2 Теория и практика управления образованием и учебным процессом: педагогические, социальные и психологические проблемы

Вид материала

Документы

Содержание Тьютерская роль учителя, классного руководителя в развитии самоуправления в школе

Подобный материал:

• «Теория и практика анализа и разрешения производственных конфликтных ситуаций», 52.92kb.
• Педагогическое управление коммуникативным образованием студентов вузов: методология,, 901.96kb.
• Программа учебной дисциплины «Теория и практика стратегического управления» для магистров, 737.23kb.
• Педагогическая теория и практика : проблемы глазами студента вуза, 2576.83kb.
• Профессиональная компетентность педагога, 87.47kb.
• Курс повышения квалификации «Психолого-педагогические и организационно-методические, 48.01kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность, 2083.48kb.
• Актуальные проблемы формирования личности и пути их решения: теория и практика, 3240.9kb.
• Концепция «научного управления» Ф. У. Тейлора: теория и практика. Концепция «административного, 24.62kb.
• Приглашение III международная научно-практическая конференция «актуальные проблемы, 66.81kb.

29

временной ресурс, дефицит выделяемых финансовы х средст в и уровень профессиональной компетенции преподавательского корпуса.

К признакам сильной организационной культуры более 71% респондентов относят:

– приоритет решения социальных задач;

– готовность к разумному риску и нововведениям;

– групповые формы принятия решений;

– ориентацию на коллективные стимулы, высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

Таким образом, сила корпоративной культуры связывается преподавателями со степенью принятия членами кафедры основных ценностей университета и степенью их преданности этим ценностям. Сильный тип корпоративной культуры, как видим, облегчает координацию и мотивацию сотрудников. Она имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты.¹³ Заведующий кафедрой может осуществлять управленческие воздействия, не прибегая к жестким админис тративным процедурам.

Обладая преимуществами для кафедры, сильная корпоративная культура, вместе с тем, может выступать препятствием на пути проведения организационных изменений. 42% заведующих кафедрами отмечают, что здесь возможно усиление процессов конфликтизации, когда свободная критика зачастую переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

Слабый тип корпоративной культуры характеризуется, как правило, с регламентацией работы, с большим количеством инструкций и указаний. Здесь отсутствуют ясные представления о профессиональных ценностях, убеждениях относительно того, каким образом повысить качество учебного процесса, определить долгосрочные цели развития кафедры.¹⁴

Более половины респондентов отмечают, что изменить сложившуюся на кафедре корпоративную культуру крайне сложно. Возникающие при этом трудности обусловлены необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутрикафедральных ролей и изменением организационных структур, обеспечивающих функционирование кафедры. Для коллектива кафедры важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в противоречие с существующей системой ценностей. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимались и поддерживались на уровне ректората.

На сегодняшний день свыше 60% опрошенных заведующих кафедрами стремятся реализовать на практике модель «ценностей общей судьбы», в соответствии с которой профессиональные интересы преподавательского корпуса, заведующего кафедрой столь же важны, как и интересы ректората. На первый план здесь выходит система доверия и

30

согласованных действий, а преподаватели кафедр становятся ни зависимыми, ни независимыми – они функционально взаимосвязаны. В ходе реализации этой модели происходит трансформация жизнедеятельности кафедры в сторону мобилизации их творческой активности, преобладание духовных стимулов в работе. При ее реализации необходимо соблюдать определенную последовательность внедрения инноваций на трех этапах – аналитическом, организационном и инструментальном.¹⁵

На первом этапе необходимо определить тип сложившейся на кафедре корпоративной культуры, предложить различные альтернативы, между которыми должен быть сделан выбор.

При выборе альтернативы 62% заведующих кафедрами учитывают следующие показатели: вероятность достижения цели (вероятностный показатель), эффективность (соотношение затрат и результатов), сроки конверсии корпоративной культуры, временной ресурс достижения эффекта, социально-адаптационные возможности и др. В зависимости от имеющихся на кафедре условий, используют различные методы реструктуризации корпоративной культуры.

Более 38% заведующих предпочитают использовать наименее болезненный для преподавателей метод параллельной адаптации, обеспечивающий параллельное функционирование существующей и инновационной системы ценностей. Замена происходит после адаптации новых структур и технологий управления. Как правило, это предусматривает проведение целенаправленной работы по созданию коллектива единомышленников, живущих едиными ценностными установками. Заведующий кафедрой стремится объединить личные и коллективные ценности. При достижении этой задачи он использует как демократический, так и автократический стиль руководства.

29% заведующих кафедрами ориентированы на применение более радикального метода быстрой функциональной замены, при котором новая система ценностей форсированно сменяет существующую. Зачастую такой тип реструктуризации корпоративной культуры приводит к появлению индивидуалисткого типа культуры, основанного на ценностях личной успешности. Этот тип корпоративной культуры характеризуется постоянным стремлением преподавателей к повышению личного престижа и высокого статуса, извлечения собственной материальной выгоды. При этом роль коллектива при достижении общих задач отходит на второй план, доминируют лишь собственные ценности и ориентации.

22% заведующих кафедрами предпочитает использовать метод пилотного проекта, при котором реализуются лишь отдельные элементы новой культурной системы в отдельных аспектах до полной реструктуризации корпоративной культуры;

11% заведующих кафедрами применяют метод этапной реструктуризации корпоративной культуры. Он представляет собой

31

итерационный процесс внедрения инноваций, предусматривающий структурирование этапов и критериев перехода с этапа на этап (табл. 2).

Таблица 2 Этапы реструктуризации корпоративной культуры кафедры физического воспитания

Этапы реструкту ризации	Технологические операции	Критерий перехода
Информац ионное наполнени е проекта	Определение проблемных аспектов и факторов риска в корпоративной культуры кафедры на основе проведения экспертизы и модерационны х процед ур; анализ результатов и разработка требований к модели корпоративной культуры; разработка рабочего плана проведения мероприятий, создание рабочей группы по инновациям; подготовка распоряжений по кафедре и назначение ответственных; прогнозная оценка результатов модернизации корпоративной культуры	Выявленные различия между социальным заказом и реалиями в корпоративной культуре кафедры; сформированность рабочей группы по внедрению инноваций; прогнозная эффективность инновационной программы
Методиче ское наполнени е проекта	Накопление информационной базы данных; сбор, изучение и адаптация инновационных методик модернизации корпоративной культуры; подбор экспертов и консультантов в области корпоративной культуры, исходя из дефицита знаний и задач модернизации	Преодоление информационного дефицита для реализации проекта модернизации корпоративной культуры кафедры
Этап институал изации	Создание корпоративной структуры желаемого типа; мониторинг компонентов корпоративной культуры кафедры; принятие коллективом инноваций как нормы корпоративной жизни	Достижение модельных параметров корпоративной культуры

При разработке рабочей программы необходимо учитывать, что в связи с инерционностью корпоративной культуры, внедрение инноваций требует времени. 57% респондентов отмечают, что на этапе информационного наполнения проекта необходимо выявить проблемные факторы сложившегося на кафедре типа корпоративной культуры – как исходных предпосылок для планирования изменений. Более половины

32

респондентов отмечают при этом необходимость личностной вовлеченности и поддержки сотрудников кафедры, желающих принять участие в изменениях. В прогностике успешности проводимой реструктуризации подчеркивается необходимость определения следующих факторов: во-первых, ожидаемых персональных изменений в коллективе кафедры; во-вторых, уточнения фазы жизненного цикла развития кафедры; в-третьих, оценки возрастных параметров коллектива; в-четвертых, определение силы сложившейся на кафедре корпоративной культуры; в-пятых, оценку имиджа заведующего кафедрой.

Технологически процесс реструктуризации корпоративной культуры опирается на функционально взаимосвязанные модели внедрения инноваций, делового партнерства и межличностного общения, каждая из которых характеризуется рядом элементов. Содержательно они детерминируют реальные шаги управления и исполнения – это стратегическое, тактическое и оперативное планирование; делегирование ответственности и исполнения; контроль за реализацией планируемых мероприятий; мониторинг и оценка результатов работы.¹⁶

На практике модель делового партнерства коллектива кафедры проявляется в способах информационной трансляции – по официальным и неофициальным каналам, в структурированном и неструктурированном виде; путем сообщений на заседаниях кафедры – по заранее подготовленной повестке, кратко, длительно, последовательно, с фактами, с мнениями; путем обсуждения сообщений – миролюбиво, агрессивно, активно, пассивно, с пониманием точки зрения оппонента, с настаиванием на своей точке зрения.

В ходе изучения моделей межличностного общения необходимо выявить сложившиеся на кафедре группы по увлечениям, например, видам спорта и искусств, совместному отдыху и пр.; важно изучить личностные интересы коллег; специфику межличностного общения, например, приветствия коллег в начале начало рабочего дня, например, сухие приветствия, разговоры о событиях дома; особенности проведения внерабочего времени – совместно, раздельно, активно, или пассивно.¹⁷

Более 61% респондентов отметили, что наибольшую нагрузку в решении проблемы реструктуризации корпоративной культуры кафедры несет заведующий кафедрой. Его осознанная воля в управлении кафедрой проявляется в управленческих решениях, направленных на достижение некоего баланса между организующими и дезорганизующими работу кафедры (проблемными) факторами. В сферу деятельности заведующего кафедрой входя наряду с организацией учебно-воспитательного процесса и контролем качества занятий, разработка стратегии перспективного развития кафедры, руководство научно-методической работой, внедрение научной организации труда, руководство хозрасчетной деятельностью, обеспечение учебного процесса кадровыми ресурсами высокой квалификации. Помимо этого, он своими публичными заявлениями,

33

выступлениями и личным примером претворяет в жизнь базовые ценности университета.

Заведующий кафедрой является проводником корпоративных ценностей в коллектив. Он должен четко сформулировать для себя основные ценности кафедры и строго следовать избранной модели поведения. Профессиональная компетенция заведующего проявляется и заключается не только в том, чтобы организовать эту работу на высоком методическом уровне, но и вовремя выявить проблемные ситуации. Ответственность и значимость последствий принимаемых решений требуют строгой последовательности действий и обоснованности, связанных с их подготовкой и реализацией. Различные подходы к реструктуризации корпоративной культуры составляют реальный инструментарий для подготовки организационных решений. Они могут носить формальный или неформальный характер. Формальная организаций изменений базируется на формализованных, методически обоснованных расчетах и закрепляется в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого преподавателя кафедры.

К неформальной организации относятся спонтанно возникающие вследствие неопределенного характера изменений отношения между преподавателями в процессе реструктуризации корпоративной культуры. Стратегия планирования изменений отражена в таблице 3.

Проводимая реформа отечественной системы высшего профессионального образования усугубляет проблему управления корпоративной культурой. На фоне разворачивающегося экономического кризиса, преподаватель вуза оказывается лишенным структуры защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать чувство дискомфорта. Его социальный статус становится неопределенным, вследствие чего преподаватель теряет свою идентификацию.

Кафедра физического воспитания должна противостоять негативному воздействию этого процесса путем реструктуризации корпоративной культуры. Корпоративная культура становится в этих условиях вариантом формирования коллектива, обеспечивающего положительный тоталитаризм восприятия профессиональных ценностей. Она дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность современного периода.¹⁷

Свойства корпоративной культуры кафедры физического воспитания базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность и устойчивость. Она является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов – членов кафедры, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся на кафедре; внешней среды, предъявляющей свои требования к способам жизнедеятельности кафедры.

34

Таблица 3 Стратегия планирования реструктуризации корпоративной культуры кафедры

Вид стратегии	Принятие решения	Мотивация
Оптимальн ая	Оптимальное решение при достаточной полноты информации и методического наполнения	Уверенность в низких рисках, основанная на знании последствий реструктуризации
Реалистиче ская	Опора на здравый смысл при наличии не полной и противоречивой информации	Уверенность в достижении ожидаемого результата при условии преодоления проблемных факторов
Адаптивная	Использование метода избегания неудач при ощутимом дефиците информации	Принятие оперативных действий под воздействием сложившейся ситуации, чтобы избежать ошибок
Компенсато рная	Применение метода замалчивания неудач и подчеркивания достигнутых успехов в условиях вариативно меняющейся информации	Уверенность в том, что достигнутый срочный эффект компенсирует срывы в работе
Авантюрна я	Использование «метода проб и ошибок» при испытываемом информационном дефиците	Я не знаю, что мы получим, но дело стоящее. Сначала ввяжемся в бой, а так посмотрим
Конфликтн ая	Метод вызова в условиях негативной информации	У нас только 10 шансов из 100, но мы должны добиться успеха любыми путями

Реструктуризация корпоративной культуры кафедры – это попытка
преодолеть фундаментальную неподвижность высшей школы.
Корпоративная культура, как показали результаты проведенных
исследований, не является монолитом, а состоит из преобладающей
культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или
ослабляющих корпоративную культуру кафедры в целом.¹⁸ Ее
реструктуризация является организационной эманацией

противоположного действия по отношению к ее поддержанию, но обеспечивающая более высокую эффективность работы кафедры в целом. Этот процесс наделяет работу кафедры экзистенциальностью, обращенностью к многообразию физкультурно-спортивной деятельности, более высоким качественным параметрам педагогической деятельности коллектива.

35

Литература

¹Андрианов В.В. Корпоративная культура – важнейший инструмент делового администрирования // Технологии. Оборудование. Материалы. – 2001. – № 4. – С. 4-5.

² Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные
знания. – 2001. – № 3. – С. 184-200.

³ Marsden P. Brand positioning: Meme's the Word. Marketing Intelligence
& Planning, 2003. – Vol. 20. – Issue 5. – P. 307-312.

⁴ Каган М.С. Философия культуры. – СПб.: ТОО ТК «Петрополис»,
1996. – С.36.

⁵ Слободской А.Л., Касьяненко О.А. Организационная культура:
Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. – 192 с.

⁶ Баринов В.А. Корпоративная культура организации в России //
Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 110-121.

⁷ Запесоцкий А.С. Образование: Философия, культурология,
политика. – М.: Наука, 2003. – С. 151.

⁸ Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – С. 42-
46.

⁹ Чукаева У.А. Корпоративная культура и паблик рилейшинз (PR) в
промышленных организациях // Социологические исследования. – 2000. –
№ 8. – С. 74-78.

¹⁰ Шейн Э.Г. Организационная культу ра и лидерст во. Построение.
Эволюция. Совершенствование. – СПб.: Питер, 2001. – С. 87-96.

¹¹ Schein E. Organizational Cultures and Leadership. N.Y., 1982. – p. 32-
34.

¹² Григорьев В.И. Перспективы реструктуризации физической
культуры студентов по Болонскому сценарию // Вопросы физического
воспитания студентов. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2006. – С. 3-16.

¹³ Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной
культуры. – СПб.: Питер, 2001. – С. 112-118.

¹⁴ Козлов В.В. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса //
Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 35-38.

¹⁵ Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство:
Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1993. – С. 11-17.

¹⁶ Кондратьев А. Корпоративная культура финансовых организаций:
особенности слияний и поглощений // Инвестиции. – 2000. – № 1. – С. 5-8.

¹⁷ Малинин Е.Д. Организационная культура: зарубежный опыт //
ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. – 2002. –
№ 11. – С. 113-129.

¹⁸ Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной
конкурентоспособности // Управление компанией. – 2002. – № 7. – С. 66-
69.

36

ТЬЮТЕРСКАЯ РОЛЬ УЧИТЕЛЯ, КЛАССНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗВИТИИ САМОУПРАВЛЕНИЯ В ШКОЛЕ

О.В. Кожевникова

С 2004 года в Сертоловской средней общеобразовательной школе № 2 действует отлаженная система ученического самоуправления. В основу данной системы заложены принципы саморазвития, социальной ответственности, социальной компетентности, открытости будущему, непрерывного взаимного образования и демократии.

Смысл ученического самоуправления в современной школе заключается не в управлении одних учащихся другими, а в обучении всех основам демократических отношений в обществе, в обучении их управлять собой, своей жизнью в коллективе.

Участие в самоуправлении помогает учащимся сформировать навыки демократизма, умение самостоятельно действовать, нестандартно мыслить, принимать решения и осуществлять их. В будущем эти умения и навыки послужат учащимся богатым опытом при получении выбранной выпускниками профессии.

В ходе этого процесса педагогами осуществляется помощь подросткам в умении выбирать достойные способы общения, основанные на уважительном отношении друг к другу, в умении находить более гибкие и конструктивные пути взаимодействия с родителями, учителями, сверстниками; в приобретении навыков самопознания и самовоспитания, умения строить реальные жизненные планы и находить пути их реализации.

Школьное самоуправление позволяет решать такие важные для ребят задачи, как осознание своих способностей, интересов и склонностей, а главное, осознание возможностей реализации своих индивидуальных особенностей; видение альтернативных путей достижения поставленных перед собой целей; видение перспективы будущей профессиональной деятельности.

Самоуправление в детском коллективе – это работа сменных по составу, гибких, вариативных групп детей. Групповая работа чрезвычайно продуктивна для личностного развития и интеллектуальных изменений подростков, так как отвечает насущным потребностям возраста, соответствует внутренним механизмам, определяющим развитие в этот период.

Надежным результатом грамотного осуществления деятельности детского самоуправления в школе станет позитивная активность школьников, причем не зрительская, но деятельностная, сопровождающаяся чувством коллективного авторства («мы решили, сделали, провели»).