Развитие персонала через развитие организации. Организационное развитие: истоки, технологии, методы канд социол наук, доцент Л. В
| Вид материала | Документы |
- Авторы (разработчики): Певзнер М. Н. доктор педагогических наук, профессор. Петряков, 204.76kb.
- Пособие для врачей и среднего медицинского персонала Минск, 5480.63kb.
- Учебно-методический комплекс по курсу «Организационное развитие и инновационные процессы», 142.11kb.
- «european quality» сучасний вимір держави та права міністерство освіти І науки україни, 15449.29kb.
- Методические указания для выполнения контрольных работ по учебной дисциплине " философия", 412.18kb.
- Рабочая программа дисциплины «оценка и аттестация персонала» Рекомендуется для направления, 184.36kb.
- Учебно-методическое пособие по самостоятельной работе для студентов всех специальностей, 1169.34kb.
- Миколаївського навчального центру Одеської національної юридичної академії та 15-річчя, 4091.73kb.
- Тезисы докладов, 4290.75kb.
- Учебно-методический комплекс по специальности «Психология карьеры и развитие персонала», 453.59kb.
Планирование изменений
В последнее время обычной практикой стало проведение выездной сессии на 5- 6 дней с целью разработки проекта изменений (см.Приложения 2, 3, 4). Семинар строится как проблемно-аналитический (анализ проблем с элементами обучения и деловых игр), или инновационно-креативный с ориентацией на ращвитие системного мышления и поиск нестандартных решений накопившихся проблем. Сюда входят деловые игры с обучением.
Планирование изменений обычно является продолжением сессии по презентации результатов диагностики, иногда проводится отдельно от нее и с разрывом по времени. Однако, разрыв не должен быть более одного месяца. Планирование изменений обычно включает в себя корректировку стратегии, согласование ценностей, уточнение ситуации. Используются такие методики как «Кто мы? Где мы находимся?»; SWOT- анализ сильных и слабых сторон организации; формирование общего видения идеального конечного результата изменений, путей их достижения и требуемых ресурсов. После семинара создаются штаб и группы развития, которые дорабатывают полученные на сессии результаты и обсуждают их в коллективе вновь. Затем согласовывается жесткая программа действий, гд консультанты оказывают помощь рабочим группам или ВТК (временному творческому коллективу) по реализации этой программы. Для ее успешной реализации происходит обучение сотрудников. По истечении установленного срока происходит оценка, корректировка и доработка проекта. В ходе работы на д проектом изменений происходит обучение коллектива (см.Приложение 5). Вполне возможно, что после выполнения данного проекта может возникнуть необходимость в решении следующих новых задач, но уже на новом уровне компетентности коллектива.
САМОРАЗВИВАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПРОЦЕСС
В практике ОР организация, которая ставит своей целью быть всегда успешной и быстро реагировать на изменения во внешней среде, быть «реактивной», т.е. опережать изменения, практикует сочетание «тотального» и «Экипажного» обучения. Например, приглашаются внешние консультанты, которые должны обучить ТОП-менеджмент или другую целевую группу не просто знаниями, а и методам обучения других своих сотрудников. Все они обязаны затем провести занятия для своих сотрудников по схеме – групповое занятие, индивидуальное занятие, зачет. Обученные сотрудники проводят обучение своих коллег, выбирая в качестве учебных тем те, которые актуальны для всей организации. После первой «волны» обучения ставится новая цель и новое обучение может быть проведено по предыдущей схеме «каскада» или выездного семинара. При этом все понимают, что обучение не самоцель, а средство увеличения ресурсов организации и оптимизации ее деятельности.
Вопросы для самопроверки
1.Проанализируйте теоретический вклад К.левина в формирование концепции организационного развития.
2.Опишите метод исследования действием. Обсудите в группе некоторые из его основных преимуществ и недостатков.
3.Что определяет объем и содержание организационной диагностики? В чем ее основная функция?
4.В чем суть подхода «развитие персонала через развитие организации»?
5.Назовите этапы консультационного процесса в организации.
6.В чем отличие «трехшаговой» модели К.Левина от современных стадийных моделей консультирования?
7.Чем отличается управленческое консультирование от процессного консультирования в рамках ОР?
8.Обучение действием и саморазвивающаяся организация. Опишите их общность, отличия и перспективы развития.
9.Что такое «резиденциальный» семинар сегодня? Каковы цели, задачи и особенности его проведения?
10.Опишите этапы развития метода опросов «с обратной связью».
ЛИТЕРАТУРА
Лютенс Ф. Организационное поведение. –М., 1999.
Ньюстром Дж.Б., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение. Поведение человека на рабочем месте. –СПб., Питер.-447 с.
Моримаса О. Практический менежмент. Токио,1990 -243 с.
Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие кампании./Пер с англ. -М.: Экономика, 1988. -368 с.
Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают./Пер с англ.-М.: Прогресс, 1987. -272 с.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий./Пер. с англ. -М., Прогресс. 1969. - 480 с.
Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. -М.: Экономика. 1988. с.240.
Радугин А.А.Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управление. Воронеж. 1995. с.196.
Казмиренко В.П. Социальная психология организаций. Киев. 1993. с.384.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента -М; Дело. 1995.-336с
Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидерам /пер.со швед. -М, Дело, 1996. - 352с.
Управленческое консультирование/в 2-х т./под ред. М.Кубра. -М.: Интерэксперт, 1992 Т1. -318с, Т2. -348 с.
Argyris, C. (1964) Interpersonal Competence and Organizational Improvement/in Esso Standart Oil Co.//1960/ Ann Arbor, Michigan, Foundution for research on Human Behavior.
French,W.L. Organization Development: Objectives, Assumptions, and Strategies. 1969 Renents of the University of California. California Management review. XII. N 2, p.26.
Schein, E.H. “On Dialoge, Culture, and Organizational Learning, Organization Dynamics, 1993, p.43.
Schein, E.H. Organizational Culture, American Psychologist, 1990, p.117.
W.Warner Burke, Organizational, Little Brown, Boston, 1982.
«0» этап - контрактинг
Встречи с TOP-менеджерами,
Определение круга задач,
Заключение контрактов
Анализ деятельности организации
Разработка вариантов проектов
Утверждение проекта
Внедрение проекта в организации. Обеспечение реализации проекта
Формирование нового проекта
Формирование нового качества развития организации
Новый уровень развития организации
Организационная диагностика
Принципиальная схема консультирования организации
Консалтинг «полного цикла»
- Достижения основных целей консультирования организации.
- Достижения нового уровня развития организации
- Формирование саморазвивающейся организации
Система сопровождения проекта:
- Семинары
- Мастер-класс
- Совещания
- Внедрение технологий
- Передача технологий
- Обучение
- НОУ-ХАУ
- Информационные системы
- Базы данных
- Консультации
Технология консультирования
(примерные стадии)
| № | Стадии | Мероприятия | Примечание |
| 1 | “0” стадия Контрактинг | 1. Проведение встреч с лидером организации, управленческой командой. 2. Определение круга задач, решаемых консультантами и взаимной ответственности. 3. Формирование технического задания, соглашения о конфиденциальности 4. Заключение контракта | от двух дней до 30 дней, до нескольких месяцев |
| 2 | 1 стадия организационная диагностика | 2.1 Проведение встреч и бесед с первым руководителем. Уточнение задач. Обратная связь. Определение круга лиц участвующих в интервью. 2.2 Индивидуальное консультирование первого руководителя. Определение базовых ценностей. 2.3 Интервью с управленческой командой. Обратная связь. 2.4 Структурно-ролевой анализ. |
|
| 3 | | 3. Проведение опросов и интервью. 3.1 “Концепция и стратегия проведения интервью. Определение “реперных” точек. Корректировка. Подготовка помещения. По необходимости - компьютерное тестирование 3.2 Подготовка опросных листов, анкет, бланка-интервью 3.3 Проведение опроса (инструктаж, раздать, собрать, проверить правильность оформления, уточняющие вопросы и т.д.). Интервью на отдельных листах. 3.4 Аналитическая обработка материалов. 3.5 Печатание. 3.6 - проведение интервью (аудиозапись/конспект) - прослушивание, расшифровка. - уточнение данных (2 версия) 3.7 Аналитическая отработка. - формирование проблемного поля. Определение "точек напряжения и точек роста" - построение “Образа будущего” (ИКР) - работа с экспертами, таблицы зависимостей, построение графиков 3.8 участие в совещаниях и др. мероприятиях. - участие в мероприятиях (пассивные, активные, провоцирующие) - обобщение материалов - печатание материалов, графическое оформление - обратная связь руководителя - групповая работа на мероприятии 3.9 Участия в планерках, оперативных заседаниях. - фиксированное наблюдение - анализ ситуации и позиционирование участников - подготовка аналитической записки - печатание 3.10 Анализ документных источников. - анализ приказов и др. распорядительных документов (контект-анализ, анализ исполнения) - анализ материалов заседания, извещений и т.д. - анализ выполнения программ, стратегия решений - анализ организационной структуры, штатного расписания и др. документов. - расчет коэффициента управляемости в организации. 3.11 Функционально-технологический анализ организации. - вычисление основного процесса и соответствующих условий - логистика товара (продукта, процесса) - специальная аналитика 3.12 Анализ движения информационных потоков (по специальной схеме) 3.13 Анализ финансовых потоков (по специальной схеме) 3.14 Анализ работы конкретного подразделения (в случае необходимости) 3.15 Подготовка информационно-аналитических материалов (полный отчет, краткий отчет) 3.16 Представление результатов руководителю и его команде. 3.17 Презентациями результатов коллективу. - подготовка схем, таблиц - подготовка информационного совещания - подготовка шоу (групповая работа) - обсуждение "обратная связь" |
-"- По специальной схеме в зависимости от задач, направленных в ТЗ Привлечение экспертов По специальной схеме в зависимости от задач, направленных в ТЗ Привлечение актива персонала в содокладчики |
| 4 | 2 Работа над проектом. | 4. Разработка проекта. 4.1 - уточнение ключевой (корневой) проблемы и определение результата (согласование с руководителем) 4.2 - подготовка и определение участников проекта 4.3. - разработка сценария мероприятия - проведение мероприятия - анализ результатов; - подготовка проекта, - получение обратной связи, - подготовка отчета - подготовка пояснительной записки
4.4. "Резиденциальный» семинар (инновационно-разработочный, проблемный) 4.5. Подготовка отдельного документа.
| См. Приложение Обучающе-разработочный семинар-совещание |
| 5 | 4 стадия | 5. Внедрение проекта в организации 5.1 Обсуждение, уточнение и корректировка проекта 5.2 Детализация операций по подразделениям, срокам, ресурсам. 5.3 Создание МАР (оперативного штаба) по управлению изменениями и реализацией программы изменений (и по выделенным проблемам). 5.4 Создание рабочих групп по внедрению в подразделениях с участием консультантов. 5.5 Проведение аналитических семинаров по корректировке проекта. 5.6 Информационная работа по обеспечению реализации проекта. Внутренний PR. 5.7 Проведение работы по преодолению сопротивления изменениям и вовлечению. | По подразделениям или через "Штаб" рабочие совещания, тематическое обучение участников, см. Приложение Для всех участников По отдельному графику |
| 6  | 4а стадия 5. | Приложение: 1. Разработка корпоративных документов (концепция. Программа развития ...)
Разработка проекта по организационной структуре 1. Дополнительное изучение документов организации и технологических и бизнес-процессов 2. Подготовка опросника и блоков “интервью” 3. Проведение собеседований с сотрудниками и руководителями “Ваши функции и обязанности” 4. Проведение опросов (инструктаж, раздать, собрать, проверить правильность оформления, уточняемые вопросы) 5. Проведение уточняющих собеседований с сотрудниками - уточнение основных функций уточнение технологического цикла - уточнение сокращения числа операций и работников - уточнение детализации операции и работников 6. Проведение инновационно-обучающего семинара 7. Подготовка сравнительного анализа альтернативных проектов организации. 8. Обсуждение в рабочих коллективах вариантов структуры. 9. Уточнение среди руководителей среднего звена предлагаемого варианта структуры. Корректировка. 10. Согласование с топ-менеджером предлагаемого варианта организационной структуры 11. Принятие базового варианта организационной структуры руководством 12. Подготовка проектов положений о подразделениях на основе базового варианта структуры 13. Разработка должностных инструкций и положение об аттестации сотрудников 14. Разработка положения о планировании карьеры, базе роста и замещении руководящих должностей 15. Принятие базового проекта организационной структуры, положение о подразделениях, должностных инструкциях, аттестации 16. Подготовка (экспертиз) проекта приказа, в т.ч. список для ознакомления 17. Утверждение приказом по организации. 18. Разработка мероприятий по внедрению - информационное обеспечение PR - проведение рабочих собраний с обратной связью - корректировка | С сотрудниками организации По методу "номинальных групп" Наиболее оптимально выходить на этот проект после разработки стратегии фирмы Семинары-совещания Групповая работа |