Б 83 Основы психологии корпоративной безопасности. М.: Высшая школа психологии, 2004. 160 с
| Вид материала | Реферат |
- План: Предмет и задачи психологии как науки > Место психологии в системе наук и структура, 1231.11kb.
- Модуль Социальная психология как наука, 415.34kb.
- Общенаучные и методологические основы юридической психологии (общая часть юридической, 781.75kb.
- Первые программы психологии как самостоятельной науки. 20. Роль Вундта в оформлении, 24.84kb.
- Категорий юридической, 663.54kb.
- Книга Н. Смита рекомендована слушателям и преподавателям факультетов психологии и философии, 11283.71kb.
- Программа вступительного экзамена в аспирантуру по специальности 19. 00. 01 Общая психология,, 401.48kb.
- Темы контрольных работ для заочников по дисциплинам кафедры психологии и социальной, 1106.77kb.
- Курса «Методологические основы психологии». Курс реализуется в рамках специальности, 79.51kb.
- Пособие адресовано студентам факультетов специальной педагогики и психологии, дефектологических, 4543.62kb.
Выявлением факторов угрозы постоянно занимаются два подразделения:
• служба безопасности;
• служба персонала.
При этом служба безопасности в большей степени ориентирована на изучение факторов внешней угрозы. Служба персонала — преимущественно на внутренних.
Решение этой задачи у службы персонала сводится в следующим аспектам деятельности:
• оценка и прогноз надежности персонала на стадии отбора;
• аттестация персонала;
• мониторинг психологического климата в подразделениях;
• выявление групп корпоративного риска.
Оценка и прогноз надежности персонала на стадии отбора
Суммарная надежность персонала, а следовательно, и уровень корпоративной безопасности во многом зависят от стратегических принципов, которыми руководствуются учредители фирмы при комплектовании команды.
Специалисты выделяют несколько критериев надежности персонала, и в идеале сотрудник фирмы должен соответствовать каждому из них.
1. Профессиональная надежность.
Она обеспечивается уровнем квалификации и опыта, соответствующим требованиям выполняемой работы. Профессионально надежный водитель не допустит аварии, секретарь не забудет напомнить своему патрону о важном звонке, бухгалтер не подставит фирму под штраф за неуплату налога, а менеджер не закупит партию заведомо негодного товара.
2. Психологическая надежность.
Определяется свойствами темперамента, характера, личности, позволяющими работнику уверенно и бесперебойно действовать в любой ситуации, включая неожиданные и нештатные. Сюда же относится способность работать в условиях длительных стрессов и перегрузок.
3. Моральная надежность.
Этим термином обычно обозначается преданность сотрудника своей организации, лояльность, чувство ответственности перед ней, отношение к делу как к своему собственному, личному.
Надежность персонала является производной от стратегии формирования штата. На практике реализуются следующие стратегии:
• набор и пополнение команды по принципу личного знакомства и на основе рекомендаций близких друзей и знакомых;
• по объявлениям в средствах массовой информации;
• используя услуги рекрутинговых фирм;
• комбинированный метод;
• отсутствие устойчивой стратегии.
Подбор персонала по принципу: «Я его хорошо знаю», «Он надежный человек» в той или иной степени оправдан для малых предприятий на ранних стадиях их становления. Однако в своей основе он содержит ряд факторов, снижающих уровень безопасности фирмы или организации.
Во-первых, далеко не всегда учредителями фирмы являются люди, имеющие необходимый уровень компетентности в той области, которой они собираются заниматься. В этом случае отсутствие знаний заменяется энтузиазмом и опытом, приобретаемым в процессе деятельности. Основной лозунг: «Главное ввязаться в драку, а там посмотрим».
Во-вторых, принцип личной преданности руководителям фирмы может перерасти в зависимость последних от своих сотрудников. Трудно уволить человека, с которым ты начинал и который так тебе предан, даже если он является балластом в настоящее время.
Кроме того, «первые» сотрудники очень болезненно реагируют на появление в составе команды новых лиц, которые отодвигают их на вторые и третьи роли.
В-третьих, при расширении фирмы руководители часто обращаются с призывом подобрать новых сотрудников своим коллегам, а они, в свою очередь, начинают рекомендовать своих друзей и знакомых, сознательно или подсознательно отдавая предпочтение тем, кто обычно ниже их по квалификации (не станет конкурентом).
Таким образом, профессиональный суммарный потенциал фирмы не только не увеличивается, но и падает. При Этом ставится под угрозу и исполнительская дисциплина за счет образования часто конкурирующих друг с другом за влияние на руководителей микрогрупп, а это, в свою очередь, ставит под угрозу корпоративную безопасность фирмы и ее конкурентоспособность.
Пополнение штата за счет объявлений в средствах массовой информации содержит в себе несколько потенциальных угроз:
• риск принять на работу сотрудников с недостаточной профессиональной компетенцией;
• проникновение на фирму лиц, засланных конкурентами или криминальными структурами с целью промышленного шпионажа или разложения ее изнутри.
Особенно сильно эта угроза проявляется в ситуациях, когда на фирме, в компании или организации отсутствует система квалифицированного психолого-профессионального отбора сотрудников.
Пополнение штата с использованием услуг рекрутинговых фирм могут себе позволить далеко не все фирмы. Однако те из них, кто обладает надлежащими средствами, могут прибегнуть к такой стратегии. Следует отметить, что в этом случае надежность рекомендованных кандидатов на работу будет зависеть от уровня квалификации сотрудников рекрутинговой фирмы.
Тем не менее высокий профессионализм сотрудников рекрутинговой фирмы не является гарантией того, что среди предложенных ею кандидатов не окажется лиц, «подставленных» конкурентами и криминальными структурами либо тех, кто по своим личностным качествам не сможет адаптироваться к коллективу. Профилактикой подобных негативных явлений может стать входной контроль, осуществляемый кадровой службой и службой безопасности.
Там, где руководители не уделяют должного внимания вопросам организации подбора, отбора, сопровождения, обучения, ротации персонала, где кадровая политика строится спонтанно, без учета законов формирования команды, уповая только на собственный опыт руководителей в оценке людей, обеспечение корпоративной безопасности становится сложной проблемой.
Использование комбинированного метода из-за его непредсказуемости не позволяет службе персонала и службе безопасности построить эффективную систему подбора и отбора кадров.
Термины «подбор» и «отбор кадров» в литературе часто используются как синонимы. Выполняют они, в общем-то, одну и ту же функцию, но все же имеются существенные отличия в тактике их применения и надежности конечного результата.
Подбор кадров подразумевает целенаправленный поиск кандидатов на работу и их предварительное изучение до стадии личного контакта.
Отбор персонала подразумевает выбор кандидата на работу из числа тех, кто сам изъявил желание работать на фирме, тех, кто предложен рекрутинговой компанией или тех, кто остался в результате подбора.
Отбор персонала может рассматриваться как самостоятельный метод формирования команд, так и в качестве второго этапа процедуры подбора, предусматривающего легализацию интереса работодателя к конкретному кандидату на работу.
Вариант подбора более предпочтителен с точки зрения безопасности, так как благодаря активности нанимателя снижается вероятность попадания в штат сотрудников, подставленных конкурентами.
Аттестация сотрудников
Одна из целей аттестации персонала — выявление среди сотрудников фирмы тех, кто находится в состоянии внутриролевых конфликтов типа «Я — роль» и «Роль — Я» .
Работая на фирме, каждый сотрудник приобретает новый профессиональный опыт, меняются системы его ценностных ориентацией и ведущих потребностей. Такое развитие сопровождается периодическим возникновением у сотрудника внутриролевых конфликтов «Я — роль» и «Роль — Я» (содержание конфликтов такого типа будет рассмотренно ниже).
Аттестация должна носить регулярный характер и преследовать следующие цели:
• оценку соответствия уровня профессиональной подготовки сотрудника требованиям занимаемой должности;
• оценку степени удовлетворенности сотрудника результатами своей работы;
• выявление скрытых резервов совершенствования структуры управления.
Каждая из задач непосредственно связана с процессом обеспечения корпоративной безопасности.
Степень соответствия уровня подготовки сотрудника имеет положительную корреляцию с его надежностью как исполнителя, если ее отклонения не превышают 10% интервала, и отрицательную корреляцию за границами этого коридора.
Наибольшую угрозу безопасности фирмы представляют сотрудники, знания, умения и навыки которых выше требуемых по должности, так как они могут стать причиной нарушения системы управления. Эту категорию сотрудников необходимо либо во включить в резерв выдвижения, либо в перевести на участок с большим кругом задач, либо увольнять.
Сотрудники, уровень знаний, умений и навыков которых несколько ниже требуемого, также представляют угрозу безопасности фирмы, но меньшую, поскольку негативное воздействие этого фактора можно существенно снизить за счет корпоративного или внешнего обучения или перераспределения обязанностей в сторону снижения нагрузки.
При аттестации менеджеров оценке подлежат:
• управленческая компетентность;
• стиль управления и его соответствие уровню развития подчиненной команды;
• наличие и тип авторитета.
У специалистов и менеджеров бывают разные возможности для роста в рамках компании. При сложившейся практике движение вверх для всех категорий сотрудников фирмы возможно только в том случае, если они переходят из категории специалистов в категорию менеджеров. Однако, сменив род деятельности, многие из них" по типу своего мышления остаются специалистами.
Не имея возможности приобрести истинный авторитет руководителя, они, чтобы удержаться на руководящих постах и скрыть свою управленческую некомпетентность, вынуждены прибегать к методам завоевания ложных авторитетов.
К таким авторитетам прежде всего относятся:
• авторитет «панибратства» (в коллективе декларируется равноправие и демократичность общения, при которых каждый сотрудник подразделения имеет свободный доступ в кабинет руководителя в любое время и по любому вопросу). Такой тип авторитета часто формируется у специалистов, перешедших на первую менеджерскую должность в своем же коллективе;
• авторитет «адвоката» (руководитель замалчивает ошибки и промахи в работе своих подчиненных перед вышестоящими инстанциями, со всем разбираясь сам. У него формируется досье на каждого сотрудника, а в подразделении создается атмосфера круговой поруки);
• авторитет «кнута» (каждый промах или ошибка жестоко наказывается). Такой авторитет существенно сказывается на творческом потенциале команды, нарушает психологический климат;
• авторитет «пряника» (любое добросовестное выполнение функциональных обязанностей поощряется непропорционально затраченным усилиям). Такой авторитет снижает исполнительскую дисциплину;
• авторитет «эксперта» (руководитель продолжает чувствовать себя специалистом). Попытки менеджера оставаться экспертом во всех вопросах, решаемых его командой, как правило, нарушают ритм работы команды и снижают ответственность специалистов за качество выполняемой ими работы. В конечном итоге надежность команды снижается.
Все перечисленные авторитеты в конечном итоге приводят к возмущениям в управленческих информационных потоках, а следовательно, и к снижению корпоративной безопасности.
В процессе аттестации целесообразно использовать специально разработанные анкеты, собеседования, отзывы руководителей и ведущих специалистов.
Мониторинг психологического климата в коллективе
Важным индикатором явных и скрытых негативных процессов в коллективе фирмы или отдельных ее подразделениях является состояние психологического климата. Наиболее опасными тенденциями являются:
• появление неформальных лидеров;
• формирование микрогрупп негативной направленности;
• появление отверженных, изгоев;
• возникновение конфликтов между отдельными сотрудниками и микрогруппами.
Все эти вопросы решаются с использованием метода измерения групповой сплоченности — социометрии.
Появление неформальных лидеров свидетельствует о снижении авторитета менеджеров, нарушении в управленческой вертикали, появлении сотрудников, переросших свою роль в рамках команды.
Микрогруппы с фатальной неизбежностью образуются в группах численностью более 7 человек. Наибольшую опасность представляют микрогруппы, которые, преследуя свои групповые цели, вступают в конфликт с другими микрогруппами, нарушая тем самым ритм продуктивной деятельности всей команды.
Появление в группе отверженных и большого числа взаимных отвержений является тревожным симптомом, так как свидетельствует о нарушении внутригрупповых контактов. Отверженные из-за обиды на всех могут стать каналом утечки информации, представляющей коммерческую тайну.
В процессе формирования команды или ее доукомплектования психолого-профессиональный отбор целесообразно осуществлять в несколько этапов в соответствии со стратегией, предложенной на схеме 4.
Выявление групп корпоративного риска
В ходе мониторинга и путем сопровождения персонала служба персонала совместно со службой безопасности должна выявить тех сотрудников, которые могут быть отнесены к группам корпоративного риска. В составе фирмы можно выделить два типа таких групп:
1. Условная группа лиц, которая в связи с характером своей деятельности или статусом в компании с наибольшей вероятностью может стать объектом целенаправленного негативного воздействия со стороны внешних факторов угрозы. К этой категории принадлежат те сотрудники, которые имеют отношение к материалам, содержащим коммерческую тайну, занимают руководящие посты, позволяющие им принимать важные решения и т. п.
2. Условная группа лиц, которая по своим психологическим характеристикам легко подпадает под негативное влияние, независимо от того, является ли это влияние целенаправленным, фоновым или латентным фактором внутренней угрозы. В нее попадают прежде всего те, кто увлекается азартными играми, имеет склонность к употреблению алкоголя или наркотических веществ, конфликтные, эгоцентричные, излишне честолюбивые, имеющие дорогостоящие хобби не соответствующие их заработной плате и т. п.
Профилактика негативных последствий актуализации факторов угрозы
Профилактическая работа является одним из основных условий успешного функционирования системы безопасности. Этот вид деятельности можно условно разделить на два направления — общая профилактика и частная профилактика.
Основное их различие заключается в том, что общая профилактика осуществляется для защиты от абстрактных, генерализированных факторов угрозы. Ее основная задача — подготовить систему к отражению возможных негативных воздействий. Это своего рода усиление иммунитета. Охранная сигнализация, видеосистемы — это, по сути, варианты методов общей профилактики. Они предназначены для защиты от абстрактного правонарушителя.
Общепрофилактические методы предусматривают, прежде всего, наличие концепции формирования надежной и работоспособной команды, систему мер по формированию у сотрудников фирмы, компании, организации сознательного отношения к соблюдению требований, режимов и мероприятий, проводимых службой безопасности в целях обеспечения корпоративной безопасности, к выработке первичных умений и навыков поведения в сложных и экстремальных ситуациях.
Основными методами при проведении общепрофилактических мероприятий являются:
• психологический и профессиональный отбор кандидатов на работу;
• групповые инструктажи;
• лекционные и семинарские занятия;
• групповые тренинги и тренировки.
Что касается частной профилактики, то она проводится в отношении конкретного объекта. Целью частной профилактики в рассматриваемом случае является предупреждение негативных последствий деструктивного воздействия факторов внешней угрозы на отдельных членов команды или на фирму, компанию, организацию в целом, а также защита фирмы, компании, организации от действий членов их команд, умышленных или просто ошибочных, но представляющих угрозу для корпоративной безопасности.
Методы частной профилактики включают в себя:
• индивидуальные инструктажи и собеседования с сотрудниками фирмы, компании, организации, обладающими сведениями, содержащими коммерческую тайну, в целях повышения их бдительности при ведении переговоров и работе с документами;
• индивидуальное обучение и подготовку к проведению мероприятий в условиях повышенной угрозы;
• проведение собеседований с сотрудниками, чьи ошибочные или умышленные действия наносят ущерб корпоративной безопасности;
• выявление среди сотрудников фирмы, компании, организации лиц, которые по тем или иным критериям относятся к группам риска.
Профилактикой должны заниматься практически все подразделения и службы фирмы. Мы рассмотрим комплекс профилактических мероприятий на примере службы персонала. Общепрофилактическая деятельность службы персонала начинается с комплектования команды.
Для того чтобы эта деятельность была наиболее эффективной, ей должна предшествовать процедура аттестации рабочих мест.
Аттестация рабочих мест
Психолого-профессиональная надежность сотрудников находится в прямой зависимости от наличия у них потенциальных возможностей для решения профессиональных задач на данном рабочем месте. Для того чтобы это оценить, необходимо прежде всего осуществить аттестацию рабочих мест. На основе аттестации рабочих мест удается решить две основные задачи:
• составить психологический и профессиональный портреты идеального кандидата на работу;
• выбрать критерии отнесения кандидата к группам пригодности.
В аттестацию рабочих мест входит их описание и спецификация (должностные обязанности).
Описание рабочих мест формирует фундамент кадровой политики. Оно дает информацию об обязанностях и ответственности каждого сотрудника. Основные вопросы, которые отражаются в описании:
1) идентификация: название рабочего места, номер (наименование) отдела, отделение, количество сотрудников, обслуживающих это рабочее место, уровень заработной платы (пределы);
2) обобщение: описание основных и главных прав и полномочий, характерные черты, отличающие это рабочее место от других;
3) основные обязанности и ответственность: рабочее время, кому подчиняется, кем управляет или чью работу контролирует, оборудование и техника, время, отводимое на решение функциональных задач, степень опасности и риска, специфические условия работы.
Спецификация
Включает в себя оценку наименьшей квалификации, необходимой для успешного выполнения функциональных обязанностей. Она описывается в трех категориях:
1) общие квалификационные требования (опыт и обучение);
2) образование, включая высшую школу, университет, профтехобразование;
3)знания, навыки,умения,способности.
Разработка критериев профпригодности
На основании данных, полученных в процессе аттестации рабочих мест, составляется профессионально-психологический профиль. В него не следует включать умения и навыки, которым человек может быстро обучиться, завышенные требования, отсутствие которых может отпугнуть возможных подходящих претендентов, атакже национальные или другие предпочтения, которые способны дискредитировать фирму или спровоцировать невыгодные для нее слухи. По результатам разработки критериев составляется психологический профиль идеального претендента. Вариант такого профиля представлен в приложении 2. Поскольку идеального кандидата найти очень трудно, то требования к личным качествам претендента варьируются в категориях:
• Очень важно
• Важно
• Желательно
Выбор стратегии отбора
Под выбором стратегии отбора следует понимать принципы выбора среди кандидатов на работу тех, кто будет зачислен в штат. Она должна включать в себя порядок выбора методов изучения кандидатов, алгоритмы принятия решения в спорных ситуациях и т. д.
Предварительное изучение бесконтактными методами
Дистантное, бесконтактное изучение возможных кандидатов на работу предусматривает использование методов:
• наблюдения;
• анализа документов и материальных следов деятельности;
• обобщения независимых характеристик и т. п.
Как правило, эти процедуры осуществляются при подборе специалистов на ключевые позиции и направления деятельности фирмы.
На этом этапе изучения кандидатов на работу целесообразно активно использовать возможности службы безопасности.
Формирование группы кандидатов для дальнейшего изучения
По результатам предварительного подбора формируется условная группа кандидатов на работу. Затем начинается стадия отбора.
Профессионально-психологический отбор
В ряде стратегий отсутствует этап предварительного изучения, работа с кандидатами на должность начинается со стадии отбора.
Отбор происходит в условиях личного контакта работодателя и кандидатов, что позволяет использовать следующие методы изучения личности:
• анкетирование;
• тестирование;
• собеседование;
• включенное наблюдение и т. п.
Для него характерна такая последовательность действий:
• анкетирование и предварительное психологическое тестирование кандидатов на работу;
• уточнение анкетных данных, материалов тестирования и анализ информации о личностных качествах кандидатов, полученных по прежнему месту работы.
Вариант анкеты кандидата на работу представлен в приложении 3. Прогностическая надежность выводов, сделанных по результатам тестирования на этом этапе — 75—80%.
Основная задача — выявление лиц, абсолютно непригодных для приема на работу.
Анкетирование и тестирование могут быть как одноступенчатыми, так и многоступенчатыми. Одноступенчатое тестирование целесообразно проводить в тех случаях, когда число кандидатов не превышает 2-3 человек в день. При большем числе кандидатов более предпочтительным становится двухступенчатая процедура тестирования.
Основное различие между этими тактиками заключается в количестве предлагаемых тестов и их направленности. При первом варианте отдается предпочтение методикам, ориентированным на выявление личностных качеств, наличие которых у кандидата недопустимо.
К такой категории тестов прежде всего относятся личностные опросники:
• MMPI;
• FPI;
• Леонгарда — Шмишека;
• Спилбергера — Ханина;
• Цветовой тест Л юшера.
Эти тесты позволяют оценить уровень тревожности, наличие у кандидата на работу акцентуаций характера или иных психологических характеристик, позволяющих отнести его к категории лиц, абсолютно непригодных для дальнейшего изучения.
Первичное психологическое тестирование является обязательным для всех без исключения категорий вновь принимаемых сотрудников. Процедурно оно может быть реализовано либо в бланковом, либо в компьютерном варианте.
Лица, попавшие в группу абсолютно непригодных, исключаются из списка кандидатов на работу, а остальные допускаются к следующему этапу профотбора.
Повторное тестирование обязательно для всего управленческого персонала. Используются методики, ориентированные на изучение профессионально значимых психологических характеристик кандидата и уточнение личностных качеств, определяющих его совместимость с другими сотрудниками.
На этом этапе целесообразно использовать такие тестовые методики:
• CPI;
• Тест Т. Лири;
• Соционика;
• Цветовой тест Люшера;
• Тест «Потребности»;
• Тест «Стиль мышления»;
• Тест «Стиль руководства»;
• Тест КОТ;
• Прогрессивные матрицы Равена и т. п.
Первичное собеседование
Должно строиться по принципу структурированного интервью. В рамках собеседования необходимо решить следующие задачи:
• установить значимые для принятия решения о приеме на работу факты из биографии кандидата;
• проверить точность информации, представленной кандидатом в анкете, автобиографии и других документах;
• составить первичное впечатление о профессиональных и личностных особенностях кандидата;
• оценить динамику личностного и профессионального роста кандидата;
• узнать о личностных и карьерных планах кандидата на ближайшее и отдаленное будущее;
• выяснить, чем кандидат мотивирует свой уход с прежнего места работы, почему он выбрал именно вашу компанию;
• выяснить права кандидата по отношению к собственности предыдущего нанимателя;
• получить копию приказа об увольнении;
• получить рекомендательные письма.
Типы собеседований
Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата на работу, его прошлого опыта. Такое собеседование дает возможность выяснить, чего кандидату удалось достичь в жизни, какой ценой, и на основании этого сделать предварительный прогноз успешности его адаптации к новой должности.
Ситуационное собеседование заключается в том, что кандидату предлагается решить одну или несколько проблемных задач. В качестве заданий используются реальные или гипотетические ситуации, желательно такие, с которыми ему придется иметь дело при выполнении служебных функций. Оценке подлежат как сам результат, так и оригинальность решений, предложенных кандидатом.
Критериальное собеседование строится по схеме интервью, во
время которого кандидату задают вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации, связанной с его будущей деятельностью. Ответы оцениваются по заранее разработанным критериям.
В ходе собеседования необходимо дать кандидату некоторую информацию о компании. Эта информация не должна касаться сведений, составляющих коммерческую тайну. Для принятия осмысленного решения о желании поступить на фирму кандидат должен знать:
• какую продукцию и услуги предлагает компания;
• где и кому реализуется продукция;
• сколько лет существует организация;
• как изменились главные задачи компании за время ее существования на рынке;
• какие перспективы имеет направление деятельности компании на рынке продуктов и услуг;
• каковы критерии отбора персонала;
• какие социальные программы осуществляются компанией в отношении своих сотрудников;
• каковы функциональные обязанности кандидата на новое место работы.
Интервью
Подготовка
Вопросы, которые вы собираетесь задать в ходе интервью, делятся на две категории:
• вопросы, ориентированные на работу, то есть вызванные особыми требованиями по работе (задаются всем кандидатам);
• вопросы, ориентированные на личностные особенности, то есть вызванные содержанием резюме и результатами предварительного изучения.
Перед началом интервью желательно набросать его план, ответив на следующие вопросы:
1. Что я знаю о кандидате?
2. Какие вопросы необходимо задать и какие ответы меня устроят?
3. Какие вопросы мне может задать кандидат и как отвечать на них?
4. На что обращать внимание при общении с кандидатом?
5. Желательный результат встречи. Возможные альтернативы.
6. Необходимые материалы для подготовки.
Структура интервью
Часть I. Общая оценка кандидата
1. Физические данные.
2. Склонности.
3. Общий интеллект, культура.
4. Интересы.
5. Особые способности.
6. Характер.
7. Личные обстоятельства.
Часть II. Оценка профессионально значимых качеств
1. Умение оказывать влияние на других.
2. Квалификация.
3. Врожденные способности.
4. Мотивация.
5. Адаптация.
Часть III. Свободный рассказ кандидата
В своем рассказе кандидат должен затронуть три области:
1. Информация о предыдущей работе и образе жизни в тот период времени (краткое устное резюме).
2. Состояние, взгляды, убеждения, настроения в настоящий момент.
3. Планы на будущее, интересы, намерения, цели в смысле карьеры, к какому образу жизни стремится.
Дополнительные рекомендации:
1. Прочтите заявление-анкету и подумайте заранее, какие вопросы вам может задать претендент на работу.
2. При опросе кандидатов пользуйтесь заранее подготовленным планом. Не только говорите, но и слушайте. Как минимум 60% слов, произнесенных во время беседы, должны приходиться надолго вашего собеседника.
3. Не держите ваши сомнения при себе, высказывайте и разрешайте их сразу.
4. Чаще используйте открытые вопросы.
5. Испытывая сомнения по поводу целесообразности принятия на работу конкретного кандидата, прислушивайтесь к вашей «иррациональной» составляющей — интуиции.
6. Ведите записи, включая письменные выводы, после каждой беседы.
Для стимулирования речевой активности кандидата, чтобы получить необходимую информацию о его личностных особенностях, целесообразно в ходе интервью задать ему следующие вопросы:
• Как бы Вы описали свой характер?
• За что Вас наиболее часто критиковали в последние 4-5 лет?
• Вам больше свойственно соглашаться или спорить?
• Какие функции из своих должностных обязанностей Вы выполняете с наибольшим удовольствием?
• Как бы Вы описали себя с помощью трех прилагательных?
• Как Вы поступите, если обнаружите, что Ваш коллега расходует деньги фирмы на личные нужды?
• Перечислите те ситуации, в которых Вам удалось достичь успеха, несмотря на возникшие трудности?
• Какую цель Вы сможете реализовать, заняв данную должность?
• В чем Вы приукрасили себя, отвечая на вопросы?
• Какие трудности Вы видите для себя при освоении данной должности?
• Способны ли Вы влиять на мышление и поведение других людей?
• С чего Вы начнете, вступив в должность?
По реакциям кандидата на ваши вопросы и его репликам можно сделать и некоторые выводы об уровне его интеллекта.
О недостатках в интеллектуальной сфере могут свидетельствовать:
• явное отсутствие системности в изложении какого-либо материала;
• явно поверхностный анализ фактов;
• явно необоснованные заключения;
• примитивность заключений и выводов;
• противоречие собственным посылкам;
• категорические утверждения, ни на чем не основанные;
• абсурдные заключения, выводы, заявления;
• неспособность понять переносный смысл шуток, пословиц;
• чрезмерная обидчивость по явно незначительным поводам.
Чем больше указанных признаков вы отмечаете в поведении вашего партнера, тем ниже его интеллект.
В ходе интервью необходимо обращать внимание и на невербальные (несловесные) реакции. По таким реакциям можно судить о его эмоциональном состоянии и некоторых личностных особенностях.
М. И. Магура (2001) выделяет несколько типов жестов в зависимости от их функционального значения:
• иллюстрирующие — указание формы, высоты, направление движения;
• регулирующие — показывающие, как следует выполнять то или иное действие или работу;
• адаптивные — появляющиеся при волнении или затруднительных ситуациях (постукивание по столу, покусывание кончика ручки, поправление очков и т. п.);
• жесты-эмблемы — общепринятые обозначения;
• эмоциональные — связанные с эмоциональным состоянием.
Основой успешной диагностики партнера по невербальным сигналам является развитие вашей наблюдательной сензитивности (чувствительности), то есть способности наблюдать (видеть и слышать). При этом объектами вашего наблюдения должны быть:
• речевые акты, их частота, продолжительность;
• последовательность, направленность, интенсивность, уровень экспрессии;
• особенности лексики, грамматики, фонетики, интонации и голосовых качеств говорящего;
• речемоторная синхронизация;
• графические проявления (почерк, рисунок);
• выразительные движения (лица и тела).
Признаки повышенной эмоциональной возбудимости:
• яркие мимические реакции, оживление хоботкового рефлекса (губы вытянуты вперед трубочкой);
• выраженная пантомимика (жестикуляция);
• выраженные реакции позы, особенно скованность;
• сильный тремор (дрожание рук, ног, щек, век);
• заметные изменения в фонации и артикуляции речи, неадекватная интонация;
• значительные эмоционально-вегетативные сдвиги;
• частые позывы на диурез и активизация перистальтики в эмоционально окрашенных ситуациях;
• суетливость, несдержанность, вопросы и ответы с чрезвычайной эмоциональной окраской;
• неадекватные эмоциональные реакции радости или огорчения, частые избыточные эмоции.
Признаки недостаточной эмоциональной устойчивости:
• ухудшение результатов деятельности в эмоционально насыщенных ситуациях;
• неадекватные поступки, частые ошибки в действиях при работе в условиях контроля руководителя;
• постоянное стремление избегать эмоционально насыщенных ситуаций в профессиональной или иной деятельности (если и присутствовать, то только в качестве зрителя).
Основная цель — получение материалов для составления психологического портрета сотрудника и выработка рекомендаций для вышестоящего руководства по эффективному его использованию.
Экспериментальным путем выявлены некоторые признаки, на основании которых кандидатам на работу чаще всего отказывают по результатам собеседования.
К ним, в частности, относятся:
• жалкий внешний вид;
• стремление показать свое превосходство;
• неумение ясно и четко выражать свои мысли;
• отсутствие четких целей и задач;
• неуверенность в себе;
• отсутствие мотивации к работе в данной должности;
• заинтересованность только в высокой зарплате;
• высокий уровень притязаний по должности и зарплате;
• тенденция к самооправданию;
• недостаток такта;
• агрессивность поведения;
• презрительные, неуважительные отзывы о предыдущих работодателях;
• отсутствие мотивации к профессиональному росту;
• вялое рукопожатие;
• нерешительность;
• отсутствие чувства юмора;
• откровенный цинизм;
• узость интересов;
• неумение ценить время;
• неспособность воспринимать критику;
• отсутствие вопросов об условиях будущей работы;
• склонность к авторитарному поведению;
• уклончивые ответы на острые вопросы.
По результатам интервью следует заполнить специальную Форму 1. (приложение 4).
Итогом профессионально-психологического отбора должно стать разделение всех кандидатов на работу на четыре группы:
• абсолютно пригодных,
• абсолютно непригодных,
• относительно пригодных,
• относительно непригодных.
Абсолютно пригодные — те, которые по своим личностным качествам и уровню профессиональной подготовки полностью соответствуют сформулированным требованиям.
Относительно пригодные — те, кто по своим личностным качествам соответствуют требованиям, а уровень их профессиональной подготовки несколько ниже требуемого.
Относительно непригодные — те, чьи личностные качества не в полной мере соответствуют требованиям, а уровень их профессиональной подготовки равен или выше требуемого.
Абсолютно непригодные — те, кто по своим личностным качествам и уровню профессиональной подготовки не соответствуют сформулированным требованиям.
Дальнейшая работа осуществляется только с участием представителей первых трех групп.
Экспертная оценка
Для оценки профессиональной подготовки кандидатов на работу необходимо привлекать экспертов — высококвалифицированных специалистов в тех областях, в которых будут работать новые сотрудники.
Задача экспертов — дать мотивированное заключение об уровне профессиональной подготовки и степени развития у кандидата профессионально значимых качеств.
Наибольший эффект достигается тогда, когда собеседование с экспертом сопровождается выполнением кандидатом на работу специальных творческих заданий. Данное условие является обязательным при подборе руководителей высшего звена.
Используются методики, ориентированные на раскрытие творческого потенциала кандидата и оценку особенностей его работы с информацией.
Вариант заключения экспертов предложен в приложении 5.
Прогностическая надежность выводов — 60-75%.
Основная цель — выявление скрытых резервов интеллектуальных возможностей кандидата и энергетической цены принятия им решений в сложных ситуациях.
Подготовка материалов для конкурсной комиссии
Данные, полученные в ходе профессионально-психологического отбора кандидатов, подвергаются тщательному анализу и составляют основу профессионально-психологического портрета каждого из кандидатов. В портрете должны быть отражены:
• личностные качества, способствующие успешной адаптации к новой должности;
• личностные качества, затрудняющие адаптацию к новой должности;
• рекомендации по эффективному использованию кандидата на работу и прогноз степени его надежности с учетом потенциальных и реальных возможностей.
Вариант психологической характеристики кандидата, составленной по результатам тестирования и собеседований, представлен в приложении 6.
Желательно, чтобы число представленных на комиссию кандидатов несколько превышало число вакансий.
Итоговое собеседование
Заседание комиссии можно условно назвать итоговым собеседованием. Оно проводится с целью уточнения:
• отдельных личностных характеристик кандидата;
• уровня его притязаний в отношении должности и оклада;
• требований, предъявляемых к сотрудникам фирмы;
• особенностей прохождения испытательного срока;
• наличия у него желания работать именно в этой фирме.
Если в процессе изучения кандидата на работу не было получено каких-либо данных, препятствующих зачислению кандидата на работу в штат фирмы, то ему делается предложение приступить к работе.
На заключительном собеседовании желательно присутствие сотрудника службы безопасности, который проинформирует кандидата на работу о правилах внутреннего распорядка, проведет инструктаж о действиях в чрезвычайных ситуациях и ознакомит со списком сведений, представляющих коммерческую тайну и не подлежащих разглашению третьим лицам.
Зачислению в штат должна предшествовать инструктивная беседа, касающаяся обязательств по сохранению конфиденциальной информации.
План инструктивной беседы перед зачислением в штат
1. Обсудите политику Работодателя в отношении конфиденциальной информации:
— этого Работодателя;
— других Работодателей.
2. Покажите форму соглашений о конфиденциальной информации и обсудите их с кандидатом на работу:
— укажите на серьезность этого соглашения;
— составьте список прежних изобретений, открытий, теоретических разработок, автором которых является кандидат на работу.
3. Получите заверенные подписью гарантии в отношении прав третьих лиц.
4. Обсудите возможные ограничения в обязанностях на новом месте работы:
— разберите систему соподчиненности;
— опишите перспективы служебного роста.
Сопровождение персонала
Сопровождение персонала является одним из неотъемлемых элементов процесса обеспечения корпоративной безопасности каждой фирмы и организации.
Человеческая природа очень пластична и изменчива. Каждый принятый на работу сотрудник в процессе адаптации к рабочему месту и коллективу вынужден меняться. В одних случаях эти изменения носят положительный характер, в других — негативный.
Сопровождение персонала включает в себя:
• мониторинг сотрудников;
• оценку динамики и степени адаптации нового сотрудника к рабочему месту и коллективу;
• определение возникающих проблем;
• обучение элементам самоменеджмента и эффективной коммуникации;
• регулярная аттестация сотрудников;
• мониторинг психологического климата в коллективе и в отдельных подразделениях;
• обучение персонала (в том числе и вопросам обеспечения и поддержания корпоративной безопасности);
• увольнение.
Мониторинг сотрудников является инструментом частной профилактики. Он нужен для отслеживания изменений, происходящих с сотрудником в процессе работы на фирме, в компании, организации и появления у него качеств, представляющих угрозу корпоративной безопасности.
В психологическом плане в ходе мониторинга отслеживается рост профессионализма сотрудника, изменения в его мотивационной сфере, возникновение у него внутриролевых и межролевых конфликтов.
Мониторинг сотрудников начинается с момента прохождения новым сотрудником испытательного срока.
В процессе прохождения испытательного срока стажер решает одновременно две задачи — адаптации к рабочему месту и адаптации к коллективу.
Как любой другой переходный процесс, процесс адаптации на начальном этапе характеризуется снижением надежности субъекта деятельности. Данное обстоятельство скажется на снижении надежности всей системы.
Процесс адаптации сопровождается возникновением или обострением у стажера конфликтов типа «Я — роль», «Роль — Я», «Я — группа», «Группа — Я».
Эти конфликты регулярно возникают у каждого сотрудника, но наиболее четко они просматриваются в моменты смены работы или при переходе на другую должность.
Сущность конфликта «Я — роль» заключается в недостаточном соответствии профессиональных и личностных качеств кандидата на работу требованиям должности, на которую он претендует. Этот вид конфликта относится к конструктивным, так как стимулирует развитие личности. Его выраженность снижается по мере адаптации сотрудника к требованиям его социальной роли и должности. При диагностике наличия такого конфликта следует уделить внимание обучению или доучиванию нового сотрудника. Большое значение имеет правильное определение, какого компонента опыта (знаний, умений или навыков) не хватает стажеру для выполнения служебных функций в полном объеме.
Конфликт типа «Роль — Я» менее ярко проявляется на стадии прохождения испытательного срока. Он находится как бы в латентном состоянии. Его сущность состоит в избыточности опыта, имеющегося у кандидата на работу, по отношению к требованиям, необходимым для занимаемого им рабочего места. В некоторых ситуациях может возникать иллюзия высоких адаптивных возможностей стажера. Угроза корпоративной безопасности, содержащаяся в этом типе конфликта, состоит в том, что, принижая уровень притязаний на стадии прохождения испытательного срока, стажер резко повышает их при зачислении в штат на постоянную работу. Изменение мотивации и системы потребностей может привести к труднопредсказуемым результатам и часто становится причиной внутригрупповых конфликтов.
Конфликты «Я — группа» и «Группа — Я» возникают как следствие противоречия между системами ценностных ориентации и морально-нравственных норм стажера и группы.
Оценка динамики и степени адаптации нового сотрудника к рабочему месту и коллективу осуществляется в процессе прохождения испытательного срока.
Испытательный срок не должен быть формальным периодом времени, по прохождении которого кандидат на работу зачисляется в постоянный штат. Необходимо, чтобы стажер продемонстрировал свои профессионально значимые качества, работая не только в штатном режиме, но и в сложных, нестандартных ситуациях (метод эксперимента).
Степень адаптации устанавливается в процессе собеседования со стажером методом обобщения независимых характеристик. В качестве экспертов могут выступить сотрудники подразделения, где он работает.
Система корпоративной учебы является еще одним методом общей профилактики. Она включает в себя два основных направления:
• профессиональная учеба;
• обучение основам обеспечения корпоративной безопасности.
Оба направления в конечном итоге имеют прямое отношение к поддержанию корпоративной безопасности.
Обучение персонала основам личной и корпоративной безопасности
Во многих компаниях серьезное внимание уделяется вопросам корпоративного обучения. Такая учеба способствует выработке сплоченности, повышению работоспособности команды, помогает сформировать резерв на выдвижение.
Корпоративная учеба должна иметь выраженную ориентацию либо на специалистов, либо на менеджеров. Если в процессе обучения предполагается обсуждать вопросы, связанные с перспективными планами, или использовать информацию, содержащую коммерческую тайну, то следует придерживаться принципа «необходимости и достаточности». Каждый сотрудник должен обладать только той информацией, которая ему необходима для успешного решения стоящих перед ним профессиональных задач. Недостаток информации, как и ее избыточность, негативно сказываются на конечном результате.
Наряду с обсуждением профессиональных вопросов, в ходе учебы должны рассматриваться и различные аспекты личной и корпоративной безопасности.
Основными направлениями учебы могут стать:
• правила работы с документами, содержащими коммерческую тайну;
• приемы и методы, используемые в промышленном шпионаже;
• эффективная деловая коммуникация;
• действия в экстремальных ситуациях;
• тактика ведения переговоров и противодействие манипуля-тивному воздействию;
• вопросы личной безопасности при нахождении за пределами фирмы.
Обучение персонала личной безопасности
Необходимо учитывать, что маловероятные события в жизни происходят с большей частотой, чем мы предполагаем. Пожары и стихийные бедствия случаются довольно часто и наносят фирмам и компаниям существенный материальный ущерб. Следовательно, все сотрудники должны знать порядок действий в чрезвычайных ситуациях. Эти знания необходимо закрепить в ходе практических занятий, учебных тревог и тренингов.
Одной из наиболее распространенных угроз корпоративной безопасности является угроза персональной (личной) безопасности сотрудников.
Руководители службы охраны компаний традиционно рассматривают личную безопасность сотрудников как качество, персонально присущее данному работнику.
Этот аспект является одним из главнейших в программе обеспечения безопасности. В связи с ростом насильственных преступлений такого рода угроза постоянно существует для каждого человека по месту жительства, месту работы, во время путешествий и передвижений.
Статистика показывает лишь количество прямых жертв зарегистрированных преступлений. Гораздо выше численность косвенных жертв и убытков: потери рабочего времени, выпускаемой продукции, нарушений нормального течения семейной или деловой жизни. Легкие ранения и моральные (психологические) травмы обычно не учитываются.
Никто не может эффективно работать, постоянно находясь под угрозой похищения, убийства, насилия, краж, а также в тех случаях, если существует угроза безопасности членов его семьи.
Продуктивность в работе, эффективность труда и сокращение неоправданных потерь могут быть значительно повышены путем обучения персонала азам индивидуальной безопасности.
Традиционные меры личной безопасности неадекватны непомерно возросшему количеству насильственных преступлений. Одной из обычных мер по защите служащих является разработка памяток, указывающих, что следует делать, а что нельзя.
Подобные памятки являются лишь административной мерой защиты. Они не объясняют, каким образом человек подсознательно делает себя привлекательным объектом для преступников, как действовать, когда он сталкивается с потенциальной угрозой или при контакте с преступниками.
Неэффективность такого традиционного подхода связана с индивидуальной психологической неспособностью оценить динамику физической конфронтации.
Одной крайностью является синдром блаженного неверия — «Это не может случиться со мной». Другой крайностью — синдром «Большого калибра», предполагающий постоянное ношение оружия, такого, как дубинки, кнопочные ножи, пистолеты, баллончики с газом, электрошок. Из тех, кто уверен, что с ними ничего не Случится, и тех, кто все время ожидает нападения, лишь очень немногие действительно могут отразить опасность.
Служащие, все внимание которых поглощено отражением возможной опасности, не могут эффективно выполнять свою работу. Игнорирование возможной угрозы может способствовать попаданию в серьезные неприятности, при которых потеря рабочего времени также неизбежна.
При сравнительно небольших затратах средств и времени компании могут обучить свой персонал основам индивидуальной безопасности. Поддержание персональной безопасности требует активных и быстрых действий по анализу ситуации и принятию решений.
Оно состоит из следующих элементов:
• избегание опасности;
• отражение нападения;
• адекватная реакция на угрожающую ситуацию.
Предотвращение опасности предполагает действия, которые позволяют не стать жертвой нападения. На 95% личная безопасность зависит именно от этого.
Никто не может полностью сосредоточить усилия только на избегании опасности, так как рано или поздно может возникнуть необходимость ее отражения. Реакция — это наши действия и поступки, которые мы совершаем, оказавшись объектом нападения. Предотвращение опасности и реакция дополняют друг друга, а не исключают. Вопреки расхожему мнению, что нападение — это лучшая оборона, не стоит ввязываться в драку, полагаясь на свои силы, так как у нападающих их наверняка больше.
Наиболее уязвимыми сотрудники и руководство оказываются за пределами фирмы. Риск попасть в неприятную ситуацию может быть сведен к минимуму, если персонал знаком со следующими правилами:
• будь бдительным;
• не привлекай своим видом и поведением внимания криминальных элементов;
• избегай опасных ситуаций.
Ничто так хорошо не убеждает людей быть бдительными, как ознакомление со статистикой. Статистику преступлений можно получить из газет и телевидения. Но было бы целесообразным использовать для получения этой информации сотрудников службы безопасности.
Однако информировать сотрудников о статистике преступлений желательно с привязкой к районам города, где живет большинство из них. Информация о криминогенной обстановке в местах проживания руководства и ведущих специалистов должна доводиться не только до них, но и до членов их семей.
Навыки бдительного поведения сотрудников можно легко повысить путем специальных тренировок и упражнений, ориентированных на развитие функций внимания и наблюдательности.
При обеспечении личной безопасности необходимо следовать следующим правилам:
Не привлекай своим видом и поведением внимания криминальных элементов.
Статистика свидетельствует о том, что есть люди, которые регулярно попадают в сложные ситуации или становятся жертвами преступников. В ряде случаев человек своим поведением сам провоцирует нападение. В ходе эксперимента группе криминальных элементов были показаны короткие клипы идущих по улице людей. Преступникам понадобилось всего несколько секунд, чтобы определить потенциальную жертву.
Возраст и пол не являются определяющим фактором в процессе выбора жертвы. Естественно, что жертву выбирают не только по походке. Ношение драгоценностей, больших сумм и т. п. также привлекает внимание преступников.
Например, женщинам, которые ходят по пустынным, уединенным территориям в парках, по темным улицам, необходимо задуматься о том, что они могут спровоцировать нападение и стать легкой добычей преступников.
Избегай опасных ситуаций.
Распознавание опасных ситуаций без принятия мер по предотвращению возможного нападения — не лучший способ поведения. В критические моменты у человека рефлекторно появляется чувство опасности, и он испытывает чувство страха или внутреннего напряжения, даже не осознавая истинных причин. Не следует игнорировать сигналы подсознания. В таких случаях лучше сориентироваться и попытаться понять причину возникших ощущений. Большинство жертв нападения рассказывали, что перед самым преступлением у них возникало ощущение, что что-то не в порядке, но они пренебрегали им и продолжали прежние действия. Если вы видите, что развивающаяся ситуация становится для вас дискомфортной, следует предпринять немедленные и активные действия, чтобы пресечь ее дальнейшее развитие.
Правильная реакция на конфронтацию (конфликт) имеет широкий спектр действий — от подчинения требованиям атакующих (при невозможности альтернативного варианта) до отпора им. Никто не может заранее предсказать, что следует предпринять. Только вы можете принять единственно правильное решение, так как ситуации всегда неповторимы и требуют быстрой оценки и реагирования. Не существует универсальных подсказок и универсальных формул. Однако можно подготовиться к таким ситуациям, используя некоторые психологические методы.
Одно из таких полезных упражнений — мысленно смоделировать опасную ситуацию и просчитать возможные варианты поведения. Этот мыслительный эксперимент позволит предвосхитить опасную ситуацию и существенно сократить время на принятие решения в случае ее возникновения.
Человек чувствует себя увереннее, если знаком с отдельными приемами единоборств и умеет пользоваться такими средствами индивидуальной защиты, как газовые баллончики или электрошок.
Практические занятия по самообороне должны быть обязательной составной частью обучения персонала.
Увольнение
Увольнение сотрудников является естественным элементом процесса развития фирмы. Увольнение можно рассматривать и как метод частной профилактики и как метод пресечения.
Инициаторами увольнения могут стать администрация или сам сотрудник. Каждый ушедший из фирмы сотрудник потенциально
представляет угрозу ее безопасности, так как является носителем информации о ее структуре, характере деятельности, внутренних процессах. Кроме того, он обладает сведениями, содержащими коммерческую тайну, которые стали ему известны по роду деятельности и в ходе общения с другими сотрудниками.
Поводами для увольнения могут стать:
• заявление сотрудника;
• сокращение штата;
• нарушение трудовой дисциплины;
• окончание испытательного срока;
• несоответствие уровня квалификации требованиям рабочего места;
• истечение срока действия трудового соглашения.
Заявление сотрудника
Как показал анализ практики, наиболее распространенными мотивами ухода с работы по собственному желанию являются:
• низкая заработная плата;
• невостребованность профессионального и творческого потенциала;
• отсутствие перспектив продвижения по службе;
• конфликты с руководителями среднего звена по поводу адекватности принимаемых решений;
• неуверенность в будущем фирмы;
• банкротство фирмы.
Сокращение штата
Это наиболее распространенная форма увольнения сотрудников. Оно должно проводиться таким образом, чтобы увольняемые поняли, что их увольнение связано с объективными обстоятельствами, а не является способом сведения счетов.
В период, предшествующий сокращению штатов, наблюдается резкое ухудшение психологического климата, снижается исполнительская дисциплина, появляются слухи, новые микрогруппы, как правило, из тех, кто подлежит увольнению.
Все эти факторы существенно понижают корпоративную безопасность компании. Наиболее эффективными способами профилактики этих деструктивных процессов могут стать:
• проведение общего собрания коллектива с разъяснением текущего состояния дел и планов администрации;
• проведение индивидуальных собеседований с кандидатами на увольнение;
• проведение работы по трудоустройству увольняемых сотрудников или хотя бы выдача им рекомендательных писем;
• заблаговременное предупреждение об увольнении тех, кто будет уволен, с предоставлением им льготного режима работы, но с постепенным их отстранением от работы с документами, содержащими коммерческую тайну.
Увольнение на основании нарушения трудовой дисциплины
Увольнение сотрудников на основании нарушения ими трудовой дисциплины должно осуществляться в соответствии с действующим законодательством.
Каждый серьезный факт нарушения трудовой дисциплины подлежит тщательному рассмотрению. Результаты рассмотрения необходимо закреплять соответствующими санкциями и доводить приказом до сотрудников компании.
В приказе должно быть четко обозначено, за что именно и как наказан провинившийся. Такая тактика позволит укрепить дисциплину и избежать слухов и разговоров в том случае, если такой сотрудник будет уволен при повторных нарушениях исполнительской дисциплины.
Увольнение как не прошедшего испытательный срок
При увольнении кандидата на работу как не прошедшего испытательный срок ему необходимо мотивированно объяснить причины такого решения и убедиться в том, что увольняемый правильно понял и признал объективность высказанных доводов.
Увольнение на основании несоответствия уровня квалификации сотрудника занимаемой им должности
Увольнение на основании несоответствия уровня квалификации сотрудника занимаемой им должности производится, как правило, в ситуациях, приведенных ниже.
Ситуация 1. По результатам очередной аттестации установлено, что уровень профессиональной квалификации сотрудника существенно превышает требования по занимаемой должности, а перевод на другую работу не представляется возможным. Данный факт должен быть озвучен и обсужден с таким сотрудником. Если он, несмотря на объяснения, выражает готовность продолжать работать на данном рабочем месте, необходимо согласиться с ним, но, тем не менее, предпринять превентивные меры профилактики возможных негативных последствий от снижения его надежности как исполнителя.
Ситуация 2. По результатам очередной аттестации установлено, что уровень профессиональной квалификации сотрудника ниже требуемого для занимаемой им должности и нет объективных возможностей и субъективных предпосылок для приведения их в надлежащее соответствие. Данный факт должен быть обсужден с кандидатом на увольнение. Беседа с ним должна строиться таким образом, чтобы побудить его к принятию решения уволиться по собственному желанию.
Увольнение по истечении срока действия трудового соглашения
Данная форма увольнения внешне кажется простой и легкой. Однако она требует повышенного внимания работодателя (службы пресонала). Если с сотрудником не будет расторгнуто трудовое соглашение вдень окончания его действия, то согласно закону оно автоматически продлевается на неопределенный срок. В этом случае уволить сотрудника можно будет только на основании рассмотренных выше вариантов.
Тактика проведения беседы с увольняемыми сотрудниками
Беседа с увольняемым — довольно ответственная задача. Ведь вам важно не просто расстаться с человеком, но и сделать так, чтобы он ушел от вас без затаенной обиды. Об этом следует помнить даже в тех случаях, если он увольняется по собственному желанию.
Каждая из причин увольнения требует особой тактики. Но в любом случае необходимо рефлексировать переживания увольняемого. Увольняемый в любом из перечисленных случаев чувствует себя «жертвой».
Можно предложить следующую схему проведения беседы.
1. Обсудите причины ухода (увольнение по собственному желанию).
— Разберитесь в причинах и мотивах увольнения.
— Попытайтесь выяснить, не собирается ли кто-либо еще уволиться в ближайшее время.
2. Соглашение об условиях увольнения.
— Рассмотрите условия действующего контракта и обозначенные в нем основания для его досрочного прерывания.
— Обсудите условия увольнения.
— Зафиксируйте претензии и пожелания увольняемого.
— Получите подпись сотрудника под приказом об увольнении (зафиксируйте отказ подписаться).
3. Обсудите новую работу служащего (если сотрудник знает, куда переходит работать).
— Идентифицируйте нового нанимателя и его положение.
— Обсудите, какой риск раскрытия конфиденциальной информации о вашей компании существует при выполнении обязанностей по новому месту работы сотрудника.
— Обсудите со служащим различные варианты поведения, которые позволят ему избежать незаконного раскрытия и использования конфиденциальной информации.
— Обсудите вопрос о запрете склонять к уходу других служащих.
4. Возвратите материалы и документы, принадлежащие компании.
— Потребуйте возвращения пропуска, фирменной одежды, оргтехники, оборудования, ключей и т. д.
— Внимательно проследите за уборкой кабинета. Проведите инвентаризацию, если это необходимо.
— Выясните, не хранит ли сотрудник какие-либо служебные документы дома, идентифицируйте их.
— Проведите специальные мероприятия для их возвращения.
5. Переходный период (время между приказом об увольнении и фактическим уходом из компании)
. — Обсудите состояние дел с незаконченными проектами и связанные с ними обязательства служащего.
— Проведите специальные мероприятия, чтобы выслушать доклад сотрудника о его деятельности.
6. Обсудите продолжающиеся обязательства служащего.
— Покажите ему копию ваших соглашений об обязательствах не разглашать известные ему конфиденциальные сведения о вашей компании третьим лицам или организациям и ответственности за нарушение этих обязательств.
— Сообщите о своем намерении при необходимости использовать их.