусное расстояние, сделал деревянный ящичек, прикрепил лупу, приладил примитивную шторку, чтобы пропускать и отсекать свет. Купил стеклянные пластинки. Никто в затею не верил. Мальчик привязал к шторке ниточку, установил на стуле свое детище и сел напротив. Потянул за ниточку, опустилась и закрылась шторка. В темном углу проявил и почувствовал себя первооткрывателем. Эта фотография до сих пор хранится в старом семейном альбоме: сидит на стуле мальчик в коротких штанишках, ноги в сандалиях едва достигают пола, виден след от нитки.

Увлечений было множество. Одно время рисовал. Рисовал днем и ночью, в любое время, везде, где можно. Некоторые работы мальчика были показаны на областной выставке. Потом увлекся голубями. Посмотреть его голубей приезжали голубятники из других городов.

Какое-то время мыслями завладела авиация, и он делал модели с резиновыми двигателями. Потом узнал об электродвигателе. Затем мысль перешла на вечный двигатель. И только в седьмом классе убедился, что вечный двигатель сделать нельзя. Но мысль мальчика находилась в постоянном движении, поиске. Например, как использовать огромную энергию шторма. Вариантов было много и все казались реальными. Но лучшим оказался «волчок» - детская игрушка. Давишь сверху - волчок раскручивается на вертикальной оси. Если сделать большой резервуар, его волной будет то поднимать, то опускать. Можно соединить системой приводов, будет вырабатываться энергия. Получилось очень громоздко. Бросил. Было это в 1928 году. А недавно в США этот принцип запатентовали.

В 1931 г. окончил семь классов, и в течение лета, обложившись книгами, самостоятельно прошел программу средней школы. Поехал сдавать экзамены в авиастроительный техникум и сдал на пятерки. В Липецке, куда приехали родители, Михаил работает на строительстве металлургического завода и в награду за успешный труд получает путевку в институт. Когда в октябре 1939 года Попов приехал в Златоуст, он уже имел серьезный опыт практикующего инженера.

Война. Мать, отец, два брата на фронте. В предыдущих главах я рассказывал о том, что пришлось пережить Михаилу Петровичу за свое новшество, находясь в тылу во время войны. Кончилась война. Родители вернулись в Липецк, и Михаила Петровича тоже неудержимо потянуло к семье, на родину.

В 1950 году волю судьбы и высших начальств Попов вновь направляется в Златоуст, но уже директором завода металлоконструкций. Завод в это время пребывал не в лучшем положении. Под крышей находился только цех холодной обработки (заготовка деталей). Сборка конструкций - на открытых стеллажах. Жилье для рабочих - три деревянных барака. Работа считалась сдельной, наряды выписывались в конце месяца, что приводило к частым недоразумениям. Люди на заводе не задерживались, уходили на металлургический, на котором сварщики сжигали за смену 5-6 кг электродов (на заводе металлоконструкций в 65-70 кг), а зарабатывали больше.

Естественно, перед директором встал вопрос о поднятии производительности труда. В деятельность М.П. Попова органически вписались знаменитые 12 принципов повышения производительности труда Эмерсона. Я позволю себе их назвать и подкрепить примерами практической деятельности директора.

Вот они:

1. Отчетливо поставленные цепи.

2. Здравый смысл.

3. Компетентная консультация.

4. Дисциплина.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, полный учет.

7. Диспетчеризация.

8. Нормы и расписания.

9. Нормализация условий.

10. Нормирование операций.

11. Письменные стандартные инструкции.

12. Вознаграждение за производительность.

Одним словом, Михаил Петрович считал, что управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов. Я потому подробно рассказываю о Попове, потому что заложенные им основы управления заводом позволили последующим руководителям продолжить работу, внося, в нее уже новые требования времени, а не начинать (как это у нас часто бывает) заново, сначала.

Заводы, предприятия, как и люди, нуждаются в ориентирах, и когда Михаил Петрович определил свои задачи по подъему завода на более высшую ступень, он выработал конкретную цель, хорошо понятную всем работникам: продолжить работу по повышению производительности труда, получить признание потребителя, улучшить материально-бытовые условия работающих.

Эти конкретные цели способствовали поднятию энтузиазма всех работающих на заводе, так как они были реальными, ясными, привлекательными, понятными и вполне подходили не только для большого коллектива, но и для рабочего, служащего, работника итр. К тому же положительный настрой, чувство уверенности и, самое главное, ответственности самого Михаила Петровича помогли достичь коллективу завода очень скоро положительных результатов. Вот некоторые штрихи успешного восхождения завода к процветанию.

Первый успех пришел в результате таких действий: выписку нарядов на проделанную работу своим распоряжением передал в контору, ввел учетчиков для фиксации всех подсобных работ. Следствием этого новшества явилось то, что мастера потеряли право добавлять или убавлять приписки к нарядам. Но введение не прошло тихо и гладко. И мастера, и рабочие, и начальник управления взбунтовались. В первый месяц работы по этой схеме рабочие получили зарплату меньше, чем раньше. Недовольные стали увольняться. Естественно, поступили жалобы в высшие инстанции. Доводы Михаила Петровича: «Хочу навести порядок. Каждый должен знать, за что работает», - убедили секретаря ГККПСС Каспарова, он поддержал директора. Инициативные действия директора продолжались дальше: организовали доску показателей, на которой каждый видел выработку за минувший день. Каждое утро у Доски толпились рабочие. Завод имел двести рабочих и выпускал 75 тонн металлоконструкций. Через два месяца на заводе осталось 120 рабочих, которые выпускали 200 тонн. Прогресс был ясным, неоспоримым. Рабочие не только смирились, но и благодарили Михаила Петровича. Конечно, трудно преодолевать сложившиеся стереотипы и в работе, и в управлении. Все внедрялось со скрипом. Но через несколько месяцев бригады сборщиков стали просить уменьшить состав бригад, а рабочие, чтобы сделать больше, стали приходить на работу не к восьми, а к семи часам.

В хозяйстве завода Михаил Петрович обнаружил секаторы для резки металла и автоматы для сварки, но рабочие этими инструментами пользоваться не умели. Стал требовать. Рабочие ссылались на то, что при автоматической сварке коробился верх, на выправку которого уходило много времени. Предложил сделать вальцы с бочкообразным нижним ведущим валом, и получилось чудо: автоматическая сварка пошла. В те времена купить портальные краны было невозможно, поэтому сконструировали и собрали кран своими силами. Это способствовало резкому повышению производительности труда. Стали занимать первые места, рабочие получать премии. По выпуску продукции завод обогнал Исетский ЗМК, который находился в лучших условиях: большим по площади и в закрытых корпусах.

Конечно, были и другого плана сложности, которые иногда преодолеть было невозможно из-за правительственных установок. Hапример. Главк к достигнутому плану добавлял всем заводом 6-7 процентов да еще учитывался темп роста. Выходило, у кого план больше, увеличивали его еще больше, а кто не выполнял, тому - снижали. Так, Златоустовскому ЗМК за два года план почти удвоили, тогда как другим из-за невыполнения - снизили. Hе помогла Михаилу Петровичу и поездка в Москву к начальнику Главка Кармалину. Михаил Петрович хорошо понимал, что трудности не преодолеть, не остановив текучесть кадров, которая на заводе была большой. Одной из причин увольнения рабочих было отсутствие на заводе собственного благоустроенного жилья. Деньги завод имел, но трудности были в получении планов на строительство. Его добивались правдами и неправдами. Hапример, имелся ветхий 24 квартирный дом, его фотографировали, писали просьбу о выделении плана на строительство 120 квартирного дома для переселения жильцов. Просьба министерством выполнялась незамедлительно. Hа следующий год фотографировали этот дом с другой стороны и повторяли просьбу. Подобным образом было построено три 120 квартирных дома. В итоге построили столько, что очереди на жилье не стало, все нуждающиеся получили благоустроенные квартиры. Текучесть кадров прекратилась. В отделе кадров появилась очередь для поступления на завод. Стали выбирать лучшие кадры, создали сильный коллектив конструкторов. План рос, с 1900 тонн увеличился до 17000, а условия работы оставались прежними. Михаил Петрович понимал: нужна срочная реконструкция. Министерство деньги на реконструкцию давало при условии: завод останавливать нельзя. «Хорошо, - сказал Михаил Петрович, - будем давать план тот, который даем, и одновременно будем ставить корпуса».

Министр отпустил средства. Надо сказать, что эта реконструкция вместо запланированных трех лет осуществилась за год с небольшим. Конечно, Михаил Петрович бригадирам поставил условие: за каждую колонну - премия. И вот результат: если раньше одну колонну ставили 3-4 дня, то теперь три-четыре - за день. Чтобы не было задержки с вывозом колонн, поставили свои машины и людей.

В это же время отстояли завод, не дав сделать его цехом металлургического завода. Основание для этого решения было следующим: коллектив сложился крепкий, завод достиг устойчивого успеха, распускать его неразумно.

Творческая жизнь продолжалась. В руководстве завода возникла коллективная идея: специализироваться на выпуске промышленных оконных переплетов, но для этого требовалось новое оборудование и новая большая реконструкция.

Находясь в Москве на коллегии, Михаил Петрович составил большой список оборудования, потребного для ремонтно-механического цеха, запросил два жилых дома по 120 квартир, детский сад. Попросил поднять средний заработок рабочих. На этой коллегии, М.П. Попов оказался единственным, чьи требования были удовлетворены министром.

Получили проект реконструкции. Были отпущены деньги, занаряжено новое оборудование для производства переплетов мощностью 19,5 тонн легких конструкций. Рассмотрели проект. Расстановка оборудования и технологический поток показались несовершенными. Решили поставить оборудование по-своему. Чтобы ускорить процесс реконструкции, решили привлечь трест ЗМС и, примерно, половину делать самим. Предусмотрели премиальные. В результате закончили реконструкцию в рекордно короткий срок.

Изготовление оконных переплетов не было новым делом. Но в процессе производства выявилось узкое место: правка профилей кулачковым прессом сдерживала производительность. Попросили в Министерстве новый станок. Он был спроектирован и изготовлен на Уралмаше. Привезли, установили, но станок стал выдавать полный брак. Вызвали проектантов. Приехали - убедились. Действительно, брак. Технический талант Михаила Петровича все время требовал выхода. Реализовался он и в этой ситуации. Пришла мысль: править профиль растяжением. Написал в Главк. Через некоторое время прислали на завод чертежи, в которых предусмотрено изготовление гидронасосов, гидроцилиндров и сама конструкция машины. Заказывать - уйдут годы. И подумал Михаил Петрович: зачем это делать, когда все это есть в тракторе «Беларусь». Нарисовал станину, зажимы, объяснил главному инженеру Харькову идею, создал бригаду слесарей по изготовлению новой техники, пообещал премию за выполнение в срок. Через месяц машину опробовали. При первой же пробе двое рабочих выправили в смену двадцать тонн, в другую - двадцать пять, потом – тридцать. Это вместо трех тонн на кулачковом прессе. Сделали еще приспособление к станку, позволяющее работать одному человеку. Эта машина была выставлена на ВДHХ. Михаил Петрович и участники ее создания получили золотую медаль и большую премию.

Реконструкция закончилась. Из сараев перешли в заводские корпуса с душевыми и прочими удобствами. Но все еще оставался под открытым небом склад готовой продукции. Работая на этом участке, люди мерзли, падала производительность. Вышли из положения следующим эффективным способом: за счет себестоимости построили двухпролетную эстакаду для мостовых кранов, покрыли ее, получился цех. Завод стал полностью отапливаемым и механизированным.

Михаил Петрович понимал важность механизации и продолжал укреплять конструкторский отдел для проектирования и создания новой техники. Начальником отдела поставил Харькова, способного технические мысли быстро реализовывать. Уговорили его учиться в институте и в конечном счете поставили главным инженером.

Завод работал ритмично, с кадрами не стало проблем. Семнадцать кварталов подряд завод занимал первое место, давал огромные прибыли, средняя зарплата была самой высокой в системе Союзстальконструкции. План наращивали сверху. Однако производительность труда имеет предел, за которым повышение ее возможно только за счет новой техники. Не трудовой героизм, а творческая мысль и профессионализм людей могли обеспечить движение вперед.

Но жизнь шла своим чередом. Останавливаться нельзя, думали, как усовершенствовать труд, обеспечить выполнение растущего плана.

Еще до войны Михаил Петрович интересовался машиной контактной сварки. Пришла ему такая идея: собрать в специальном кондукторе из деталей переплет, пропустить ток. Кондуктор сжимает переплет - детали свариваются. Было проведено множество опытов, но осуществить эту идею на практике не удалось. Дали заказ проектному институту с целью довести эту идею до логического конца. И только позднее, когда Михаил Петрович был уже на пенсии, опыт внедрили в практику работы завода.

Работа с фасадными переплетами требует точности. Под руководством Харькова конструкторским отделом была разработана поточная линия. Весь коллектив загорелся мыслью: как поднять производительность труда. Предложения просто посыпались. Например, красили переплеты краскопультами. Этот процесс требовал большого расхода краски, протекал медленно, непроизводительно, кроме того, вредно для здоровья рабочих. По просьбе завода проектный институт разработал конвейер для покраски переплетов в покрасочных камерах. Производительность повысилась. Проектную мощность перекрыли почти в два с половиной раза. Понадобился новый конвейер, а на него - деньги. Дали задание на проектирование. Михаилу Петровичу пришла такая мысль: красить сразу не один, а два, три или четыре переплета. Идея великолепная, но слабыми оказались конструкции, не выдерживали нагрузки. Усиление конструкций оказалось делом несложным: сделали за неделю. В результате - большая экономия краски. Раньше не успевали за три смены выполнить норму - теперь перешли на две. Затем внедрили сварку в среде углекислого газа, перешли полностью на изготовление переплетов в новых кондукторах.

Жизнь продолжалась. Заложили еще один дом. Действовали базы отдыха на Тургояке, Аргази, в Сочи. Многие рабочие с большой благодарностью вспоминают М.П. Попова, ценят его за настойчивость, целеустремленность, желание сделать жизнь более богатой, интересной.

1974 годом закончилось время пребывания талантливого человека М.П. Попова на посту директора ЗМК.

ГРИГОРИЙ ИГНАТЬЕВИЧ СЕМЕНОВ

В 1974 году кто-то пишет жалобу на Попова в горком партии. Повод, по сегодняшним понятиям, смехотворный. Однако, на бюро горкома эту жалобу строго рассматривают и Михаила Петровича отправляют на "заслуженный отдых". Заметим сразу, что это было первое и последнее вмешательство в кадровые вопросы на предприятии.

В сентябре того же года приказом Минмонтажспецстроя по согласованию с обкомом партии директором завода назначается Григорий Игнатьевич Семенов - переводом с Челябинского завода металлоконструкций, где он работал начальником цеха.

В то время Семенову было за сорок, возраст зрелости. На заводе, аналогичном нашему, Григорием Игнатьевичем был накоплен серьезный опыт. При Семенове Г.И. была начата самая крупная за всю историю ЗМК реконструкция. Люди запомнили его как ответственного, искренне переживающего за дело руководителя. Григорий Игнатьевич был отзывчив на просьбы, от кого бы они ни исходили, стремился отозваться на нужды каждого человека в своем коллективе. А были просьбы и обращения иного сорта: от городских начальников разного уровня, разных амбиций и характеров. Городских проблем всегда хватало, и завод участвовал в их решении: изготовить ограждения, стенды, строительные конструкции для колонн, ферм. Иной бы директор решил дело и забыл о нем, а Григорий Игнатьевич каждый такой случай переживал внутренне. А были у него заботы куда важней: реконструкция собственного предприятия. Начальники в городе настолько привыкли к безотказности и исполнительности директора, что когда однажды Григорий Игнатьевич не выполнил просьбу Ленинского райисполкома (не сделал катушку для новогоднего праздника), его вызвали в райком партии и объявили выговор.

Однако, было бы неверно считать его добреньким, мягкотелым. Будучи человеком порядочным и справедливым, он мог проявить и требовательность, иной раз довольно жестко. Однажды произошел конфликт между слесарем и главным механиком завода: слесарь оскорбил механика грубой бранью. Главный механик написал докладную записку директору завода с требованием наказать грубияна – своего подчиненного работника. Директор, разобравшись в ситуации, наказал не слесаря, а главного механика за развал дисциплины.

Вспоминая Григория Игнатьевича, заводчане каждый раз подчеркивали, с какой самоотдачей трудился их директор, не жалел себя, а надо было ему поберечься. Возможно, на его поведении в бытность его директором сказалось то, что ему пришлось из начальника цеха, минуя одну-две ступени, стать директором, да еще в чужом городе, где его почти не знали. Он старался оправдывать надежды горожан и в большом, и в малом. Сердце не выдержало. 6 августа 1982 года он в одночасье скончался.

С именем Семенова связана славная восьмилетняя история завода. И когда вы встретите на этих страницах упоминание о реконструкции 80-х годов, не забывайте, что именно тогда директором был Григорий Игнатьевич Семенов.