Учебное пособие предназначено для студентов, преподавателей, аспирантов, интересующихся вопросами управления
| Вид материала | Учебное пособие |
- Предлагаемое учебное пособие предназначено для студентов, аспирантов и преподавателей, 2052.38kb.
- Учебное пособие предназначено для студентов юридических вузов (очное, заочное, экстернат),, 5628.96kb.
- Учебное пособие предназначено для студентов юридических вузов (очное, заочное, экстернат),, 5331.87kb.
- «Трудовое право», 522.23kb.
- Учебное пособие Издательство «Самарский университет» 2002, 650.47kb.
- А. И. Яковлев Политическая социология Учебное пособие, 4862.18kb.
- Учебное пособие для студентов специальности 271200 «Технология продуктов общественного, 2012.38kb.
- Учебное пособие для вузов / Г. Р. Колоколов. М.: Издательство «Экзамен», 2006. 256, 66.37kb.
- Волосюк п. В. Правовой статус беженцев и вынужденных переселенцев научный редактор, 3337.54kb.
- Учебное пособие предназначено для студентов вузов естественнонаучных, технических, 4646.64kb.
1.3. Административная теория
Сторонники научного управления концентрировали свое внимание, главным образом, на управлении производством и занимались повышением эффективности на всех уровнях ниже управленческого, исследовали проблему управления снизу, с цеха, увязывая ее со спецификой анализа работы каждого работника. Административная школа делала упор на разработку методов и форм совершенствования системы управления организацией в целом, создавала универсальные принципы управления.
Авторы, которые считаются создателями школы административного управления, в отличие от Тейлора и Гилбретта, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе, и поэтому рассматривали менеджмент с административных позиций, с точки зрения координации деятельности всей организации. Так, французским исследователем Анри Файолем, главным управляющим крупной металлургической компании “Комамбо”, была создана “теория администрации”, основные положения которой отражены в вышедшей в 1916 г. книге “Общее и промышленное управление”. В ней рассматривалось искусство управления как выбор соответствующих принципов для данной ситуации. При этом предполагалось, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.
1.3.1. Функции и принципы управления А. Файоля
Управлять – это вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов – вот основной лозунг А. Файоля.
Он считал, что эффективное управление может быть осуществлено при выделении шести основных операций, присущих как небольшим, так и крупным предприятиям и распределил их относительное значение, приняв весь цикл за 100 %:
- технические операции (производство, изготовление продукта, его переработка) – 10 %;
- коммерческие операции (покупка, продажа, обмен) – 15 %;
- финансовые операции (привлечение средств и управление ими) – 10 %;
- защитные операции (защита имущества и личностей) – 10 %;
- учетные операции (инвентарь, бухгалтерия, учет, статистика и т.д.) – 15 %;
- административные операции (воздействуют только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния не на материалы, не на механизмы) – 40 %.
В организации для менеджера высшего уровня более важны управленческие способности, нежели техническая подготовка. Поэтому наиболее важной частью управления Файоль считал администрирование и выделил 5 его основных функций:
- предвидеть - учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;
- организовывать - строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия;
- распоряжаться - побуждать персонал производительно работать, поддерживать активность в среде персонала;
- координировать - увязывать работу различных частей организации во избежание дублирования производственных операций;
- контролировать - проверять выполнение работы в соответствии с утвержденным планом, изданными приказами и установленными принципами.
Файоль отмечает, что элементы управления будут занимать важное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала.
Файоль положил начало структурно-функциональному подходу. Он называется так потому, что все функции расписаны по уровням управления – каждому свои и в разном объеме. Существовавшую до него линейную структуру управления предприятием Файоль дополнил функциональными службами. Тем самым он стал родоначальником самой распространенной системы – линейно-штабной структуры.
По представлению Файоля, управление означает взгляд вперед, который делает процесс предвидения и планирования (по-французски прозорливость) центральным в предпринимательской деятельности. Менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его. Для нормальной работы организация нуждается в плане, который должен обладать «единством, неразрывностью, гибкостью и точностью».
Проблемы планирования, которые должны быть преодолены управлением, состоят в следующем: придать уверенность в том, что цели каждой организации прочно спаяны вместе (единство); использовать как краткосрочное, так и долгосрочное предвидение (неразрывность); обладать возможностью адаптировать план в свете изменяющихся обстоятельств (гибкость); пытаться точно предсказать направление действий (точность). Сущность планирования состоит в том, чтобы предоставить возможность оптимального использования ресурсов. Кроме того, план включает возможность случайностей, которые могут произойти и указывает методы их преодоления. План защищает предприятие от нежелательных изменений или отклонений от выбранных направлений деятельности. Необходимо участие в планировании руководителей всех отделов и всех уровней, но наибольшее внимание следует уделять планированию на нижнем уровне менеджеров, ведь именно они будут выполнять запланированное.
Особых успехов Файоль добился в разработке планов-прогнозов и именно он в 1916 г. аргументировал необходимость разработки правительством национального плана развития экономики Франции. В дальнейшем его опыт широко использовался в мировой практике государственного управления.
Организовывать – означает выстраивать структуру предпринимательства как материальную, так и человеческую. Задача управления состоит в том, чтобы построить организацию, которая даст возможность реализовать основные цели организации оптимальным образом. Центральным моментом здесь является наличие структуры, в которой планы эффективно разрабатываются и выполняются. Здесь должно быть обеспечено единство распоряжения и указания, ясное определение ответственности, точное решение, поддержанное эффективной системой отбора и обучения менеджеров.
Третий элемент Файоля логически следует за первыми двумя. Организация начинается с плана и определения ее целей. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая требованию достижения этих целей. Путем распоряжения, поддерживающего активность среди персонала, организация должна быть вовлечена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения менеджер обладает средством добиваться от подчиненных наилучшего выполнения задания. Это может быть сделано посредством примера, знания дела, знаний подчиненных, непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания широкого взгляда на управляющие функции.
Таким образом, целью распоряжения является получение максимальной пользы от руководителей подразделения в интересах предприятия в целом. Менеджер, от которого исходят распоряжения, обязан:
- хорошо знать свой персонал, но иметь не более шести подчиненных;
- избавляться неспособных и некомпетентных, так как такие работники становятся причиной нарушения единства и правильности функционирования организации;
- являться примером, что будет мощным стимулом для подчиненных, кроме того ибо примерный руководитель имеет моральную основу применять к злостным нарушителям соответствующие меры наказания;
- проводить периодическую проверку организации и использовать ее результаты в дальнейшем;
- проводить совещания сотрудников, что дает возможность руководителю, с одной стороны, излагать свою программу действий, и с другой стороны, использовать идеи своих подчиненных для выработки эффективных решений;
- не углубляться в детали, доверять своим подчиненным ту часть работы, участие в которой для руководителя не обязательно.
Распоряжение относится к взаимоотношениям между управляющим и подчиненными в рамках непосредственной задачи. Однако организации чаще всего выполняют самые разные задачи, поэтому становится необходимой координация усилий, т.е. обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (координации) между ними.
Одним из лучших способов поддержания персонала в рабочем состоянии и облегчения выполнения им своих обязанностей является проведение «совещаний начальников служб». В результате, каждое звено (отдел) уточняет, что ему следует делать; согласовываются действия между звеньями.
И, наконец, контроль – завершающий цикл управления. Контроль служит для проверки качества выполнения других четырех элементов управления. С целью высокой эффективности, контроль следует осуществлять быстро. Должна быть предусмотрена система штрафных санкций. Следует отделить функции, связанные с проверкой, от функций производственных отделов, чью работу необходимо проверять. Файоль предполагал необходимость независимого, беспристрастного отдела контроля.
Контроль связывает все названные элементы менеджмента: предвидение, планирование, организацию, распоряжение, координацию и завершает, по сути, круговой процесс управленческой деятельности.
Таким образом Файоль, в отличие от Тейлора, ориентировался на высший уровень менеджмента. Тейлор рассматривал цеховое управление, а Файоль – высшее администрирование.
Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Если функции управления отвечают на вопрос «Что делает руководитель?», то принципы – на вопрос «Как он это делает?».
Принципы управления, по Файолю, – это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Он сформулировал 14 так называемых “принципов администрирования”, которые можно разделить на три группы:
Структурные принципы обеспечивают четкое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделение на более частные и мелкие, с другой, способствуя правильному подбору и назначению руководителей подразделений, закреплению за ними соответствующих полномочий и ответственности, а также объединению подразделений цепью целевых команд.
Принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными.
Принципы конечного результата определяют оптимальные характеристики организации.
I. Структурные принципы
1. Разделение труда. Эта идея заимствована у классиков экономической теории Адама Смита (1723-1790) и Роберта Оуэна (1771-1858). Чем в большей степени люди специализируются, тем они лучше работают. Разделение труда повышает производительность за счет упрощения задач, решаемых каждым работником. Такой подход позволяет значительно увеличить выпуск продукции. Следовательно, процесс производства должен быть разделен на небольшие, поддающиеся управлению части. Как и Тейлор, Файоль считал, что специализация применима для всех видов труда – исполнительного и управленческого. Она позволяет индивидууму быть более квалифицированным и потому – более продуктивным. Стандартизация же задач делает людей взаимозаменяемыми. При отсутствии или увольнении одних их легко заменить другими.
2. Полномочия и ответственность. Должна существовать связь между ответственностью руководителя и теми полномочиями, которыми он наделен. Идеальный вариант в равенстве этих двух факторов. Руководителю должны быть даны полномочия – право отдавать приказы и требовать их исполнения. Ответственность – это санкции (поощрения или наказания), сопровождающие ее действие. Где есть полномочия, возникает и ответственность. Поскольку ответственность передана руководителю, ему должна быть передана и пропорционально этому власть. Чем выше уровень власти, тем шире объем знаний (компетенция) и больше ответственности. И наоборот. Хотя в действительности поведение менеджеров строится на обратном: они стремятся к максимуму власти и к минимуму ответственности.
Файоль различал два типа власти: институционализированную (формальную) и персональную (неформальную). Первая проистекает от должности, вторая – от индивидуальных качеств. Хороший лидер сочетает в себе и то, и другое. Поскольку обязанности менеджеров верхнего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти.
3. Единство цели и руководства. Каждая группа, действующая в направлении одной цели, должна быть объединена одним планом и иметь одного руководителя. Лишь при таких условиях возможно обеспечить координацию и концентрацию усилий.
4. Соотношение централизации и децентрализации. Любой организации свойственна централизация. Она не устанавливается и не отменяется менеджером. В организации стоит вопрос их соотношения – определения оптимального баланса между централизацией и децентрализацией, увеличением или снижением объема власти руководителя. И этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который назначен для координации деятельности отделов (департаментов). Файоль определял централизацию как уменьшение роли подчиненных. Децентрализация, наоборот, предусматривает увеличение этой роли. Степень централизации и децентрализации зависит от особенностей организации, где работает менеджер.
5. Скалярная цепь. Это единая иерархическая цепь подчиненности сверху вниз от высшего руководителя организации до менеджера низшего звена. На иерархической лестнице менеджеры составляют как бы ценообразную шкалу. Каждый менеджер, начиная с руководителя самого низшего звена до руководителя организации, обладает четко определенными полномочиями власти. Высшая власть сосредоточена в руках руководителя организации, а наименьшими полномочиями наделен руководитель самого низшего звена. Существование такой шкалы предусматривает, чтобы менеджеры более низкого уровня своевременно информировали менеджеров более высокого уровня относительно своих действий.
II. Принципы процесса
6. Единоначалие. Каждая отдельная личность в управленческой иерархии имеет как начальника, так и подчиненных. Сотрудник подчиняется только одному начальнику и получает приказы только от него. Недопустимо дублирование полномочий и обязанностей, так как работник будет получать распоряжения от нескольких начальников. Единоначалие должно распространяться на всю вертикаль организации – от вершины до низших уровней. Каждый сотрудник должен хорошо знать свое место в организации.
Этот принцип Файоля привел к возникновению его разногласий с Тейлором. “Не коллегиальность,– считал он,– а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и более руководителей – угроза власти, дисциплине и стабильности”.
7. Дисциплина. Сущность дисциплины состоит в неукоснительном выполнении организационных правил и инструкций. Она предполагает послушание и уважение к достигнутым между организацией и работниками соглашения. Дисциплина требует эффективного руководства на всех уровнях. Она также требует управленческой справедливости и готовности менеджеров наказать работника за нарушение правил. Эти правила должны быть ясно определены. Дисциплина помогает рабочим развивать подчинение, уважение и настойчивость. Дисциплина является двусторонней – сотрудники должны следовать только тем распоряжениям, при которых управление обеспечивает адекватное руководство.
Одним из самых действенных факторов воздействия на подчиненных Файоль считал личный пример начальника. Хороший пример начальника заставляет подчиненных ему подражать, плохой – имеет для всех самые отрицательные последствия.
8. Справедливость. Справедливость – это сочетание преданности персонала и справедливого отношения к нему администрации. Это основной фактор побуждения наемных работников к выполнению своих задач “с преданностью и верностью”. Ко всем работникам следует относиться как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет рабочего к прилежанию и лояльности. Поэтому все проблемы следует оценивать с учетом уважения и симпатии к рабочему.
9. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку рабочих, необходимо, чтобы они получали справедливую заработную плату за свою работу. Оплата должна быть справедливой и удовлетворять как персонал, так и организацию.
10. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы не должны ставиться выше интересов организации. Решения следует принимать только соответствующие целям организации, а не личности.
11. Корпоративный дух. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели – такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей организации.
Разделять враждебные силы, чтобы их ослабить – дело необходимое, но разделять собственные силы на предприятии – грубейшая ошибка.
III. Принципы конечного результата.
12. Порядок. Все должно быть на своем месте, равно как и каждый работник должен занимать строго определенное ему место.
Упорядоченное наблюдение за рабочими и эффективное использование материалов должно быть высшим приоритетом.
13. Стабильность рабочего места для персонала. Организациям следует стремиться к достижению долговременных соглашений с работниками и менеджерами. Получение их соглашений есть специфическая управленческая цель. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом уровне, то более вероятно, что организация будет работать успешно. Файоль считал, что высокая текучесть кадров представляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления, снижает эффективность организации, поэтому даже посредственный руководитель, который держится за рабочее место, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не дорожит своим местом.
14. Инициатива, обдумывание и выполнение плана. Рабочим необходимо разрешить выполнять их собственные планы, чтобы решать проблемы на рабочем месте. Это ведет к наиболее полной реализации их способностей, а также позволяет почувствовать себя активной частью организации. Одним из путей закрепления такого рода инициатив является проведение периодических собраний, на которых менеджеры и рабочие обсуждают создавшиеся проблемы. Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявлять личную инициативу».
Файоль подчеркивал, что эти принципы надо применять с учетом специфики организации и конкретных условий и отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, а может дополняться, изменяться и преобразовываться, поэтому количество принципов управления не ограничено.
Кроме того, Файоль сформулировал основные требования к менеджерам, характеризующие их управленческие качества:
- здоровье и физическая бодрость;
- ум и интеллектуальные способности;
- моральные качества: настойчивость, энергия, мужество в принятии решений и ответственности, чувство долга;
- хорошее общее образование;
- предвидение, умение разработать план действий;
- организационные навыки, искусство обращения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и умение их контролировать;
- подлинная компетентность в той специфической деятельности, которая характеризует предприятие.
Идеальным управляющим является человек, который обладает всеми этими качествами. Приобрести их можно лишь на основе долговременной управленческой практики и жизненного опыта.
Одновременно с выходом книги А. Файоля "Общее и промышленное управление" в России вышла работа "Очередные задачи Советской власти", в которой В.И. Ленин отмечал, что сразу после завоевания политической власти следует заниматься задачами организации и управления хозяйством. Предложенные им принципы управления поразительно совпадают с идеями А. Файоля: единоначалие; централизация; власть и ответственность; дисциплина; подчинение частных интересов общим.
Наиболее видным популяризатором теории Файоля был Лютер Гьюлик. Считая сферу деятельности главного администратора более обширной и сложной, чем казалось Файолю, он дополнил его учение. По его трактовке административная деятельность заключается в:
1) планировании – постановке подлежащих выполнению задач и указаний способов их решения ради достижения цели организации;
2) организации – в создании формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями;
3) укомплектовании штата;
4) руководстве – в постоянной готовности принять решение и оформить его в виде приказа, распоряжения, инструкции;
5) координации – в обеспечении согласованных действий всех подразделений предприятия, образующих благодаря координации единое целое. Наиболее трудной задачей для руководителя будет не командование, а управление, т.е. развитие желания и готовности к совместной работе ради общей цели у всех людей, вовлеченных в любой вид трудовой деятельности на данном предприятии;
6) отчетности – в обеспечении информацией вышестоящих инстанций о ходе работы; организации собственной информации администратора о ходе дел посредством отчетов, докладов, проверок;
7) составлении бюджетов в виде финансовых планов, бухгалтерии, финансового контроля.
Все эти 7 элементов Гьюлик назвал POSDCORB (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Co-ordinating, Reporting, Budgeting).
Люди, находящиеся на вершине организации, должны обладать широким набором качеств. Роль управляющего заключается в сохранении структуры и схемы организации, поддержании ее ориентации на достижение поставленных целей. Гьюлик особо подчеркивал, что высшее руководство должно отвечать за общий результат, а не за каждый подотчетный ему сегмент.
1.3.2. Принципы построения формальной организации Л. Урвика
Основные положения учения А. Файоля развиты в работах Линдалла Урвика. В работе «Элементы администрирования» (1943) он сформулировал ряд принципов построения формальной организации:
1. Соответствие людей структуре. Сначала необходимо детально разработать структуру, а уже затем “под нее” подбирать специалистов, в наибольшей степени соответствующих требованиям структуры.
2. Создание специального и “генерального штаба”. Штаб разрабатывает рекомендации для руководителя. “Генеральный” штаб занимается подготовкой приказов руководителя и их передачей подчиненным, контролем текущей работы и оказанием помощи руководителю в координации деятельности специалистов штаба. Штаб избавляет руководителя от мелочей административной деятельности, представляя ему возможность осуществлять контроль в более широком диапазоне и сосредоточиться на самых важных делах.
3. Сопоставимость прав и ответственности. Поскольку ответственность передана руководителю, ему должна быть и передана пропорциональная этому власть.
4. Диапазон контроля. Есть определенное количество лиц, непосредственно подчиняющихся руководителю. Это то количество лиц, которыми эффективно может управлять руководитель. Норма управляемости определялась Урвиком в количестве 5–6 человек. Причем особо подчеркивалось, что норма в каждом конкретном случае зависит от индивидуальных качеств руководителя.
5. Специализация. В организации выделяется три типа специализации управленческих работников: по признаку цели; операции; типу потребителя, или географическому признаку.
Специализация дает ряд выгод:
а) обеспечивает реализацию природных способностей и позволяет людям следовать их естественным склонностям;
б) ограничивает круг выполняемых видов деятельности, увеличивает возможности для развития трудовых навыков;
в) обучение человека выполнению нескольких задач обычно занимает больше времени, чем одной задачи. Когда существует высокая текучесть кадров, возникает необходимость сузить специализацию, чтобы сделать необходимую подготовку минимальной;
г) затрачивается меньше времени при переходе от одной работы к другой. Когда человек принимается за новую работу, он редко проявляет сразу большое усердие и внимание. Некоторое время он смотрит по сторонам, и не работает как следует;
д) когда все заняты одной и той же работой, и оборудование используется периодически, должно быть принято одно из возможных решений: обеспечить каждого работника нужным оборудованием, следить за соблюдением очереди на использование наличного оборудования, планировать распределение времени работы на оборудовании. Следовательно, отсутствие специализации в некоторых случаях может означать низкий уровень использования оборудования или потерю времени на ожидание своей очереди;
е) специализация облегчает механизацию и нормирование.
6. Определенность. Права, обязанности, ответственность, взаимоотношения и взаимосвязи должны быть письменно определены в организации для каждой должности.
Вопросами изучения организационной структуры в бизнесе, организаций в целом занимались практики: американцы Джон Рокфеллер-старший (1839-1937), Дж. П. Морган (1839-1913), Эндрю Карнеги (1835-1919). Более того, еще в 1895 г. Георг Сименс (1839-1901) с помощью концепции организационной структуры, разработанной его другом А. Файолем, спас идущую ко дну компанию Siemens Electric.
Таким образом, А. Файоль, Л. Гьюлик и Л. Урвик предложили формализованное описание работы управляющих в организациях, сформулировали принципы управления, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнений функций менеджера, создали представление о процессе управления, состоящем из взаимосвязанных функций, из которых основные – планирование и организация.
Контрольные вопросы
1. На какие операции делит деятельность работников предприятия А. Файоль?
2. Перечислите пять основных элементов, определяющих функции управления.
3. Каким должно быть планирование, по мысли А. Файоля?
4. Перечислите обязанности менеджера, от которого исходят функции распоряжения.
5. В чем различие подходов Ф. Тейлора и А. Файоля при исследовании проблем управления?
6. Кто является автором «принципов администрирования»?
7. Перечислите структурные принципы А. Файоля.
8. Какой структурный принцип был заимствован А. Файолем у А. Смита и Р. Оуэна?
9. Какова связь полномочий и ответственности?
10. В чем отличие формального лидера от неформального?
11. Каково соотношение централизации и децентрализации в организациях и от чего оно зависит?
12. Что такое «скалярная цепь»?
13. Перечислите принципы процесса А. Файоля.
14. В чем значение дисциплины для управления по мысли А. Файоля?
15. Перечислите принципы конечного результата А. Файоля.
16. Какие качества, необходимые менеджеру, выделяет А. Файоль?
17. Перечислите основные принципы построения формальной организации.
18. Какие выгоды обеспечивает специализация?
19. Что такое «диапазон контроля»?