Развитие персонала через развитие организации. Организационное развитие: истоки, технологии, методы канд социол наук, доцент Л. В

Вид материала

Документы

Содержание Процесс организационных изменений Традиционный подход Технология процессного консультирования

Подобный материал:

• Авторы (разработчики): Певзнер М. Н. доктор педагогических наук, профессор. Петряков, 204.76kb.
• Пособие для врачей и среднего медицинского персонала Минск, 5480.63kb.
• Учебно-методический комплекс по курсу «Организационное развитие и инновационные процессы», 142.11kb.
• «european quality» сучасний вимір держави та права міністерство освіти І науки україни, 15449.29kb.
• Методические указания для выполнения контрольных работ по учебной дисциплине " философия", 412.18kb.
• Рабочая программа дисциплины «оценка и аттестация персонала» Рекомендуется для направления, 184.36kb.
• Учебно-методическое пособие по самостоятельной работе для студентов всех специальностей, 1169.34kb.
• Миколаївського навчального центру Одеської національної юридичної академії та 15-річчя, 4091.73kb.
• Тезисы докладов, 4290.75kb.
• Учебно-методический комплекс по специальности «Психология карьеры и развитие персонала», 453.59kb.

ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Наличие у руководства осознанной или неосознанной, но в большинстве случаев существующей потребности в кардинальных изменениях создает предпосылки для привлечения в организацию агентов изменений, консультантов по ОР со стороны. Привлечение консультантов в свою очередь создает условия для получения от них методической помощи в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся самими сотрудниками организации – от диагностики и разработки проектов до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение и передача методов наиболее эффективного управления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры.

Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовностью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неудачи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации необходимых знаний и умений.


Цель консультационного вмешательства – это создание саморазвивающейся организации, получение эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований и последующего процесса саморазвития.

Основные позиции организационных вмешательств опираются на позитивный подход, то есть основывается на вере в то, что большинство сотрудников и представителей высшего менеджмента стремятся к максимальному совершенствованию своих возможностей и развитию организации, а при создании определенных условий достигнут наилучших результатов, а также обеспечат вовлеченность в процесс изменений максимально большого числа сотрудников. Основной методический упор делается на групповые и командные формы организации процесса, синергетику, «выращивание» в противовес «внедрению», идентификацию системы ценностей, построение коллективной организационной культуры, стимулирующей философии фирмы.

Традиционный подход	Позитивный подход
Поиск проблем	Поиск достижений и точек роста
Стремление к стабильности	Стремление к изменениям
Видение ограничений и препятствий	Видение будущего, поиск нестандартных решений, творчество и креативность
Понимание ограниченных возможностей людей	Вера в безграничные возможности команды
Отношение: задача- контроль	Отношения: цель-результат
Иерархическая структура отношений	Делегирование полномочий и соучастие
Стабильность и повторяемость результатов	Стимулируются групповые решения

Концепция формирования организационных изменений направлена на активное вовлечение «готовых» к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. При этом необходимо повышение общей мотивации сотрудников посредством общего «видения» целей и будущего организации, а также рост числа агентов изменения.

Для достижения синергического эффекта используются разные модели обучения и группового взаимодействия – семинары, дмскуссии, диалоги, мозговые штурмы, рабочие совещания. Деловые игры. При этом малая целевая группа – это основная ячейка инновационной системы. Процессное консультирование предполагает темп и цикличность вмешательств с минимальным нарушением протекающих в организации функциональных процессов. Оно следует за готовностью сотрудников к изменениям и это дает большие возможности для маневра и снижает вероятность ошибок. Долгосрочной целью ПК является институционализация изменений.

Размеры организационных вмешательств могут быть и не большими, например, тренинг на командное взаимодействие, или кардинальными как, например, разработка стратегии и новой организационной структуры или уточнение миссии и философии организации. Общим остается одно – технологичность поцедур (см., Приложение 1).


Технология процессного консультирования включает следующие фазы: 1 – вход, 2 – заключение контракта; 3 – диагностика, обратная связь; 5 – планирование изменений; 6 – вмешательство; 7 – оценка, коррекция, новый вход. Консультанты (как внешние, так и внутренние), а иногда команды, состоящие из внешних и внутренних консультантов встречаются с руководством организации по инициативе с той или другой стороны. После первичной встречи консультант цоенивает готовность руководителей к изменениям, их мотивацию, иденичность заявленной проблемы реальности, возможности для построения рабочих отношений, базовые ценности руководителя и его команды. Клиент также оценивает возможность взаимодействия с командой консультантов, их опыт, знания, характер предыдущей практики, предлагаемую технологию проведения работы. В случае положительного решения проводится определенное количество рабочих встреч по обсуждению заявленных проблем, уточнению технического задания, видению результата, об ответственности каждой из сторон, объеме гонорара. Если организация действительно готова к изменениям фаза контракта происходит достаточно быстро, хотя контрактинг – это тоже процесс, в ходе которого происходит обмен ценностями, тезаурусом, формируются основные нормы и правила взаимодействия консультанта с клиентом.

Следующая стадия, которая называется диагностикой, состоит также их трех и более фаз: сбор материала, его анализ, презентация результатов анализа (обратная связь). Иногда в ходе диагностики уже начинаются процессы работы над «видением» будущего состояния или «точечное обсуждение отдельных результатов. Объем диагностического исследования (исследования действием) зависит от поставленной задачи (см.Приложение). Консультант собирает информацию о проблемных областях клиента с тем, чтобы понять всю систему в целом. Консультанты используют всю методическую лабораторию поведенческих наук: интервьюирование, наблюдение, анкетирование, тестирование, анализ документов, участие в мероприятиях, по необходимости финансовый, маркетинговый и т.п. анализ. Известно, что чем большее число сотрудников клиентской организации вовлечено в интервью, тем больше будет сторонников будущего процесса изменений, тем больше альтернативных подходов и точек «роста». Консультанты позитивного подхода не занимаются поиском тех, кто виноват. Их задача как и куда имеет шанс пойти клиентская организация.

Процесс обработки данных предполагает наличие высокой квалификации. В противном случае есть рисе получить сборник того, кто чего сказал. Обработанная информация предоставляется руководителю и/или его команде. Второй вариант – ее предоставление коллективу организации. Предоставление информации коллективу осуществляется по методу «каскада» в малых группах или с помощью выездной сессии. Сессия состоит из предоставления : а) информации о результатах; б) дискуссии; в) группового выявления ключевой проблемы и способов ее решения.