Развитие персонала через развитие организации. Организационное развитие: истоки, технологии, методы канд социол наук, доцент Л. В
| Вид материала | Документы |
- Авторы (разработчики): Певзнер М. Н. доктор педагогических наук, профессор. Петряков, 204.76kb.
- Пособие для врачей и среднего медицинского персонала Минск, 5480.63kb.
- Учебно-методический комплекс по курсу «Организационное развитие и инновационные процессы», 142.11kb.
- «european quality» сучасний вимір держави та права міністерство освіти І науки україни, 15449.29kb.
- Методические указания для выполнения контрольных работ по учебной дисциплине " философия", 412.18kb.
- Рабочая программа дисциплины «оценка и аттестация персонала» Рекомендуется для направления, 184.36kb.
- Учебно-методическое пособие по самостоятельной работе для студентов всех специальностей, 1169.34kb.
- Миколаївського навчального центру Одеської національної юридичної академії та 15-річчя, 4091.73kb.
- Тезисы докладов, 4290.75kb.
- Учебно-методический комплекс по специальности «Психология карьеры и развитие персонала», 453.59kb.
ГЛАВА 9. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ: ИСТОКИ, ТЕХНОЛОГИИ, МЕТОДЫ
(канд.социол.наук, доцент Л.В.ШИБУТ)
Ключевые понятия главы: организационное развитие, самодиагностика, недирективное консультирование, саморазвивающаяся организация, процессное консультирование, «каскадное» обучение, резиденциальный семинар, позитивное консультирование
Менеджер по персоналу - агент изменений в организации
Как правило, менеджеры по персоналу довольно охотно и много обучаются. Встречаясь с ними, в качестве преподавателя, на разных курсах, семинарах, обучающих программах (в т.ч. на программе "Менеджер по персоналу" МШСЭН при Академии народного хозяйства при Правительстве РФ) я обратила внимание, что многие из них обладают достаточно хорошей подготовкой и опытом работы.
Большинство слушателей длительных программ ориентированы не просто на обновление и систематизацию своих знаний, освоение новых приемов и методов работы с персоналом, но и овладение методиками проведения эффективных изменений в организациях.
Во время учебных занятий слушателям предлагается методика "Самодиагностика", в ходе которой они формулируют свою личную цель обучения как возможность повысить свой статус, изменить свою роль в организации, построить карьеру в рамках данной организации или подобной.
На наш взгляд, такая возможность содержится в позиционировании менеджера по персоналу как внутреннего консультанта. Иногда функция внутреннего консультанта вменяется в обязанность менеджеру по персоналу, но значительно чаще она существует латентно и не артикулируется.
Вместе с тем, по роду своей деятельности HR менеджеры уже выполняют функцию недирективного консультирования (nondirective counseling), т.е. квалифицированного рассмотрения проблем сотрудника, поощрение его к анализу ситуации, принятию оптимального решения, оказанию помощи в конфликтной ситуации, ведению переговоров с руководителем по вопросам персонала, консультирования руководителей, подразделений и организации в целом, по формированию штатного расписания, должностных инструкций, вакансий, ротации кадров, соблюдения норм трудового законодательства.
Некоторые HR менеджеры понимают, что проблема того или иного подразделения и, как следствие, неудовлетворительная работа сотрудников и высокая текучесть кадров - не кадровая проблема, а существует необходимость реорганизации деятельности этого подразделения или даже всей организации.
Иногда, имея определенное положение и статус, HR менеджеры являются инициаторами изменений. Обычно в этих случаях они приглашают внешних консультантов и сотрудничают с ними или активирую процессы обучения персонала, привлекая консультантов на корпоративные семинары, с тем, чтобы не только получить некоторые знания, но и проанализировать ситуацию, разработать программу по каким-либо аспектам изменения организации.
Чтобы инициировать процесс изменения организации самостоятельно менеджерам часто не хватает инструментария. Иногда они даже знают, что нужно изменить, более или менее представляют себе желаемый результат, но возникают вопросы, как приступить к изменениям в организации, с чего начать, какие для этого нужны ресурсы, как преодолеть сопротивление изменениям. Ответы на эти вопросы дает предлагаемая ниже технология развития организации.
Саморазвивающаяся организация
Питер Сенге - один из представителей концепции "Learning Organization" отметил:
"Мы находимся в процессе фундаментального сдвига философии и практики менеджмента. Традиционная организация прошлого, ориентированного на ресурсы, стремительно уступает свои позиции нарождающейся организации, в основе которой лежат знания" (Цит. по: Ф. Люгенс. Организационное поведение. 1999. Стр.4).
Сегодня известно несколько переводов термина "Lerning organization" - "научающееся организация", "обучающаяся организация", "самообучающаяся организация" и "саморазвивающаяся организация". Не вдаваясь в терминологические сложности мы в данной работе будем придерживаться термина "саморазвивающаяся организация", так как современное понимания "L.O" восходит к работам Криса Арджириса и его коллег, которые внесли фундаментальный вклад в разработку основных положений организационного развития (Organization Development) и, где "Learning organization" рассматривается как одна из наиболее эффективных технологий развития организации
"Они же ввели в оборот термин "action learning" по аналогии с термином "action research" (исследование действием), введенным Куртом Левиным и означавшем активное обучение, т.е. заложили некоторую процедуру этой технологии. На наш взгляд, каждая организация и ее люди - это самообучающаяся система. Сотрудники учатся друг у друга, у руководителей, у партнеров, конкурентов, овладевают профессиональными навыками в специальных учреждениях или приглашают специалистов для обучения сотрудников фирмы. Но это обучение только так называемая ординарная или "единичная петля обучения" (single - loop-learning), т.е. знания о том, как делать ту или иную работу достигать тех или иных целей, но только "двойная петля обучения" (double - loop-learning приводит к переоценке базовых ценностей, изменению корпоративной культуры для более эффективного управления будущими трансформациями (Д.В. Ньюстром, К Дэвис,2000).
Когда организация в ходе обучения ставит и решает задачи, и главной задачей является активная и сплоченная реакция всего коллектива на вызовы быстро меняющейся внешней среды, тогда достигается мультипликационный эффект обучения.
Саморазвивающаяся организация концентрируется на адаптации миссии и стратегии организации к новым условиям, ориентируется на развитие личной эффективности сотрудников, на формирование системного видения и креативного мышления, выработку уникальных способов и нестандартных решений практических задач организации, на тренинг совместного взаимодействия всех сотрудников.
Существует несколько способов воплощения идей саморазвивающейся организации в жизнь.
Один из наиболее четко проработанных, имеющих более чем 50-летнюю эффективную практику называется "Организационное развитие" (Organization Development) и "используется для описания прикладного макроподхода к плановым изменениям и развитию сложных организаций" (Ф.Лютенс, 1999, с. 640)
Организационное развитие как «современный подход к управлению изменениями и человеческими ресурсами» (Ф.Лютенс)
Под организационным развитием (Organization Development (ОD) чаще понимается систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом, организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований (Д.В.Ньюстром, К.Девис, 2000 г. с.435).
В.В.Берк - один из первых, кто еще в 60-ом пытался теоретически обосновать существующую практику работы консультантов в организации определяет эту предметную область как «процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении».
До настоящего времени еще не появился устойчивый термин, определяющий эту предметную область деятельности. Трудно даже хронологически установить дату "рождения". Некоторые считают, что началом развития ОР можно считать сороковые годы, когда Курт Левин с коллегами, делая одно за другим теоретические открытия, тут же активно их применяли в организациях и предприятиях. Другие относят истоки к началу XX века, когда успешно зарекомендовали себя для решения личностных проблем "тренинги сензитивности", которые стали применяться для решения групповых и организационных проблем (Френч и Белл). 60-е годы можно считать расцветом организационного развития, когда в серии шести книг под общим названием "Организационное развитие", авторы попытались проанализировать сложившиеся практики вмешательств в организации, выделить то общее, что их объединяет, разработать глоссарий.
Одним из серьезных толчков к развитию практики вмешательств в организации послужили классические «Хоторнские исследования», которые, по мнению Э.Шайна (1990), «продемонстрировали, что наблюдаемые изменения были вызваны присутствием исследователей в большей степени, чем любыми другими изменениями».
Френч и Белл, которые провели большую исследовательскую работу, считают, что одним из важнейших источников ОР являются тренинги, и прежде всего тренинги сензитивности. Развитие системных методов по изучению процессов в малых группах, развитых в антропологии Чаппелом (1940), в социологии Бейазом (1950; 1970) и Чартером (1951), эксперименты Уайта, Липитта по воздействию различных видов лидерства и наработки различных школ в области групповой работы, групповой динамики, особенно национальных тренинговых лабораторий (Мичиганского университета, Тавистокской школы) со строгим регламентом поведения фасилитатора и группы вошли в практику ОР.
Еще одним важным корнем является изучение групповых (формальных и неформальных) отношений и межгрупповых процессов в промышленных организациях. Эти исследования были начаты школой Мейо и Ретлисбергера и продолжены целой плеядой исследователей.
Третьим важнейшим положение в ОР является понимание того, что «группа является фокусом изменений». Курт Левин заложил основу того, что считается базовым в ОР и разделяется большинством специалистов. Согласно Левину (1947; 1951) поведение человека определяется его личностными характеристиками и характеристиками ситуации или внешнего окружения (поля сил; поля групповой динамики). Поле и человек оказывают при этом воздействие друг на друга. Определяющим является восприятие среды, а не сама реальность. Примером силы может выступить некоторое лицо или группа, которая воспринимается как способная влиять на человека, или обстоятельства, не позволяющие воспроизводить нежелательное поведение. При этом Левин различал силы, действующие снаружи и собственные силы. Он сделал важнейший вывод, существенно повлиявший на всю концепцию ОР, о том, что участие человека в постановке цели скорее породит собственные силы человека или группы, чем в ситуации, когда определенные цели навязываются другими.
Другое различение, проведенное Левиным, это выделение движущих и сдерживающих сил, которые стремятся к квази-стационарному равновесию. Наилучшим решением, по Левину, является уменьшение интенсивности сдерживающих сил. При этом «До тех пор, пока групповые стандарты не будут изменены индивид тем сильнее будет сопротивляться изменению, чем сильнее ему придется отклониться от этих стандартов. Если групповой стандарт (норма) сам будет изменен, изменение, основанное на отношении индивида к групповому стандарту, будет устранено» (К.Левин, 1958, с.210). Теория К.Левина позволяет рассматривать организацию как:
- Совпадение потребностей людей с направлением норм, которым люди подчиняются и степени подчинения;
- Образа осуществления власти/подчинения;
- Процесса принятия решений/ вовлеченности.
Следующим революционным вкладом К.Левина является модель «исследования действием». Френч и Белл считают, что Курт Левин обобщил опыт Джона Коэлара. По другим источникам его подход появился еще раньше. Джон Коэлар, уполномоченный по взаимоотношениям с Индией, активно занимался проведением изменений в этнических отношениях и выдвинул лозунг «исследование действием». Традиционно считалось, что сначала исследования, а потом действия. К.Левин заявил, что «..нет действий без исследований и нет исследований без действий» (1946). “Action Research” разные авторы называют методом, способом, концепцией и методикой. Исследование действием является одновременно, по нашему мнению, и концепцией и технологией. Его суть сводится к тому, что интервенции (вмешательство) в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изучения организации в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптимизации всех процессов и отношений.
Вместе со своими студентами К.Левин осуществил много проектов вмешательств в оргаизации. Под его руководством Джон Френч, который был студентом Левина, вместе с Лестером Кочем (?) провели исследование сопротивления изменениям на пижамной фабрике. Описанное исследование много раз изучалось в качестве классического примера метода исследования действием. Оно же создало теоретическую «почву» для принципов так называемого партисипативного управления.
В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях. Она была значительно усовершенствована Венделлоом и Френчем (1969), Фроменом, Кевенах, Сашкин (1976), Э.Шайном (1980; 1990; 1991) и представляет собой достаточно строгую технологию.
Следующий важный вклад К.Левина – это введение планируемости изменений, так называемая «шаговая» модель Левина (размораживание – изменение (сдвиг) –замораживание), которая была усовершенствована Липиттом до пятифазной модели. Э.Шайн разработал «семишаговую» модель консультационного процесса. «Размораживание» предполагает раскрытие социальной системы и может состоять из ряда управленческих тренингов (Blake, 1964), проводимых с целью мотивирования сотрудников к организационным изменениям. Второй шаг (действия, изменения, сдвиг, интервенция) состоит из планомерных действий, переводящих систему с первоначального уровня поведения и деятельности на новый, желаемый уровень. Шаг «замораживание» - это установление такого процесса, который сделает новый уровень поведения устойчивым к изменениям» (К.Левин, 1958). Модель Левина была дополнена Липиттом, Ватсоном, Уэсли (1958), которые заменили слово «шаг» фазой, так как шаг означает отдельное действие или событие, а фаза подразумевает преемственность.
Особенно важным в этой концепции было введение и описание роли агента изменений, профессионала, который является внутренним ил внешним по отношению к организации. Также было введено понятие о структурной поддержке – новом оганизационном устрйстве с новыми начальниками и подчиненными – фасилитаторами новой культуры.
Одним из принципиальных положений, также берущих свое начало в школе К.Левина, стало положение о работе с обратной связью (survey feedback). В дальнейшем это положение развивал Ренсис Лайкерт, который в 1948 году открыл совственный Центр проведения опросов. Под руководством Р.Лайкерта Флойд Манн провел опрос о психологическом климате в Детройтской «Эдисон компании» и результаты вручил менеджеру. Оказалось, что результаты опроса во многом зависят от того, что менеджер делает с этими материалами. В случае активного обсуждения и совместно разработки программы устранения недостатков, улучшение ситуации наступало достаточно быстро. Введение в практику опросов обсуждения их результатов с заказчиком получило название опросов с обратной связью. Такое обсуждение должно проводиться сверху – вниз, начиная с руководства организации «каскадным методом». Со временем технология работы с обратной связью стала предполагать не только сбор информации и ее обсуждение. Была создана специальная технология проведения подобных обсуждений. Появились термины «конфронтационный» семинар или «резиденциальный» семинар, который предполагал выезд в резиденцию (отель, пансионат) в непривычные и удаленные от рабочего места условия. Обычно он длится от двух до шести дней в зависимости от темы.
Сбор информации увеличился в объеме, качестве и структуре и все больше стал затрагивать проблемы организации в целом, хотя упор делался на изменении норм прежде всего. Семинар стал разновидностью обучающего семинара, где для выработки того ил иного решения специалистами читаются лекции и проводятся тренинги. В современной практике сбор информации назывется организационной диагностикой, а семинары чаще носят название «проблемно-аналитических, «разработочных» и т.п.
Лютенс приводит в качестве примера методов ОР ТУР-тренинг по управленческой «решетке» Блейка-Моутон. Стиль лидера с координатами 9,9, направленный одновременно на достижение цели и на заботу о людях считается наиболее желательным. За десятилетие ТУР из разработочного семинара превратился шестифазную программу, расчитанную на 3 –5 лет.
В практике ОР со времен Макгрегора используются модели командообразования (Team-building). В 60-х годах некоторые работы по ОР, в частности, разработки сотрудников Тавистокской школы получили наименование работ в режиме «социо-технических систем», где учитывались бы и социальные и технологические процессы и особо рассматривались бы процессы взаимовлияния двух групп процессов друг на друга. Такой подход существенно обогатил взгляд исследователей на организацию и послужил началом применения в ОР методов и технологий других наук.
Особое место в истории ОР занимает концепция «организационного обучения», разработанная Арджирисом, Шоном, а затем Сеньге. Другое направление, предпочитающее рассматривать обучение организации, представлено последователями Р.Скиннера и его концепции «программированного обучения», основанного на принципе планируемых поощрений. Практическое приложение идей Скиннера состоит в создании стимулирующих систем оплаты труда, предоставлении производственного обучения и получении обратной связи о собственных результатах.
Дальнейший вклад в разработку концепции ОР внесли В.В. Берк, С. Блен и М. Маргулис, которые обобщая практику 70-х, пытались вывести некоторые общие принципы, которые могли бы объединить специалистов, применявших порой различные техники организационных вмешательств. Свой вклад в концептуальное обоснование положений и методов ОР внесли С. Барнард, У. Беннис, Ф. Селзник, К. Арджирис, Берхард и Э. Шайн.
Благодаря Э. Шайну, модель вмешательств обрела строгость и логичность. Он ввел понятие "процессное консультирование", пытаясь обосновать и объединить практику вмешательств в организацию.
Он предложил, что главное отличие от экспертного консультирования, где эксперты работают с документами, анализируя ситуацию клиентской организации и разрабатывая проекты изменений в своих кабинетах и лабораториях, процессные консультанты обеспечивают консультационное сопровождение процессов разработки и внедрений в организациях, тесно сотрудничая с работниками этих организаций. Девиз процессных консультантов "Развитие организации через развитие персонала". На наш взгляд, справедливо и обратное.
Процессы организационных изменений длительные, разрабатываемые программы требуют активной творческой корректировки и многоплановой работы с сотрудниками по вовлечению в процессы изменений и преодолению сопротивления. Большое внимание Э. Шайн уделял организационной культуре. По его мнению, "организационная культура как совокупность норм, ценностей и убеждений наименее поддается изменениям" (Edgar A. Schein, 1993), и все, что собственно делают консультанты в организациях, - это есть попытки влияния на организационную культуру, на изменение стереотипов мышления и норм поведения, призывая активно изменять условия среды, чтобы закреплять желаемое поведение.
В последние годы в рамках "социологии организации" проводится много исследований по изучению и обобщению опыта работы по организационным изменениям (см. А.И. Пригожин, Современная социология организации). А.И. Пригожин ввел в оборот термин "активная социология", который означает социологию разработочную, создающую от исследовательской. В последнее время можно говорить об устоявшейся технологии организационного изменения в сторону большей точности методов.
Процесс управления изменениями и развитием организации включает в себя все более сложные задачи, ОР-технологии активно осуществляют экспансию приемов, методов и технических конструктов из других наук: финансового менеджмента, экономики, маркетинга, кибернетики, общей теории систем, инноватики и др.
В немалой степени этому способствует формированию профессионального сообщества, в значительной степени рекрутируемого из талантливых представителей разных отраслей знания.
Усложнились и обогатились сами подходы к консультированию организации, внутри консультационного сообщества появилась дифференциация, разные школы конкурируют друг с другом по наиболее "правильному способу консультирования" и "чистоты" терминологии. Наследники последователей ОР называют себя процессными консультантами.
Вместе с тем, принципы, на которых строится классическое ОР, почти не подверглись модификации.
К наиболее часто упоминаемым принципам можно отнести следующие:
- Принцип изменения. Все изменяется, организация должна также быстро меняться, чтобы быть успешной.
- Принцип плановости, систематизированности. Изменения должны быть подготовлены, управляемы, направлены на достижение поставленных целей.
- Принцип системности. Подход OD является системным, а, значит, рассматривает организацию как некое целое, с взаимосвязанностью и взаимозависимостью всех элементов в организации.
- Принцип интервенции. Организационные изменения осуществляются при помощи вмешательств агентов изменений, квалифицированных помощников, которые обеспечивают методическую чистоту, объективность, нейтральность по отношению к организации и ее персоналу. Агент изменений может быть внутренним или внешним, его деятельность направлена на достижение положительных результатов.
5. Принцип гуманистических ценностей, позитивного подхода.
6. Принцип каузальности предполагает необходимость выделения каузальных переменных (или причинных, создающие проблему, требующую решения);
- Промежуточные;
- Результирующие.
К причинным переменным относятся факторы, на которые можно влиять: структуры, процессы, политика, обучение, поведение менеджеров, лидеров и т.д.
Промежуточные - установки, восприятие, мотивации, нормы, ценности, ответственность, квалификация и т.д.
Результирующие - прибыль, доходы, увеличение объема продаж, имидж, престиж, лояльность потребителей, сокращение издержек и оптимизация финансовых потоков.
7. Принцип исследования действием (деятельности) - идентификация проблемы сотрудниками, сбор дополнительной информации (организационная диагностика), обратная связь, разработка программы или проекта, интервенции, оценка результатов, корректировка - идентификация проблемы.
8. Принцип практического обучения - сбор информации, разработка проекта, внедрение и корректировка происходит сотрудниками организации в сопровождении агентов изменений, консультантов. Метод групповой или индивидуальной работы позволяет участникам анализировать свой или чужой опыт, вырабатывать на этой базе новые приемы и навыки. Лекции и тренинги по обучению практическим навыкам в ходе работы позволяет интенсивно осваивать большие объемы знаний, достигать синергии в ходе совместной работы. Целенаправленное обучение в данном случае проводится для решения той проблемы, которая актуальна для индивида и проводится только для того, чтобы эффективно решить на практике ту задачу, которая была поставлена.
9. Принцип много- и разноуровневого воздействия. Основная цель OD - построение эффективных организаций. Общая стратегия заключается в проведении структурированных воздействий (интервенции) на разные уровни: индивидуальный, групповой, межгрупповой, организационный.
Одновременно справедливо, что интервенции как целенаправленные воздействия действуют по принципу "домино", начавшись на одном уровне, в одном процессе с необходимостью затрагивают и все остальные.
10. Принцип уникальности организации. В каждой ситуации подбирается метод, наилучшим образом соответствующий решению поставленной задачи. Разрабатывается проект, учитывающий в наибольшей степени уникальные особенности организации. Идентификация проблем и подбор методов осуществляется на основе организационной диагностики.
11. Принцип технологичности. Современные консалтинговые компании обладают строгой технологией проведения организационных изменений, что позволяет совершенствовать профессионализм и решать задачи организации наилучшим образом.