Учебное пособие предназначено для студентов, преподавателей, аспирантов, интересующихся вопросами управления

Вид материала

Содержание

1.2. Теория научного управления
1.2.1. Ф. Тейлор – основоположник научного менеджмента
1.2.2. Исследования Г. Гантта, Ф. и Л. Гилбреттов
1.2.3. Поточная организация труда по концепции Г. Форда
1.2.4. Система целесообразностей Г. Эмерсона
1.2.5. Вклад советских ученых в теорию научного управления
Контрольные вопросы

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 20

1.2. Теория научного управления

Период с конца XIX – начала XX вв. ознаменовался переходом к массовому поточному производству, сломом старой фабричной системы, перерастанием мелкого и среднего бизнеса в крупный, т.е. созданием монополий. При фабричной системе мастер занимался всеми вопросами организации производства: нанимал и увольнял персонал, устанавливал скорость работы станков, нормы выработки рабочих, назначал штрафы и следил за дисциплиной, определял – кто и сколько должен получить. Таким образом, мастер был реальным хозяином на производстве. Все управленческие функции были сконцентрированы у него.

Но представители теории научного управления пришли к выводу, что монополизация управленческих функций одним человеком – огромная беда на производстве, потому что мастер на все руки, универсал, ведающий десятком функций управления, не может хорошо выполнять каждую из них. Был сделан вывод, что незаменимых людей на производстве быть не должно, так как чем больше человек чувствует свою незаменимость, тем больше он злоупотребляет своей властью и меньше ощущает свою ответственность. Действительно, проконтролировать мастера не мог никто. При этом сам мастер не знает, какие функции он должен выполнять и никто его этому не учит, то есть в целом систему производства нельзя было назвать построенной на научной основе.

Основоположники данного направления выбрали курс на специализацию. И действительно, обучить мастера одной функции гораздо легче. Это можно сделать гораздо быстрее, чем воспитать универсала, на которого уходят десятилетия и который потом, упиваясь своей властью, не берет на себя никакой ответственности. При специализации же каждый квалифицированно и ответственно выполняет свою функцию.

Таким образом, отказавшись от власти одного начальника, Тейлор предлагает систему разделения работы мастера на 8 составных частей. При этом каждый рабочий ежедневно должен получать указания от 8 узкоспециализированных непосредственных руководителей.

Кроме того, основополагающим условием этого направления классической теории является то, что работа исполнителя может и должна изучаться с помощью научных методов. Создатели этой школы полагали, что используя наблюдения, замеры, логику, синтез и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного исполнения. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность труда.

Основатель теории Ф. Тейлор и его соратники исходили из постулата, согласно которому существует «единственно наилучший» путь выполнения работы. И задача состоит в том, чтобы с помощью научных методов открыть этот путь. Процесс поиска «единственного наилучшего» пути стал известен под названием «научного метода менеджмента» или просто научного менеджмента.

1.2.1. Ф. Тейлор – основоположник научного менеджмента

Сущность метода Ф.У. Тейлора заключалась в анализе трудового процесса, расчленении его на отдельные операции и приемы, выборе наилучшего (в смысле минимального времени) способа выполнения приема операции и всего трудового процесса. В частности, Тейлор скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера (от 4 до 30 фунтов)^¹ и выявил, что при использовании лопаты с нагрузкой в 21 фунт число тонн, перегружаемых одним рабочим в день, возрастает с 16 до 59. Научное исследование работы в данном случае включало определение оптимальной величины груза, который «первоклассный» рабочий может перенести лопатой за один раз, определение наилучшего размера лопаты для перемещения данного груза, разработка различных типов лопат для разных материалов. Рабочие должны иметь различные лопаты и пользоваться ими по назначению.

Внедрение рациональных методов, фиксированных в виде точных письменных указаний (какие грузы и какими лопатами грузить), привело к тому, что спустя 3,5 года 140 человек выполняли работу, для которой ранее требовалось от 400 до 600 человек.

Система Тейлора была построена на жесткой регламентации трудовых процессов – каждое движение и прием труда хронометрировались, нормировались и задавались работнику, который проходил необходимое обучение и инструктаж. При этом осуществлялся контроль за обязательностью выполнения нормируемых операций.

Главное внимание Тейлора было направлено на повышение производительности труда, которая, по его мнению, должна обогатить и хозяев, и рабочих. При этом увеличивается общий объем и доля каждого участника трудового процесса может возрастать без сокращения доли других. Поэтому если и управляющие, и рабочие выполняют свои задачи более эффективно, то доходы и тех, и других будут возрастать. Однако для этого необходима “умственная революция” – переворот в психологии и тех, и других, создание атмосферы взаимопонимания руководителей и рабочих на основе удовлетворения общих интересов.

«Принципиальной целью управления должно было быть максимальное обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого работника», – говорил Тейлор. Для него очевидна взаимная зависимость управленческого персонала и рабочих, необходимость их сотрудничества для достижения общей цели – обеспечения процветания всех участников трудового процесса. Для этого, - считал Тейлор, - необходимо устранить всего три проблемы.

1. Ошибочные утверждения рабочих, что любое увеличение производительности труда неизбежно приведет к безработице.

2. Несовершенные системы управления, которые заставляют рабочих ограничивать производительность с целью защиты своих интересов (систематическое увиливание от работы, саботаж).

3. Неэффективные, требующие больших затрат кустарные методы работы.

Для устранения этих проблем необходимо руководствоваться «великими основополагающими принципами управления», которые можно представить в виде тезисов:

1) «наука вместо традиционных навыков». В течение многих столетий работники из года в год сами устанавливали неофициальные квоты работ, которые они считали справедливыми. Усилия менеджмента были направлены, главным образом, на то, чтобы попытаться убедить работников производить больше, не имея при этом какой-либо идеи о том, сколько рабочий может и должен производить. Теперь же администрация берет на себя выработку научного фундамента , заменяющего собой старые традиционные и сугубо практические методы для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии, т.е. вместо волевых решений необходимо научно обосновывать и планировать каждый элемент работы;

2. “гармония вместо противоречий”, т.е. противоречия между наемным трудом и капиталом снимаются благодаря повышению производительности труда, увеличению за счет этого прибыльности предприятия при одновременном повышении заработной платы. Согласно этому тезису все участники трудового процесса: и капиталист, и рабочий, одинаково заинтересованы в рациональной организации труда (если не обращать внимание на то, что капиталист получает прибыли в 5```10 раз больше, а заработная плата рабочих увеличивается лишь в 2 раза при сокращении численности рабочих в несколько раз);

3. “максимальная производительность вместо ограничения производительности”, т.е. посредством обучения каждого отдельного работника можно достичь максимального использования его индивидуальных возможностей (достичь максимальной производительности труда). Этот тезис предусматривает, что администрация на основе научно установленных признаков тщательно отбирает рабочих, а затем обучает и развивает способности каждого отдельного рабочего. Тезис предусматривает также “максимальное поощрение” за наилучший труд;

4. “сотрудничество вместо индивидуальной работы”. Администрация осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими с целью достижения соответствия выполняемой работы научным принципам, которые были ею разработаны;

5. “равномерное распределение ответственности между администрацией и рабочими”. Руководители выполняют ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие. Ранее, до Тейлора, весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих;

6. “отделение административной работы от производственной”. Менеджеры осуществляют функцию планирования, а рабочие – функцию исполнения. «Очевидно, что человек одного типа должен сначала составить план работы, а человек иного типа – выполнить ее». При этом план работы должен включать, во-первых, определение точного порядка и механизма работы; во-вторых, перечисление набора инструментов выполнения этой работы; в третьих, установление точного времени, в течение которого работа должна быть завершена.

Эти тезисы выражают главную идею научного управления: для каждого вида деятельности рабочего вырабатывается теоретическое обоснование, а затем осуществляется обучение его выполнению работы в соответствии с утвержденным регламентом. Тейлор исходил из того, что организация труда предполагает выработку многочисленных правил, закономерностей, формул, которые заменяют собой личные суждения рабочего. Проведенные эксперименты дали необходимые данные для формализации процесса труда.

Для более жесткой его организации были введены карты – инструкции, конкретные задания – предписания (“уроки”) каждому работнику. “Урок” должен быть задан рабочему не только в форме конечного результата, но и подробно описан технологически, причем инструктивная карта на урок не должна содержать никаких вопросов исполнителя, быть четкой, ясной и понятной исполнителю.

Важнейшей чертой научного управления является систематизация работы. Для повышения эффективности необходимо выбрать наилучший путь выполнения задания и определить стандартное время его выполнения. При этом каждый рабочий на своем рабочем месте должен заниматься только своим узкоспециализированным делом, технологически строго увязанным с другими видами работ. Раздробленность работ, по утверждению Тейлора, увеличивает производительность.

Повышает производительность и выявление экономичных и устранение лишних движений, что дает возможность установить высокие нормы выработки, которые приведут к резкой интенсификации труда. Характерной чертой «хорошего работника», или, как говорил сам Тейлор, «первоклассного работника», является его желание выполнить в срок поставленную перед ним менеджером работу.

Однако заставить трудиться рабочего в соответствие с расчетными нормативами может только материальное стимулирование в форме оплаты труда за выполненный урок, установленный руководством. Тейлор открыл феномен группового давления и экспериментально доказал, что работа в коллективе принуждает передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков – до уровня отстающих по производительности труда. И действительно, рабочим оплачивалось присутствие на работе, а не его трудовой вклад, одинаково оплачивались и ленивые, и добросовестные рабочие. Тем самым легализировался уравнительный принцип. Он полагал, что трудиться хорошо человеку мешает боязнь наказания: стоит рабочему перевыполнить норму, как администрация вскоре срежет расценки и заставит его работать вдвое интенсивнее за ту же заработную плату.

Типичный американский рабочий конца XIX – начала XX в. трудился на одну треть или на две трети своих возможностей. Он сознательно работал плохо, т.к. администрация бесконтрольно понижала расценки, а рабочие отвечали на это ограничением производительности. Сознательное ограничение нормы выработки Тейлор назвал «работой с прохладцей» (саботажем), а сегодня его называют рестрикционизмом.

Под рестрикционизм подводилась вполне нравственная основа. Рабочие считали, что таким способом помогают сохранить работу отстающим собратьям. В самом деле, сегодня предприниматель снизит расценки на 5 %, завтра – на 10 %, а деньги выплачиваются одни и те же, но зарабатываются они все большими усилиями. При этом работников, не выдержавших заданного темпа увольняют. Через некоторое время норма опять повышается и увольняют еще нескольких аутсайдеров. Рабочие проявляют классовую солидарность.

С социологической точки зрения рестрикционизм – это коллективное поведение, возникшее в результате группового давления лидеров на аутсайдеров с целью выполнять неформальные нормы поведения в ущерб формальным. Неформальная норма выработки устанавливается самими рабочими, а формальная – администрацией. Кроме того, рестрикционизм выступает способом защиты классовых интересов, формой классовой борьбы.

Помимо угрозы, идущей «сверху», на рабочего «снизу» оказывает давление малая группа. Она также не заинтересована в высокой эффективности. В малой группе зреет заговор, возникают неформальные нормы труда, нарушение которых грозит применением беспощадных санкций.

Устранению саботажа способствовала сформулированная Тейлором классическая теория мотивации, в соответствии с которой поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Основной принцип дифференциальной системы гласил: отстающие штрафуются, передовики награждаются, а середняки получают норму. Другими словами, если человек на 100 % выполнял норму выработки (урок–задание), то он получал обычный оклад. Если он перевыполнял на 101–120 %, то получал премию. А если он недовыполнял норму, то депремировался: из его оклада вычиталась соответствующая доля. Теперь рабочие могли не беспокоиться, что им будут платить меньше, если они выполнят свою работу слишком быстро.

Логика дифференциальной системы проста: вознаграждать успевающего, наказывать отстающего. Так ясно выразить свою идею Тейлор смог после того, как понял сущность социального взаимодействия рабочих и предпринимателей. Логика их поведения противоположна, как и их экономические интересы. Заработная плата для собственника – это вычеты из прибыли, поэтому его идеал – уменьшить эти вычеты до нуля. Заработная плата наемного работника – основной и единственный источник средств к существованию, значит, его экономический идеал – увеличить заработную плату до бесконечности. Ни тот, ни другой осуществить свою мечту не могут. В реальности собственник стремится свести заработную плату к минимуму, а работник выколачивает из работодателя максимум заработной платы.

Оба подхода недальновидны потому, что преследуют сиюминутные выгоды, свои эгоистические цели. Рабочие не хотят верить администрации, что сейчас необходимо «затянуть пояса», а потом будет лучше; а администрация хочет в это же время выиграть за счет недоплат или даже невыплат заработной платы, не думая о будущем. Все это не способствует доверию к администрации со стороны рабочих. Сознательное ограничение норм выработки (рестрикционизм) и снижение расценок – два механизма, при помощи которых рабочие и работодатели могли отстаивать свои экономические интересы.

Чтобы добиться тесного сотрудничества администрации и рабочих, Тейлор предложил заключение между ними контракта по поводу нормы выработки. Контракт – это правовой документ, в котором закреплен результат торговой сделки между рабочим по поводу цены его труда и предпринимателем по поводу оплаты и условий труда. Таким образом, рабочий и администрация договаривались о том, что один работает лучше, а другой платит больше, то есть рабочий расписывается в том, что он не будет заниматься рестрикционизмом, а администрация – в том, что не будет снижать расценки. Для обоих – условия одинаково выгодны. Если администрация нарушает договоренность, то получает в ответ рестрикционизм – классовую солидарность всех рабочих, которые моментально поставят на место зарвавшихся собственников. Если же рабочие нарушают условия взаимной договоренности, то администрация вправе прибегнуть к практике снижения расценок и наказания зарвавшихся эгоистов. Получается, что стороны друг друга контролируют. В этом и состоит эффективность данного механизма – достигнутый компромисс, классовый мир оказываются экономически выгодными для обеих сторон – это самое главное.

Саму по себе дифференциальную систему Тейлор считал менее важной, чем научный способ ее назначения. Важно было показать рабочему, что администрация твердо решила премировать только хорошую, а не любую работу, а за брак и намеренные ошибки, за работу с прохладцей он будет наказан.

Однако Тейлор пошел еще дальше. Категорически возражая против уравниловки, он предложил подходить дифференцированно не только к разному объему труда, но также к разной квалификации труда и к разным видам труда, то есть чем более интеллектуальным является данный вид труда, тем выше премиальные; чем выше квалификация, тем больше премиальные. Таким образом, высококвалифицированный труд должен вознаграждаться больше, а малоквалифицированный – меньше. Посредством анкетирования и наблюдений Тейлор выяснил, что если сильно вознаградить рабочего, то у него проявится чувство легко добываемых денег, он не будет знать, что с ними делать и это негативно скажется на его образе жизни. Скорее всего эти деньги будут потрачены на выпивку, а не на расширение культурного кругозора. Высококвалифицированный рабочий, скорей всего, потратит такие деньги на приобретение новых книг, на семью.

Организация труда каждого отдельного работника, по мнению Тейлора, должна быть ориентирована на максимальное использование их индивидуальных возможностей, т.е. проектирование и формирование организационной деятельности должно строиться с максимальным использованием индивидуальных возможностей наличного кадрового ресурса.

Важнейшей задачей руководителя является отбор людей, способных отвечать требованиям работы, а затем их обучение, чтобы они могли выполнять работу так, как предписано. Согласно концепции «достигающего рабочего» человеку надо получить такое задание, которое требовало бы максимума усилий, но не вредило здоровью. После того, как он освоил простой урок, ему следует поручать более сложное задание. Таким способом человек постепенно достигает потолка своих творческих возможностей. Трудолюбивых и инициативных переводят на более интересную работу. Тейлор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой группы премиальную вилку. Прежде чем принять на работу и дать трудное задание, людей необходимо тщательно протестировать, изучить их физические и психологические характеристики. Так появилась идея профотбора.

Напомню, что в конце XIX – начале XX вв. не было ни профессионального отбора, ни профессионального обучения. Рабочих, особенно талантливых, способных и квалифицированных, переманивали с одного предприятия на другое. Это можно было сделать только одним способом – предложить ему более высокую заработную плату. При этом квалифицированный работник начинает себя чувствовать незаменимым. Незаменимого человека обучить на производстве невозможно. Для того, чтобы этого не было, нужно уникальную операцию разбить на ряд других, более простых операций для того, чтобы быстро, легко и качественно обучить для каждой операции работника с высокой квалификацией. Но прежде, чем его обучить, надо его найти, отобрать, что и предложил Ф.Тейлор.

Идею профотбора дополнила концепция профессионального обучения. Она состояла из системы педагогических приемов: обучение навыкам, расширение знаний, тренировка и самостоятельное изучение своей работы. В обучении людей требовалась постепенность. Мастер должен быть настолько квалифицированным, чтобы сам мог встать к станку и продемонстрировать наилучшие приемы труда. Если многочисленные уроки не помогали, то начинала действовать штрафная система санкций. Она тоже применялась постепенно – от самых легких наказаний (выговор) до самых сильных (штраф, а затем – увольнение). Такова дисциплинарная, или штрафная, система, которая дополнила дифференциальную систему оплаты труда Тейлора, основанную на принципе индивидуального вклада: больше выработал – выше заработная плата.

В своих принципах организации Тейлор учитывал и социальные интересы работающих – предусматривались возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Более того, применение “свистковой технологии” (12 минут работы – свисток – 3 минуты отдыха – свисток) для изменения режима труда и отдыха на погрузке чугунных чушек на железнодорожные платформы позволило увеличить дневную норму погрузки с 12,5 до 47 т. Введением своей системы «большей оплаты за большую производительность» и установлением перерывов для отдыха рабочих. Тейлор смог достичь своей первой цели в управлении: объединить высокую заработную плату с низкими трудовыми затратами.

Тейлор является родоначальником функциональной системы управления производством. Именно он ввел должности технологов, нормировщиков, мастеров как организаторов труда, механиков по обслуживанию технологического оборудования и т.п., т.е. людей, выполняющих одну узкоспециализированную функцию. Из восьми «функциональных мастеров» непосредственно в цеху должны находиться четверо: инспектор, мастер по ремонту, мастер, устанавливающий темп работы и бригадир, а остальные должны находиться в специальном помещении (плановой комнате) и заниматься непосредственно маршрутизацией, составлением карточек (уроков-заданий), инструкций, отчетами о затрачиваемом времени на производство продукции, вопросами себестоимости, производственной дисциплиной и т.д. Причем каждый из этих людей, ответственен за контроль различных аспектов работы и за рабочих. При этом Тейлор сравнивает эффективность обучения в школе, где в каждом классе преподают специализированные учителя-предметники, и в школе, где все предметы ведет один учитель.

Тейлор отделил управленческие функции обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Впервые было признано, что работа по управлению – это определенная специальность и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников будет сосредоточена на том, что она делает успешнее всего. Здесь необходимо подчеркнуть, что при старой, дотейлоровской системе производства, каждый рабочий сам планировал свою работу, сам выбирал себе специальность и сам же, как умел, осваивал ее. Теперь же администрация заранее обязывалась обеспечить его документацией, сырьем, инструментами, технологией. Рабочему оставалось только хорошо трудиться.

При Тейлоре руководить стало сложнее. Менеджер должен был стать не только техническим специалистом, но и социальным инженером: знать личные качества подчиненных, решать конфликты, заботиться о своем лидерском стиле. Тейлор считал: прежде, чем администрация потребует от подчиненных хорошей работы, она сама должна трудиться в два раза лучше.

Главная заслуга Тейлора состоит в том, что он продемонстрировал, сколь огромны могут быть потери рабочего времени при осуществлении старого подхода к управлению, когда администрация оставалась пассивным созерцателем течения производственного процесса, целиком возлагая на рабочих ответственность как за выполнение общего плана, так и за применяемые методы работы, а кроме того, еще и за используемые инструменты.

Тейлор впервые решил задачу многократного увеличения производства продукции не за счет расширения самого производства, а посредством совершенствования, стимулирования труда и увеличения его интенсивности. Согласно Тейлору, высокая заработная плата и низкие производственные затраты – основа хорошего управления.

Итогом его преобразований стало повышение заработка 50000 рабочих на 30```100 % по сравнению с заработком рабочих других аналогичных предприятий и двукратное увеличение производимого продукта. Результатом действия его системы стало отсутствие стачек и забастовок на его предприятиях. Единственное, что нужно было рабочим для высокопроизводительного труда – это высокая заработная плата. Отчасти он был прав, ибо в то время люди были благодарны за все, что позволяло им выжить. Физиологические потребности доминировали. Несмотря на положительные результаты, подходы к управлению у Тейлора носили преимущественно механический характер.

Подводя итог, можно отметить основы системы Ф. Тейлора:

Практическая реализация системы включала в себя:

Ф. Тейлора упрекали за то, что он превращает рабочего в придаток машины, в автомат. Но в своих поздних трудах он говорил о необходимости формирования сознательного отношения рабочих к вводимым новшествам, стимулирования инициативы, усердия, добросовестности, старательности, обучения рабочих, заботы о них, разъяснения целей организации. И хотя эти пожелания не привлекли внимания современников Тейлора, а система Тейлора осталась в памяти как «система выжимания пота», без его работ явно замедлились бы темпы научно-технического прогресса. С первых дней внедрения теория Тейлора встретила сопротивление рабочих, что мешало установлению взаимного доверия между рабочими и предпринимателями. Однако тейлоризм постепенно начал внедряться на предприятиях США, а затем и в других капиталистических странах.

1.2.2. Исследования Г. Гантта, Ф. и Л. Гилбреттов

Идеи Тейлора были развиты его последователями, среди которых в первую очередь следует назвать Генри Гантта, наиболее близкого его ученика.

Он, как и Ф. Тейлор, занимался организацией труда рабочих и управленцев, понимая, что именно в ней коренится главный источник роста производительности труда. Гантт ввел в науку управления «привычки производства», которые должны вырабатываться у рабочих в течение их обучения: трудолюбие, кооперация, честность, максимальное использование работником своих способностей, постоянное желание повышать квалификацию. Результатом внедрения таких «привычек» в производство должно стать, с одной стороны, создание атмосферы удовлетворения, гордости рабочего и повышения заработной платы, а с другой – более высокая производительность труда и снижение издержек производства.

Гантт вошел в историю менеджмента как ученый «графически отображающий управление». Он графически фиксировал «привычки производства». По каждому рабочему ежедневно велся учет выполнения «уроков» и получение премии. Выполнение фиксировалось черным цветом, а невыполнение – красным. Такой график помогал как управляющему, так и рабочему, так как наглядными были результаты труда и причины лишения премии. Гантт ввел в управление диаграммы планирования времени и управления работой. В этих диаграммах работа была расписана и разбита по времени через отдельные операции до конца ее выполнения. Это позволяло менеджеру успешно следить за выполнением хода работ и вносить, по необходимости, свои коррективы. Графики Гантта считают прообразами графиков сетевого планирования. Они стали основой советской системы централизованного планирования для управления пятилетними планами.

Гантт считал, что время принуждения рабочих к труду ушло в прошлое и основное внимание следует уделять обучению рабочих новым навыкам с целью сокращения непроизводительных затрат времени. Рабочий должен получать удовлетворение от выполняемой им работы. Гантт мечтал о «демократии на производстве», считая, что «из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора».

Кроме того, он оспаривал точку зрения Ф. Тейлора в части системы заработной платы, полагая, что каждый работник должен иметь некоторую гарантию фиксированного заработка. Идеи Гантта воплотились в премиальную систему заработной платы. Согласно его теории, рабочему гарантируется недельная заработная плата независимо от того, выполнил он норму или нет, но, как только он произведет продукции сверх нормы, он заработает премию и, кроме того, более высокую оплату единицы продукции за сверхнормативную выработку.

Исследования Фрэнка и Лиллиан Гилбреттов, последователей Тейлора, были направлены на упрощение работ, поиск способов ликвидации, соединения или изменения излишних движений. Гилбретты работали над изучением утомляемости рабочего и его двигательной активности, а также над путями улучшения общего состояния отдельного рабочего.

Еще в начале трудовой деятельности Ф. Гилбретт был поражен бесполезной растратой ресурсов, допускавшейся существовавшими в то время методами ведения строительства, и решил устранить их или хотя бы сократить. Френк Гилбретт, который начинал свой трудовой путь в качестве ученика каменщика, начал изучать и фиксировать на кинопленке раздельные движения каменщика, выделяя те, которые были лучшими и эффективными. Ему удалось сократить число движений при кирпичной кладке с 18 до 5, увеличив тем самым часовую выработку каменщика со 120 кирпичей до 350. Он выявил наиболее оптимальные движения, улучшил организацию рабочего места, придумал более удобные инструменты и приспособления. Им выделены сорок две вызывающие усталость причины, пятнадцать из которых были непосредственно связаны с рабочим, четырнадцать – с окружающей обстановкой, а тринадцать – с движениями, требуемыми для выполнения работы. Согласно теории Гилбретта, движение и усталость прямо соотносятся. Когда ненужное движение устраняли из действий рабочего, определенная сумма усталости также снималась. Это не только делало рабочего более эффективным, но и отражалось на его общем состоянии.

В своем подходе Гилбретты стояли на научной основе, поскольку стремились к устранению бесполезных и непродуктивных действий на рабочем месте, т.е. стремились свести каждый вид труда к возможно наименьшему числу основных движений. Строго анализируя составные части трудового процесса, они искали единственный, наиболее эффективный путь выполнения работы. Используя метод хронометрирования в сочетании с кино- и фотосъемкой, они смогли точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них, что позволило формировать любые операции и целые производственные процессы на основе микроэлементного нормирования без непроизводительных затрат труда. Применение этого метода дало значительный рост производительности труда.

Помимо исследования двигательной активности, Гилбретты большое внимание уделяли изучению организации рабочего места как целого. Они разработали план продвижения для рабочих, который включал три части:

1) рабочий сделал свою работу;

2) рабочий обучил своего последователя;

3) рабочий приобрел новые навыки и подготовил себя для продвижения к более сложной работе.

Гилбретт первым в США организовал систематическую подготовку инструкторов по научной организации труда (НОТ). Гилбретт развивал концепцию правильного выбора профессии. Он подчеркивал, что самое важное в жизни – это человек на своем месте. По его мнению, смысл НОТ заключался в том, чтобы каждый занимался тем делом, которому больше всего соответствуют его физические и психические способности.

Таким образом, в отличие от Тейлора, у Френка Гилбретта просматривалась более четко выраженная ориентация на «человеческий фактор». Несомненное влияние на него в этом отношении оказало сотрудничество со своей супругой Лилиан, которая стала первой женщиной в Америке, получившей квалификацию доктора психологии. Она написала первую в истории книгу, называвшуюся «Психология управления предприятием».

1.2.3. Поточная организация труда по концепции Г. Форда

Основные идеи Тейлора о научном подходе к управлению производством были реализованы Генри Фордом. Эффективность разделения труда, его глубокой специализации и кооперирования на базе конвейерного производства доказана изобретателем конвейера Ренсомом Олдсом, который в 1902 г. после внедрения конвейера на сборке автомобилей сумел увеличить их выпуск на своей фирме с 425 до 2500 штук в год.

Еще большего успеха добился конкурент Р. Олдса Генри Форд. Использовав и усовершенствовав изобретения Р. Олдса, он сократил время на сборке автомобилей в 20 раз и в конце концов завоевал американский рынок автомобилей. Именно Форд впервые сделал конвейер главной осью сборочного процесса и совершенно по-новому разработал систему разложения сложных трудоемких процессов на составные части.

Форд, в отличие от Тейлора, который стремился к максимальной производительности отдельного рабочего, решил задачу максимальной выработки больших групп рабочих. В основе его учения лежит предельное упрощение труда, сведение его к ряду простых, непрерывно повторяющихся приемов и движений, доведенных до автоматизма. Все процессы на его предприятиях, от отливки деталей до завинчивания ничтожной гайки, были рационализированы с таким совершенством, какого до него никто и никогда не достигал. Производственный поток двигался от источников сырья к готовой машине, нигде не поворачивая назад.

Первоначально сборка автомобилей производилась при помощи рабочих бригад, которые передвигались по цеху с ручными тележками и подвозили к каждому автомобилю соответствующие части для сборки. Сборочные бригады переходили от одного автомобиля к другому и таким путем собирали весь автомобиль от начала до конца.

В усовершенствованной системе Форд оставил рабочих неподвижными, а материалы стал провозить мимо них вручную. Вскоре была установлена короткая линия для окончательной сборки машин, где части перемещались мимо рабочих с помощью механической силы. Эта система по мере дальнейшего усовершенствования превратилась в конвейер.

Впервые опыт со сборочным путем был произведен в апреле 1913 г. на сборке магнето. До этого один рабочий в течение девяти часов рабочего дня мог собрать от 35 до 40 магнето, то есть затрачивал на каждое около 20 мин. После введения конвейера время, затрачиваемое на сборку одного магнето, сократилось до 13 мин.

Несколько дней Форд простоял возле работающего конвейера, наблюдая за каждым движением рабочих. Он заметил, что сборщикам приходится нагибаться во время работы из-за того, что конвейер располагается слишком низко. Он остановил производство и велел поднять конвейер на 8 дюймов. После этого время сборки одного магнето сократилось до 7 мин. Новые усовершенствования сократили его до 5 мин. Не затрачивая средств на новые машины или материалы, одним только разложением процесса сборки на 45 простейших операций и передвижением материала мимо стоявших в достаточно удобной позе и неподвижных рабочих, Форд добился поразительных результатов, увеличив производительность труда почти в 4 раза.

Вскоре конвейер был применен при сборке шасси. По старому способу сборка одного шасси требовала 12 час 8 мин. Когда попробовали разбить ее на несколько простых операций и устроили примитивный конвейер (с помощью каната и ворота шасси тянули мимо линии рабочих), сборка сократилась до 5 час 50 мин.

Форд продолжал усовершенствовать конвейер. Приноравливаясь к среднему росту рабочих, он попробовал прокладывать сборные пути на разной высоте. Его инженеры трудились над раздроблением всех сложных процессов на составные части. Каждый рабочий должен был делать все меньше и меньше разнообразных движений руками. В результате усовершенствований время сборки одного шасси сократилось до 1 часа 33 мин. При этом процесс разделения труда был доведен буквально до предела: если один рабочий вгонял болт, то гайку ставил другой, а завинчивал ее третий.

Рабочий в фордовском производстве превратился в настоящий придаток машины. На конвейере во время работы он не мог сделать лишнего шага или движения. Вследствие жестко рассчитанной скорости конвейера работа «сама приходила» на рабочее место и через четко установленный промежуток времени «уходила» с рабочего места. Инструменты должны были располагаться так, чтобы рабочему не приходилось искать их или наклоняться за ними. Ритм сборки воздействовал сильнее самых свирепых надсмотрщиков.

Форд добился максимальных темпов, каких только можно было достичь без ущерба для качества работы. Каждая секунда требовала полнейшей самоотдачи. Семь часов рабочий бесчисленное количество раз повторял одно и то же движение. Разговаривать, курить или садиться во время работы строго запрещалось. Если кому-то требовалось выйти, он поднимал палец и ждал, пока надсмотрщик не присылал на его место заместителя. Во время перерыва, который продолжался всего 15 мин, в цех с разных сторон въезжали тележки, нагруженные пакетиками со стандартными завтраками, включавшими три бутерброда, кусок сладкого пирога, яблоко или апельсин. Ели рабочие прямо у станка – выходить из цеха без особого разрешения запрещалось.

Используя труд калек и инвалидов, Г. Форд говорил о том, что он решает социальные проблемы общества, предоставляя работу неполноценным трудоспособным членам общества. Однако на самом деле эти “калеки” в большинстве своем работали лучше здоровых рабочих, понимая, что в другом месте они не получат работы вообще.

Текучесть кадров на заводах Форда составляла 3```6 %. Профессиональное обучение для 43 % общего числа работ составляло 1 день, для 36 % – от 1```8 дней и лишь для 1 % – более 1 года. В 1914 г. Форд ввел пятидневную рабочую неделю, перевел свои заводы с 12-часового на 8-часовой рабочий день, увеличив при этом почти в 2 раза заработную плату на конвейере. Однако повышение заработной платы на конвейере он компенсировал низкой заработной платой тех, кто переводился на “легкую” работу, не выдерживая изнурительного ритма. Зато цена автомобиля «Форд-Т» снижалась с 1000 долларов в первую пятилетку его существования (т.е. составляла 70```100 средненедельных заработков среднего рабочего) до 500```600 долларов в начале 20-х гг. и до 350 долларов к концу 20-х годов (т.е. 3```5 средненедельных заработков рабочего).

В 1914 г. Форд повысил среднюю заработную плату своим рабочим с 15```20 долларов в неделю до 40```50 и установил минимальный уровень в 30 долларов в неделю. В результате этого впервые в истории продукция, являвшаяся предметом роскоши, стала доступна тем, кто ее производит. Так зародилось общество массового потребления. Форд ввел систему участия рабочих в прибылях за счет замены выплат заработной платы акциями.

Генри Форд сформулировал организационные принципы для крупных промышленных комплексов:

1. массовое производство, обеспечивающее меньшую стоимость изделий, лучшее удовлетворение массового спроса и большую прибыль;

2. глубокое разделение труда при конвейерной организации производства;

3. широкое применение высокоспециализированного специального оборудования, инструментов и приспособлений;

4. размещение оборудования по ходу технологического процесса;

5. регламентированный ритм производства продукции;

6. механизация транспортных операций;

Форд впервые отделил основную работу от ее обслуживания. Все необходимое для работы (заготовки, материалы, инструмент, приспособления, тара, чертежи и т.д.) заблаговременно подавалось на рабочие места. Таким образом, для основного производственного рабочего отпала необходимость отвлекаться на выполнение вспомогательных операций, и он все рабочее время мог посвятить выполнению порученной ему операции на рабочем месте.

Согласно основной концепции Форда, предприятие должно развиваться как комплексное, обеспечивая себя всем необходимым для осуществления производства выпускаемой продукции. Так, производство автомобилей невозможно без проката черных металлов. Поэтому Форд налаживает свое металлургическое производство, для которого понадобилась железная руда и уголь. Поэтому Форд приобретал железные рудники и угольные шахты. Уголь и руду необходимо перевозить – происходит оснащение производства железнодорожным и автотранспортом, пароходами. Кроме того, налаживается производство комплектующих изделий – резиновых, электротехнических и т.д. В комплексности производства Генри Форд видел возможность подчинения всех вспомогательных и обслуживающих производств и предприятий ритму работы основного производства автомобилей.

Производство такого масштаба поставило перед Фордом много сложных задач. Так, например, Форд должен был отказаться от мысли производить все свои машины в Детройте, поскольку это породило бы неразрешимые транспортные проблемы. И он разбросал по всему миру свои сборочные заводы, которые производили из готовых деталей столько машин, сколько было возможно продать в этом месте. Перевозить машины в разобранном виде вообще оказалось выгоднее. Один товарный вагон мог, к примеру, вместить всего семь готовых автомобилей. В разобранном же виде в него можно было погрузить 130 машин, то есть вместо 18 вагонов использовался только один. Благодаря прекрасно отлаженной организации, Форду удалось сократить цикл производства с 21 до 14 дней.

Положительная в целом система Форда привела к невиданным до того масштабам интенсификации на всех уровнях производственного процесса.

Обновленный и улучшенный вариант системы массового производства Г. Форда разработан в середине 50-х гг. сотрудниками Toyota Motor Car Company (Япония) Таичи Оно и С.Синго. Ориентация на длительный выпуск одной и той же модели, характерная для системы Г.Форда, была неприемлемой для Японии, где автомобильный рынок был очень малым и, кроме того, ограниченность местных ресурсов делала невозможным для японских фирм создание больших товарно-материальных запасов. Разработка Toyota Production System (TPS) позволила непрерывно производить небольшие партии автомобилей различных моделей за счет резкого сокращения времени переналадки станков и сборочных линий. Это позволило снизить необходимые запасы, расширить возможности модификации изделий и сократить сроки выполнения заказов. Чтобы гарантировать непрерывность производства без создания крупных резервных запасов, были разработаны специальные программы поддержки системного разрешения производственных проблем – «Общее профилактическое обслуживание оборудования», «Управление тотальным качеством», «Непрерывное усовершенствование», «Автоматизация», «Поставка комплектующих точно вовремя».

1.2.4. Система целесообразностей Г. Эмерсона

Известный организатор и рационализатор промышленности, инженер Гаррингтон Эмерсон разработал систему повышения производительности, которую сам называл «системой целесообразностей», а не научной организацией труда. Эту систему Эмерсон изложил в книге «Двенадцать принципов производительности», которая принесла ему мировую известность.

Все принципы, по мнению автора, преследуют одну конечную цель – устранение потерь. Один из них касается контроля как важнейшей функции управления. Эмерсону удалось сформировать критерии эффективной реализации контроля: он должен быть точным, достаточным, непрерывным и быстрым. Говоря о дисциплине как об одном из основных принципов производительности, Эмерсон подчеркивал, что неукоснительное соблюдение этого принципа уже приводит к крупным результатам в деятельности организации. Принцип вознаграждения не следует сводить только к денежной премии. Денежная награда – это одно из бесчисленных проявлений принципа вознаграждения. Чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы. Работа должна доставлять удовольствие и всегда преследовать достижение определенных целей в конкретные сроки, выполняться без лишних усилий и оптимальными способами.

Эмерсон пересмотрел систему заработной платы Ф.Тейлора и предложил свою систему, где зависимость между уровнем выработки и величиной заработка описывается в виде эмпирической кривой. Эффективность работы при этом определяется путем деления нормативного времени на время, фактически затраченное рабочим. Например, при достижении эффективности 67 % тарифная ставка повышается на 0,01 %, при 80 % - на 3,27 %, и только при 100 %-ной выработке рабочий получает 20 % надбавки. Такая система мотивации труда заставляла рабочих быстрее достигать нормативного уровня эффективности.

Приведем все двенадцать принципов производительности, как они сформулированы автором:

четко поставленные цели производства, четко обозначенные задачи персонала, четко определенные идеалы. Необходимо достижение согласия между всеми участниками организации. Если люди не имеют общей цели, то неминуемо возникают внутриорганизационные конфликты, неопределенности, отсутствует целеустремленность;
здравый смысл. Принцип призывает менеджеров глубоко изучать проблему, использовать специальные знания и советы везде, где это возможно. Имеется ввиду не просто житейская сметливость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства – оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке – значит существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить;
компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в разных областях – социологов, психологов, конфликтологов и пр., таким образом создавая консультационный штат профессионалов и совершенствуя процесс управления на основе их рекомендаций;
дисциплина. Настоящая дисциплина требует, прежде всего, четкого распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, кем и как он может быть поощрен или наказан. Лишь при этом условии организация превращалась в систему, а не в анархию;
справедливое отношение к персоналу. Исключаются какие-либо покровительственные или альтруистические отношения. Система взаимоотношений с персоналом должна быть справедливой и честной;
обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушения в обратной связи ведут к сбоям в системе управления;
порядок и планирование работы;
нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии. Истинная производительность труда, – утверждал Эмерсон, – всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях;
нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше;
нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать;
письменные стандартные инструкции. Они служат тому, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества;
вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы;

Г. Эмерсон считал, что «...правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения...».

1.2.5. Вклад советских ученых в теорию научного управления

Свой вклад в теорию научного управления внесли и советские ученые. В 1920 г. создан Центральный институт труда (ЦИТ), который занимался проблемами научной организации труда (НОТ) и управления производством. НОТ по методике ЦИТа – это научно организованная рационализация, основанная на строго учтенном опыте, требующая постоянного исследования производственных и трудовых процессов. В отличие от формализованных, технически обоснованных стандартных норм Ф. Тейлора, которые должны исполняться работником без понимания их сущности, ЦИТ предлагает ориентироваться на создание норм, психологически и физиологически приспособленных для точного их исполнения, но в то же время предусматривающих их дальнейшее совершенствование. Рабочий при этом является и объектом изучения и самим творцом нормы с целью повышения производительности труда.

В отечественной науке концепцию научной организации труда развивал и А.К. Гастев. Он уделял внимание методике обучения рациональным трудовым приемам, предложил свой комплекс «правил – заповедей для всякого труда». Такие правила, например, рекомендовали: прежде, чем приступить к работе, ее надлежит продумать, чтобы в голове сложилась модель готовой работы и порядок трудовых приемов; не браться за работу пока не приготовлен необходимый инструмент, и т.д.

П.М. Керженцев, изучив условия, обеспечивающие надежность функционирования организации, пришел к выводу, что руководящий работник в своей деятельности должен ориентироваться на три основных момента: что именно должно быть выполнено, в какой срок и на ком лежит ответственность за выполнение задания. Каждый работник должен хорошо знать свои способности, достоинства и недостатки в работе для того, чтобы критически оценивать себя и самосовершенствоваться.

Автором своеобразной концепции НОТ и управления производством В.Д. Ещенко сформулировано шесть основных принципов научной организации:

принцип наименьших при цепной связи, т.е. максимум продукции ограничивается максимально возможной величиной для наименьшего из звеньев цепи, составляющих данное производство;
принцип взаимного замыкания, суть которого заключается в том, что к основному производству подбираются соответствующие вспомогательные и подсобные производства, работающие на основное и друг на друга со взаимным замыканием цепи;
принцип ритма и темпа. Функционирование каждого производства состоит из повторяющихся через определенный промежуток времени процессов. Поэтому если промежуток времени (ритм) или приложенные силы (темп) будут увеличиваться или уменьшаться, то произойдет разрыв гармонической связи между процессами;
принцип параллельности и последовательности работ. Суть этого принципа заключается в том, что частные процессы, составляющие общий процесс, должны совершаться параллельно и одновременно, если возможно, то с наименьшим промежутком времени между ними, т.е. последовательно;
принцип фронта работ означает необходимость соответствия фронта работ плотности их на единицу фронта;
принцип реальных условий требует ставить совершенно достижимые цели, предварительно анализировать и оценивать возможности их реализации (основа стратегического управления).

Концепция научного управления является переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Контрольные вопросы

1. Каковы предпосылки возникновения теории научного управления?

2. Из какого постулата исходили родоначальники теории научного управления?

3. Перечислите основные тезисы теории научного управления.

4. В чем сущность «уроков» Ф. Тейлора?

5. Почему американский рабочий конца XIX- начала ХХ вв сознательно трудился плохо?

6. Как Ф. Тейлор боролся с саботажем?

7. Какой вклад внес Ф. Тейлор в развитие функциональной системы управления?

8. Каким образом Ф. Тейлор стремился добиться тесного сотрудничества администрации и рабочих?

9. Раскройте понятие «дифференциальная оплата труда», опираясь на теорию Ф. Тейлора.

10. Раскройте социальный фактор в учении Ф. Тейлора.

11. В чем состояла идея профотбора, концепция «достигающего» рабочего?

12. Что называл «привычками производства» Г. Гантт?

13. Вклад Г. Гантта в теорию научного управления.

14. Каким образом увеличивали производительность труда рабочего супруги Гилбретты?

15. Раскройте смысл теории Ф. Гилбретта о соотношении усталости и производительности.

16. Перечислите основные организационные принципы для крупных промышленных комплексов, сформулированные Г. Фордом.

17. В чем различие теория Ф. Тейлора и Г. Форда?

18. Перечислите основные нововведения Г. Форда.

19. Какой вклад внес Г. Форд в развитие общества массового потребления?

20. В чем позитивность системы Г. Форда?

21. Раскройте основную концепцию Г. Форда.

22. Перечислите принципы производительности Г. Эмерсона.

23. В чем вклад В. Ещенко в теорию научного управления?

24. Какими вопросами занимались А. Гастев и П. Керженцев?

Blog