Учебное пособие предназначено для студентов, преподавателей, аспирантов, интересующихся вопросами управления
| Вид материала | Учебное пособие |
- Предлагаемое учебное пособие предназначено для студентов, аспирантов и преподавателей, 2052.38kb.
- Учебное пособие предназначено для студентов юридических вузов (очное, заочное, экстернат),, 5628.96kb.
- Учебное пособие предназначено для студентов юридических вузов (очное, заочное, экстернат),, 5331.87kb.
- «Трудовое право», 522.23kb.
- Учебное пособие Издательство «Самарский университет» 2002, 650.47kb.
- А. И. Яковлев Политическая социология Учебное пособие, 4862.18kb.
- Учебное пособие для студентов специальности 271200 «Технология продуктов общественного, 2012.38kb.
- Учебное пособие для вузов / Г. Р. Колоколов. М.: Издательство «Экзамен», 2006. 256, 66.37kb.
- Волосюк п. В. Правовой статус беженцев и вынужденных переселенцев научный редактор, 3337.54kb.
- Учебное пособие предназначено для студентов вузов естественнонаучных, технических, 4646.64kb.
1.5. Принципы «классической» теории организаций
Исходная идея «классической» теории звучит так: эффективная организация – это система, построенная на строго формальных принципах. Представители этой теории стремились конструировать организацию так же тщательно, как конструирует сложную машину инженер, – на логически последовательных и непротиворечивых законах.
Главным законом выступает принцип координации. Он обязывает согласовывать должностные функции как по горизонтали, так и по вертикали. Координацию осуществляет лидер. Для кратковременных и простейших работ, например, переноски бревна, годится неформальный лидер. Для долговременных и скоординированных усилий сотен людей нужен формальный лидер (руководитель), приказы которого получают законную силу благодаря формальной структуре власти. За ним стоит вся мощь управленческой иерархии, через нее он приобретает институциональный авторитет.
Лидер в организации не может обойтись без делегирования. Это один из важнейших принципов современного управления. Делегирование означает передачу вышестоящим руководителем части своих прав помощникам или подчиненным. Отсутствие делегирования оборачивается чрезмерной загрузкой руководителя мелочными вопросами, а излишнее делегирование чревато отказом от власти. Эффективный менеджер должен решать главные вопросы, доверяя другим решать второстепенные.
Скалярный (от лат. Scalaris – ступенчатый) принцип означал необходимость иерархического построения организаций, а функциональный предполагал, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления должны быть определены настолько детально, насколько это можно. Иначе зазвучал файолевский принцип порядка. Теперь он предполагал соответствие людей структуре. Строить организацию под людей – значит консервировать их недостатки. Формальная логика требует, чтобы вначале создавалась продуманная структура, где нет дублирования функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскивались подходящие люди.
Принцип единоначалия в «классической» теории подразумевал административную ответственность одного лица, или, иначе, запрещение одному человеку подчиняться сразу двум руководителям. Он, как и принцип департаментализации, определял, какой будет структура организации. Принцип департаментализации требовал строить организацию «снизу вверх», тщательно продумывая необходимость создания новых подразделений. При движении «сверху вниз» обязательно появляются лишние управленческие звенья. Наконец, принцип диапазона контроля предполагал, что директор крупного предприятия не должен иметь более шести подчиненных.
Успешные менеджеры должны придерживаться принципа соответствия. Он гласит: на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать, быть равными. Когда власть велика, а ответственность мала, наступает произвол. Противоположный вариант ведет к нерезультативности действий.
В рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.
Контрольные вопросы
1. Назовите исходную идею «классической теории организации».
2. Назовите главный принцип «классической теории организации».
3. Что такое делегирование?
1.6. Теория человеческих отношений
Президент “Дженерал Форд Корпорейшен” Генри Форд отмечал: “Каждый человек имеет тело, ум и душу. Каждая из этих частей, особенно душа, должна быть использована для достижения максимальной производительности труда”. Однако, хотя авторы классической теории признавали наличие человеческого фактора, они ограничивались такими вопросами, как заработная плата, материальная заинтересованность и установление формальных функциональных отношений.
Данная теория зародилась в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организаций. Поскольку она родилась как реакция на недостатки классического подхода к организации, то стала называться неоклассической теорией.
Сторонники «классической» теории полагали, что эффективность управления определяется формальной структурой управления, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины, величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализацией задач, единоначалием, авторитарными методами управления, правильным подбором кадров и орудий труда, соответствием людей структуре. Их противники доказали обратное: эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего – малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот.
1.6.1. Э. Мэйо и его Хоуторнские эксперименты
К началу 30-х гг. ХХ в. успехи по интенсификации труда рабочих на основе научного управления, казалось, достигли предела. Однако Элтон Мэйо, проводя экспериментальные исследования по производительности труда с группами рабочих на заводах компании “Вестерн электрик”, установил, что отдача работника может быть гораздо большей, чем при организации трудовых процессов по Ф. Тейлору, организации процесса производства по Г. Форду или регламентации по А. Файолю или М. Веберу. Производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, то есть от человеческого, а не от механического фактора. Для этого необходимо использовать способность работника к самоорганизации, к организованному сотворчеству.
Формирование теории человеческих отношений началось с появления серии работ в период между 1924 и 1932 гг. В основу работ легли исследования, проведенные на одном из предприятия «Вестерн электрик компани» в г. Хоуторн, цель которых состояла в том, чтобы определить взаимосвязь между интенсивностью освещения рабочего места и производительностью работников, занятых сборкой телефонных аппаратов. Экспериментаторы были убеждены в том, что если изучить производительность в течение достаточно длительного времени при различных условиях труда, то можно найти условия, которые позволят ее максимизировать. Скрупулезная регистрация погодных условий, температуры на рабочем месте, перерывов для отдыха, введение различных форм стимулирования труда путем повышения оплаты и т.д. имело своей целью поиск «единственного наилучшего» комплекса условий труда.
Фабрика была главным центром практического применения принципов научного управления Ф. Тейлора и методов массового производства Г. Форда. Инженеры фабрики контролировали каждый этап производственного процесса, а изучение трудовых движений и затрат времени проводилось для каждого производственного задания; каждая работа по возможности разбивалась на простейшие операции, выполнявшиеся операторами или работниками сборочных линий. В то же время компания была лидером и в области управления персоналом. Ее высшие руководители постоянно делали акцент не только на соблюдение трудовой дисциплины, но и на повышение энтузиазма и лояльности рабочих.
Изучение влияния освещенности помещения на производительность труда рабочих проводилось в рамках общенациональной исследовательской программы, инициированной представителями электротехнической промышленности
Во время проведения своих знаменитых Хоуторнских экспериментов Э. Мэйо и Ф. Дж. Ротлисбергер увеличивали уровень освещенности рабочего места и отмечали серьезное увеличение производительности. Условия эксперимента систематическим образом изменялись, в основном, за счет введения схемы раздельной групповой оплаты для рабочих, принимавших участие в эксперименте; а затем путем использования различных комбинаций периодов отдыха и сокращения часов работы. Производительность рабочих устойчиво росла, причем она увеличилась особенно заметно, когда двое рабочих (из пяти, участвующих в эксперименте) были заменены, поскольку они ограничивались сборкой лишь определенного числа реле и призывали делать то же самое своих товарищей. Производительность экспериментальной группы в итоге увеличилась более чем на 20 %.
Э. Мэйо, объясняя результаты эксперимента, был убежден, что опыты по сборке реле наглядно показали, что периоды отдыха позволяют добиться снижения общей усталости рабочих и приводят в конечном итоге к увеличению выпуска продукции, что не противоречило и более ранним работам Ф. Гилбретта. Тогда в научных целях экспериментаторы уменьшили уровень освещения. Однако производительность снова возросла. Результаты экспериментов оказались неожиданными для самих исследователей – независимо от условий, предоставляемых работникам, производительность увеличивалась. Казалось, что не существует сколько-нибудь постоянной взаимосвязи между производительностью и условиями труда. Были организованы опросы участников эксперимента для выявления причин производительности, которые показали следующее:
1) работники обнаружили, что работать в экспериментальной группе веселее;
2) новые отношения между руководителем и подчиненными в условиях эксперимента позволяли им работать свободно, без ощущения страха;
3) работники осознавали, что они участвуют в важном и интересном исследовании;
4) сами испытуемые проявляли друг к другу больше дружбы и симпатии.
Исходя из этих положений, был сделан вывод, что человеческие факторы внутри подразделения оказывают значительное влияние на производительность, и рабочие предпочитают нормальные человеческие отношения высоким заработкам.
Результаты исследований Э. Мэйо изложил в книге «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации». Основной его вывод состоит в том, что сам производственный процесс и “чисто физические требования” к нему имеют относительно меньшее значение, чем положение рабочего в процессе производства как личности. Поэтому все проблемы производства должны рассматриваться с позиции человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов. Учет психологического фактора приводит к резкому повышению производительности труда, высокой эффективности производства. Мэйо утверждал, что главным условием роста производительности труда являются не материальные, а прежде всего, психологические факторы – социальные позиции рабочих и их взаимоотношения внутри рабочих или производственных групп.
В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923–1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250 %, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли исправить ситуацию. В результате специальных исследований Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явилась организация труда, исключающая возможность общения и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла.
Еще одним важным элементом учения Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера об организации было понимание того, что формальная организация с ее правилами, инструкциями и директивами обязательно дополняется неформальной организацией, которая основывается на моральных аспектах взаимодействия и симпатиях людей. В процессе управления установление равновесия между формальной и неформальной частями организации очень важно, так как поведение рабочих в коллективе определяется не только экономическими факторами, но и существующими групповыми установками, привычками и традициями.
Основные выводы Элтона Мэйо:
- Человек – существо социальное, ему нужно работать в группе. Поведение рабочих, менеджеров низшего и высшего уровней можно понять и предсказать на основе анализа их групповых взаимоотношений. Группа существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует.
- Все члены группы придерживаются в своем поведении групповых норм. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды. Групповые нормы – это идеи, сформировавшиеся в умах членов группы. Они определяют, что именно рабочие должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Идеи являются нормами, если они подкрепляются групповыми санкциями. Нормы очень устойчивы, подчинение им требуется во имя группы (например, «не подводи ребят»). Авторитет групповых норм поддерживается средствами морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король быстроты». Того, у кого выработка была ниже группового стандарта, называли «волынщиком». Группа, таким образом, обладала определенными способами воздействия на личность.
- Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им по статусу людей, чем к побуждениям и обещаниям, исходящих от руководства. Работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желание быть понятыми.
- Руководители производства должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию. Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека, который тяготеет к свободе. Социальное и психологическое положение работника на производстве имеет для него не меньшее значение, чем сама работа, производственный процесс. Если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников будет возрастать, что приведет к повышению производительности.
Таким образом, следуя за Тейлором, который доказал необходимость научного подхода к мотивации поведения рабочих, Мэйо обосновал тезис, согласно которому поведение менеджеров также должно стать предметом научного анализа.
Результатом исследований в Хоуторне стало понимание необходимости обладания менеджером самыми разнообразными качествами. Стало ясно, что инженерных и технических знаний для управления явно не достаточно, не обходимо еще и понимание ситуаций, связанных с поведением людей, умение влиять на них и общаться с ними.
1.6.2. М. П. Фоллет и Ч. Бернард – теоретики человеческих отношений
Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Паркер Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что было принципиально новым для Запада. Фоллет впервые заявила, что теория управления должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных, рутинных представлениях о природе человека и мотивах его поведения. Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций. Наилучшим способом разрешения конфликта Фоллет признавала интеграцию интересов сторон, считая, что только она дает возможность достигать общности воли и сотрудничества.
Ею же был сформулирован «Закон ситуаций», смысл которого заключается в том, что работа должна быть организована таким образом, чтобы вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали тому, «чего требует от них ситуация». Этот закон – основа будущего ситуационного подхода к управлению, согласно которому менеджеры сначала анализируют обстоятельства, складывающиеся в организации, а затем используют в соответствии с ними управленческие концепции. Ее концепции наделения властью, оказания работникам скорее помощи, нежели осуществление жесткого контроля, права сотрудников, независимо от их властных полномочий, работать по ситуации, открыли новую эру в теоретических исследованиях.
Эстафету Мэри Паркер Фоллет подхватил Честер Бернард, его главное достижение – концепция неформальной организации, которая существует внутри любой организации; ее образуют естественным образом сложившиеся социальные группы. Неформальная организация не имеет ни структуры, ни осознанной цели. Возникают такие организации спонтанно, из контактов, связанных с работой. Но именно они закладывают основы определенного поведения, обычаи, устанавливают нормы, которые в дальнейшем становятся условиями, ведущими к появлению формальных организаций.
Бернард определил и функции неформальных организаций:
– общение;
– поддержание связей в формальных организациях при согласии выполнять работу;
– сохранение чувств личной целостности и самоуважения.
Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая может быть использована менеджментом в целях повышения эффективности организации. Кроме того, Ч. Бернардом также была разработана теория принятия власти, которая утверждает, что обладающие свободой воли индивиды имеют право решать, следовать ли им приказам менеджмента или нет. Как правило, люди подчиняются приказам тогда, когда это приносит выгоду не только организации, но и им самим.
Движущей созидательной силой в каждой организации Ч. Бернард считал лидерство. Лидеры должны обладать высокими нравственными принципами, быть способными объединить волю людей и развить их моральные качества для выполнения задач, которые предусмотрены не их собственными целями, а идеалами и ценностями, отражающими общественные отношения. «Лишь профессиональное, моральное лидерство повысит эффективность организации и увеличит благосостояние народа» – говорил Честер Бернард.
1.6.3. Иерархическая теория мотивации А. Маслоу
Отличительные черты теории «человеческих отношений» – соединение формальной и неформальной структур власти, узкая специализация и широкое участие рядовых людей в управлении, внедрение новых форм организации труда, которые повышают мотивацию и удовлетворенность работой, преувеличение роли малой группы и солидарности. Сторонники данного подхода, несмотря на различия между ними, были едины в одном: жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека. Отсюда – поиск новых организационных структур, новых форм труда и новых методов мотивации работника. Наиболее активный поиск повели А. Маслоу, Д. Мак-Грегор, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт.
Иерархическая теория потребностей А. Маслоу открыла новую страницу в изучении мотивации и поведения людей в организации. Абрахам Маслоу предполагал, что любой человек ориентирован на удовлетворение определенного рода потребностей, причем мотивация его поведения зависит от того, какого рода потребности в настоящее время важны для человека. Он понял, что не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения (т.е. актуальности для индивида) и правильно указал критерий, благодаря которому потребности выстраиваются в иерархию. Это доминирование неудовлетворенных над удовлетворенными потребностями. Порядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии от низших (материальных) до высших (духовных):
1. Физиологические, биологические потребности, необходимые для выживания организма как биосистемы (потребности в воде, пище, жилище, отдыхе, размножении). Их удовлетворения обеспечивают человеку элементарное выживание. Это требует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (физическая и социальная безопасность, стабильность). Они распадаются на два разряда – физические и экономические. Физическая безопасность – это, например, потребность в сохранении здоровья, в отсутствии насилия над личностью и жизнью человека. Экономические потребности обретаются в сфере труда: гарантия занятости, страхование от несчастных случаев, желание иметь постоянные средства существования (заработок). Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень. Это позволяет приобрести страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд. Кроме того, удовлетворению таких потребностей способствует работа в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.
3. Социальные потребности (общение, принадлежность к группе, привязанность к кому-либо). Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководства, уважение товарищей.
4. Потребность в уважении и признании (престиж, признание профессиональной компетенции, потребность в оценке другими). Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и т.д.
5. Потребности в самовыражении и саморазвитии (реализации своих потенциальных возможностей). Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.
Согласно его теории, когда потребности более низкого уровня удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности более высокого уровня, поэтому управление должно строиться на стимулировании потребностей высших уровней.
По мысли Мэйо, каждый менеджер должен стремиться к равновесию между технической и социальной сторонами предприятия. Таким образом, чтобы индивиды, сотрудничая друг с другом для достижения общей цели могли получать удовлетворение. При этом формальная организация как бы подкреплялась неформальными структурами. Причем эти структуры признавались необходимым компонентом эффективной деятельности всего предприятия.
Неформальные отношения в производстве были признаны за весомую организационную силу, способную бойкотировать распоряжения администрации либо способствовать проведению ее в жизнь. Поэтому неформальные отношения нельзя пускать на самотек, следует управлять ими на базе сотрудничества между рабочими и организацией.
1.6.4. Школа поведенческих наук
Доктрина «человеческих отношений» обосновывает необходимость неформального подхода к исследованию управления организацией, акцентирует внимание на «групповых отношениях», которые являются наиболее важным условием научной организации труда. В продолжение развития положений этой школы возникают другие. Одной из них является школа поведенческих наук.
Исследования этой школы, прежде всего, касались методов налаживания межличностных отношений. Основатели школы, в частности, Дуглас Мак-Грегор и Фредерик Херцберг, стремились оказать помощь работнику в сознании своих собственных возможностей. Главной целью школы поведенческих наук являлось повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, т.е. для достижения эффективного управления организацией, представляющую собой группу людей, нужно научиться эффективно управлять их поведением.
Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Иначе говоря, если человек решил, что «хорошей жизни» он может достичь, получая 1 тыс. долл. в месяц, то вряд ли он станет трудиться лучше за 1,5 тыс. долл. Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.
Д. Мак-Грегор в книге «Человек на предприятии» разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами Х и Y. Автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если теория Х, в сущности, представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, то теория Y рассматривает человека в органичной взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится.
Предпосылки теории X заключаются в следующем:
1. Обычный человек не любит работать и старается избегать работы - настолько, насколько это представляется ему возможным.
2. Руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности
3. Рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; не амбициозен и превыше всего ставит личную безопасность.
Применительно к теории Х Мак-Грегор формулирует следующие принципы:
1) жесткое и непосредственное управление организацией;
2) централизация официальных законных полномочий;
3) минимальное участие работников в процессе принятия решений.
Наиболее точно такой подход к управлению характеризует следующее высказывание Генри Форда: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять».
Предпосылки теории Y носят принципиально иной характер:
1) работа так же естественна для человека, как игра и отдых;
2) самомотивация (т.е. внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет (как бы интериоризует, «присваивает») цели организации и принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника;
3) одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств;
4) при наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее;
5) способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников.
С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует принципы теории Y:
1) свободное и более общее руководство организацией;
2) децентрализация официальных полномочий;
3) меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль;
4) демократический стиль руководства;
5) более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений.
Фактически Мак-Грегор выявил природу возникновения двух стилей руководства: автократичного и демократичного, которые могут иметь место в структуре управления организации.
Автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам. Руководитель-автократ – это человек, борющийся за власть, не способный к передаче части своих полномочий и ответственности подчиненным. Такой стиль может быть полезен при необходимости решительных действий. В противоположность автократу руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремления исполнителей к самовыражению, высокой цели и другим человеческим качествам. Роль его сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях. Однако этот стиль мало пригоден в тех ситуациях, когда необходимо быстрое принятие решения.
Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория X, или, как ее называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестает срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы.
Дуглас Мак-Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниям, а Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z. На основе анализа японского опыта управления У. Оучи вывел формулу успеха функционирования организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное продвижение, формализация методов контроля, неспециализированная карьера, ротация кадров, пожизненная гарантированность занятости, всесторонняя забота о работниках (забота о качестве жизни).
Из табл. 1 видны отличия в управлении, соответственно в японской и американской экономиках.
Таблица 1
| Подход | Тип «А» Американские организации | Тип «Z» Японские организации |
| Человеческий капитал | Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Быстрая оценка и продвижение по службе Индивидуальная ответственность Индивидуальное принятие решений | Крупные вложения в обучение Общее обучение. Медленная оценка и продвижение по службе Коллективная ответственность Коллективное принятие решений |
| Трудовой рынок | На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения. Явные механизмы контроля | На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения. Неявные механизмы контроля |
| Преданность организации | Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания | Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе |
| Подход | Тип «А» Американские организации | Тип «Z» Японские организации |
Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям Y и Z. Японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.
1.6.5. Теория стилей руководства Р. Лайкерта
Последователь доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и Мак-Грегора, Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4.
В модели 1 (эксплуататорско-авторитарный стиль) руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений. Задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Менеджеры этого стиля исходят из теории «Х» Д. Мак-Грегора.
Модель 2 (благожелательно-авторитарный стиль) предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
В модели 3 (консультативно-демократический стиль) менеджеры советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предполагают. Мотивация идет уже не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх.
Модель 4 (групповое управление) характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Менеджеры этого стиля исходят из теории «Y» Д. Мак-Грегора.
Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 – промежуточные. Самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.
Известный американский специалист в области человеческих отношений Дейл Карнеги сформулировал шесть правил (принципов) общения, соблюдение которых позволяет людям понравиться окружающим:
- искренне интересуйтесь другими людьми;
- улыбайтесь;
- помните, что имя человека – это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке;
- будьте хорошим слушателем, поощряйте других говорить о самих себе;
- говорите о том, что интересует вашего собеседника;
- внушайте вашему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне.
Он же сформулировал принципы, «соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения»:
– единственный способ одержать верх в споре – это уклониться от него;
– проявляйте уважение к мнению вашего собеседника, никогда не говорите человеку, что он не прав;
– если вы не правы, признайте это быстро и решительно;
– с самого начала придерживайтесь дружелюбного тона;
– заставляйте собеседника сразу же ответить вам «да»;
– пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему;
– искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника;
– относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других;
– взывайте к более благородным мотивам;
– драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно;
– бросайте вызов, задевайте за живое.
Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук оказали огромное влияние на развитие управленческой мысли, акцентируя внимание на важности человеческого фактора в достижении эффективной деятельности организаций, показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному труду.
Контрольные вопросы
1. Перечислите предпосылки создания «теории человеческих отношений».
2. Что и для чего пытались улучшить родоначальники «теории человеческих отношений»?
3. В чем сущность Хоуторнских экспериментов?
4. Какие выводы сделал Э. Мэйо, основываясь на результатах Хоуторнских экспериментов?
5. Решением каких вопросов занималась М.П. Фоллет?
6. Какую концепцию разработал Ч. Бернард?
7. От чего зависит мотивация поведения рабочего по теории А. Маслоу?
8. Перечислите уровни иерархической пирамиды потребностей А. Маслоу.
9. Каково практическое применение для управления персоналом иерархической пирамиды потребностей А. Маслоу?
10. Что называл Херцберг «негативными побуждающими факторами»?
11. Перечислите основные предпосылки теории «Х» Д. Мак-Грегора.
12. Перечислите основные предпосылки теории «Y» Д. Мак-Грегора.
13. В чем сущность теории «Z» Д. Оучи?
14. Какие стили руководства персоналом предложил Д. Мак-Грегор?
15. Какие стили руководства предложил в своей теории лидерства Р. Лайкерт?