Учебно-методический комплекс обсужден на заседании кафедры «Экономика и менеджмент» «30» сентября 2008 г. (Протокол №2)

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Cитуация для анализа Экспериментальное упражнение Экспериментальное упражнение Ситуации для анализа. Вопросы для обсуждения

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс обсужден на заседании кафедры «Экономика и менеджмент», 710.92kb.
• Учебно-методический комплекс обсужден на заседании кафедры «Экономика и менеджмент», 730.18kb.
• Учебно-методический комплекс обсужден на заседании кафедры «Экономика и менеджмент», 2035.66kb.
• Учебно-методический комплекс Рабочая учебная программа. Методические указания по выполнению, 331.05kb.
• Учебно-методический комплекс обсужден на заседании кафедры «Экономика труда» «20» марта, 652.16kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «промышленный маркетинг» Учебное пособие, 1440.18kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «маркетинговые иследования» Учебное пособие, 1390.13kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «мерчендайзинг» Программа и методические, 326.86kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «некоМмерческий маркетинг» Программа и методические, 731.41kb.
• Учебно-методический комплекс обсужден на заседании кафедры «Экономика труда», 947.18kb.

CИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Реструктуризация в фирме «Моtorola»

Под давлением конкуренции на внутреннем и внешнем рынках многие торговые фирмы оказались вынужденными рассмотреть пути снижения затрат и исключения потерь. В то время, когда фирмы искали пути снижения затрат, они старались определить и пути увеличения потока новаторских идей. В 80-х гг. многие компании отреагировали на эту двойную проблему сокращением уровней управления и увеличением норм управляемости. Эти многообещающие структуры обладали выгодами от снижения затрат посредством ликвидации управленческих должностей (и окладов) и наращивания потока идей путем предоставления индивидам больших полномочий для принятия решений. Сообщения о позитивных результатах этих усилий по проведению реструктуризации были весьма многочисленными в средствах массовой информации.

Некоторые из сообщений в печати содержали подтверждение компании «Ford Motors», что ее двенадцать уровней управления следует сократить и привести в соответствие с семью уровнями фирмы «Тоуоtа» и с сокращением в среднем звене руководства компании «Хегох Corporation». Даже фирмы с высокими показателями объявили, что попытаются добиться лучших результатов, сократив количество менеджеров в своих организациях. Например, признанный лидер экономической эффективности компания «Dапа Corporation» объявила о своем намерении сократить пять своих уровней управления до четырех. Эти сообщения в печати об успехах достигли высшего руководства фирмы «Мотогоlа», которое отдало распоряжение своим специалистам по управлению персоналом оценить потенциальные прибыли от улучшения структуры.

Высшее руководство фирмы «Моtorola» интересовалось тем, как любые попытки сократить административно-управленческий аппарат повлияют недавнее обязательство фирмы в отношении определенных ценностей. Дело в том, что фирма пользовалась репутацией работодателя, относящегося к работникам с уважением, защищая тех из них, кто хорошо работал в фирме в прошлом. Любая попытка в процессе реструктуризации ликвидировать управленческие должности должна была быть совместима с репутацией фирмы. Высшее руководство фирмы также проявило интерес к реакции самих менеджеров на попытку сокращения управленческих должностей. Будут ли эти попытки восприняты как угроза, особенно если ли это будет означать сокращение персонала в их собственных структурных подразделениях?

Осведомленные об этих проблемах специалисты по управлению персоналом разработали следующую стратегию поведения при необходимости снижать затраты и в то же время сохранять ценности, определяющие приоритет человека. Процесс состоял из пяти этапов, вовлекающих менеджеров и специалистов по управлению персоналом в совместную деятельность.

Этап 1. Сбор данных. Каждый топ-менеджер составил схему организационной структуры, которая демонстрировала все связи подчинения до уровня, где непосредственно выполняется задание. Эти схемы показали, что в действительности происходит в организационной единице (в отличие от того, что, как предполагалось, должно было происходить).

Этап 2. Анализ. Специалисты по управлению персоналом анализировали схемы и определили вопросы для обсуждения с менеджерами. Анализ идентифицировал примеры слишком большого количества управленческих уровней, слишком узких норм управляемости и перекрывающих друг друга обязанностей.

Этап 3. Обсуждение. Исследования, проведенные специалистами по управлению персоналом, были представлены на обсуждение менеджерам. Им были предоставлены возможности объяснить и внести ясность в связи, отраженные на схемах.

Этап 4. Переговоры о целях. Поскольку в результате дискуссий между менеджерами и служебным персоналом, обеспечивающим подбор и расстановку кадров, обнаружились проблемы, менеджеров попросили предложить свои решения.

Этап 5. Выполнение задания и Выбор пути. Когда менеджеры изменили организационную структуру, они обосновали получающееся в результате снижение издержек. Источниками этих снижений были оклады менеджеров, не измененные при их выходе на пенсию или при переводе, и замещение менеджера лицом, не являющимся менеджером, с меньшим окладом.

В результате благодаря ликвидации одних должностей и повторного определения других фирма «Моtorola» преуспела в своих попытках снизить издержки за счет реструктуризации своей организационной структуры. Реструктуризация побудила менеджеров фирмы «Моtorola» постоянно спрашивать себя, могут ли они эффективно руководить еще одним работником: «Если я управляю пятью, то почему бы не шестью работниками?» Результаты реструктуризации характеризовались экономией более 4,3 млн. долл. в первый год. Другие результаты — усовершенствованные вертикальные связи, более эффективный подбор и подготовка управленческих кадров и более активное участие всех работников в принятии решений.

Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 456.

Вопросы для обсуждения:

1. Оцените решение фирмы «Мотогоlа» перестроить организацию со многими уровнями власти и ответственности в организацию с небольшим количеством уровней власти и ответственности.

2. Если бы фирма «Мотогоlа» не подверглась давлению конкуренции, то структуризовала бы она свою организационную структуру? Обоснуйте ваш ответ.

3. Основываясь на опыте фирмы «Мо1ого1а», можете ли вы привести доказательства более эффективного функционирования в условиях конкурентного давления организации с небольшим количеством уровней власти и ответственности, чем организации со многими уровнями власти и ответственности? Обоснуйте ваш ответ.

Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 456.

Экспериментальное упражнение

Проектирование нового рискового предприятия

Цель

Помочь учащемуся приобрести личный опыт в организации нового делового рискового предприятия.

Смежные темы

Проектирование организации предусматривает допущения в отношении рынка, конкуренции, трудовых ресурсов, календарного планирования, получаемой прибыли. Не существует проекта, который следовало бы рассматривать как окончательный.

Начало упражнения

Прочтите представленный сценарий. Затем преподаватель составит группу учащихся из 5—8 человек для работы в качестве экспертов по проектированию организации, которые предложат братьям Гэммонс наилучшую структуру для их нового рискового предприятия.

Сценарий

Несколько лет назад Джордж Бэллэс старался сохранять свой газон в идеальном порядке. Это не всегда получалось, поэтому он сконструировал приспособление, известное сейчас как «Пожиратель сорной травы». Для его изготовления была использована банка из-под воздушной кукурузы с дырками, переплетенная нейлоновой рыболовной леской. Продажи «Пожирателя сорной травы» в 1972 г. составили сумму в 568 тыс. долл., а в 1978 г. превысили 100 млн долл. Около 20 подобных приспособлений находится в настоящее время на рынке.

В «Пожирателе сорной травы» и подобных изделиях часто происходят обрывы нейлоновой лески, вследствие чего пользователю требуется исправлять повреждение. Братья Гэммонс разработали новый образец режущего изделия, совершенно безвредного для здоровья и сохраняющего рабочую кондицию при использовании его более 2000 раз.

Для того чтобы продавать приспособление для подравнивания газонов, фирма «Lawn Trimmers» братьев Гэммонс будет сбывать свою продукцию через предприятия розничной торговли. Они будут изготовлять приспособления в своей мастерской в Питтсбурге и поставлять их предприятиям розничной торговли. Прибыль будет поступать только от продаж приспособлений для подравнивания газонов предприятиям розничной торговли. Цена одного приспособления уже установлена, и прогнозируется, что рыночный спрос будет достаточным для продажи ежегодно по меньшей мере 6000 приспособлений для подравнивания газонов.

Завершение упражнения

Каждой группе следует:

1. Создать проект, который был бы подходящим для братьев Гэммонс на данной стадии в их рисковом предприятии.

2. Выбрать председателя для краткой презентации подготовленного группой оргпроекта для братьев Гэммонс.

Аудитории следует сравнить различные оргпроекты и обсудить причину имеющихся сходств и различий.

Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 457-458.

Обогащение работы, когда оно уместно, обязательно включает расширение работы. Новый перспективный подход к перепроектированию работы интегрирует эти два направления. Хакман, Олдхэм, Янсон и Парди разработали модель на основе Диагностического обзора работы.

В этой модели делается попытка объяснить взаимодействие: 1) некоторых особенностей работы; 2) психологических состояний работника в связи с мотивацией, удовлетворением и исполнением; 3) результатов работы; 4) силы роста потребностей у индивида. Согласно этой модели, хотя вариантность, идентичность, значение, автономия и обратная связь дают неполную картину воспринятого содержания работы, тем не менее, они являются достаточно полным перечнем аспектов, которыми может манипулировать руководитель для повышения производительности.

Для увеличения основных производственных показателей руководитель может предпринять ряд мер:

• комбинирование элементов задач;
  
• распределение цельных частей работы (т.е. рабочих модулей);
  
• свобода самостоятельного контроля со своим риском;
  
• открытая обратная связь источников.
  

Эти действия увеличивают вариантность задач, их идентичность и значение. Вследствие этого увеличивается и психологический статус «испытанной значительности работы».

ПРИМЕР 7.

Обогащение работы в «Сitibank»

«Сitibank» значительно изменил методы исполнения работы, которые применяют его работники. Джордж Сигерс, вице-президент банка, дал низкую оценку обслуживанию клиентов. Изучив причины проблемы, руководство банка пришло к заключению, что она обусловлена тем, что работники не ощущали своей значимости. Они были недовольны своей довольно скучной работой, отчасти из-за того, что банк недавно решил установить банковские автоматы. Банк произвел значительные изменения, направленные на признание индивидуальности работников:

• поощрение связей между функциональными отделами: операционными, маркетинговыми и сервисными;
  
• децентрализация операций таким образом, чтобы один человек мог проводить всю сделку, от начала до конца;
  
• установление непосредственными исполнителями работ прямых контактов с клиентами и компьютерами;
  
• обследование работников до проведения -автоматизации на предмет выяснения того, какие факторы работы они воспринимают как скучные или раздражающие;
  
• организация серьезного практического обучения и повышения образования всей рабочей силы.
  

Эти изменения в проектировании работы были проведены в течение двух лет; на учебных курсах сотрудники обучались новым специальностям. Было также признано необходимым, чтобы управленческий персонал развил в себе новое мировоззрение, включая понимание ценности и желательности собственных мнений работников, способствующих принятию решений.

Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 480.

Органическая модель

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

ОРГАНИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ В органической модели подчеркивается важность обеспечения высокого уровня адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации полномочий и относительно невысокой степени специализации.

ПРИМЕР 8.

Механистическая структура «United Parcel»

«United Parcel Service» (UPS) является прямым конкурентом Почтового ведомства США в деле доставки небольших отправлений. Хотя Почтовое ведомство субсидируется и не платит налоги, UPS оказалась в состоянии успешно конкурировать благодаря акценту на эффективность операций. Она добивается высокой эффективности, сочетая автоматизацию и организационное построение. В организационной структуре UPS явно просматриваются формализация и специализация. UPS основана на четком определении работ и соподчиненности звеньев. Функции в компании простираются от функций мойщиков автомобилей и ремонтных рабочих до высшего руководства и построены по иерархическому принципу, включающему восемь уровней управления. Высокая степень специализации позволяет администрации использовать различные формы письменных отчетов, например ежедневные рабочие листы, в которых учитывают норму труда и фактический результат. Политика и практика компании воплощены в письменной форме, и ими обычно руководствуются при найме работников и продвижении по службе. Очевидно, UPS сочла механистическую форму организации наиболее подходящей для своих целей.

В UPS насчитывается свыше 1000 штатных инженеров по организации труда. Их функция — установление нормативов работ, выполняемых сотрудниками UPS. Например, инженеры инструктируют водителей относительно скорости движения (3 фута в секунду) и поведения при посещении клиента (обязательно постучать в дверь его дома). Администрация считает, что такие нормативы — не только способ добиться результативности, но и средство обеспечить работника обратной связью о выполнении им его обязанностей. В целом эффективность компании оправдывает использование ею механистических принципов организации.

Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 495.

Технология и организационное проектирование

Влияние технологии на структуру организации может быть понято на абстрактном уровне анализа. Хотя существуют различные определения технологии, обычно ее понимают, как «действия, которые индивид выполняет над объектом с применением инструментов или механических устройств или без их применения для некоторого изменения этого объекта». Вероятно, приемлемо более широкое определение: «Технология — это применение знаний для выполнения работы». Таким образом, структура организации отражает технологию в способах выполнения работ (разделение работ) и их группировку (администрирование). В этом смысле современное состояние знания, относящегося к соответствующим действиям по изменению объекта, накладывает ограничения на менеджмент.

ТЕХНОЛОГИЯ – это физические и умственные действия индивида при выборе формы или содержания объекта или идеи.

ПРИМЕР 9.

Органическая структура Ассоциации помощи лютеранам

Ассоциация помощи лютеранам является общиной, которая участвует в большом бизнесе. Она была трансформирована из механистической в органическую структуру для получения выгод от концепции коллективного саморегулирования. До реорганизации Ассоциация имела структуру, соответствующую традиционным функциям промышленного предприятия, и служащие были хорошо подготовлены для выполнения таких специальных функций, как обработка информации, андеррайтинг, оценки и премии. Специализация обусловила значительную эффективность обслуживанию клиентов, требующих уделить внимание одной из функций. Однако когда было введено множество функций, деятельность организации ухудшилась.

После изучения потенциальных выгод администрация Ассоциации выделила группу служащих, которая ранее занималась всеми деталями дел клиентов. Группа, использовавшаяся для выполнения всех функций, теперь занималась только обслуживанием клиентов. Она проявляла инициативу там, где раньше требовался административный нажим. В результате из организации были исключены три уровня управления. Структура Ассоциации стала проще и более децентрализованной, чем прежде, и, следовательно, более органичной и менее механистичной.

В Ассоциации применили также форму вознаграждения сотрудников, известную как «плата за знание» и призванную побудить их воспринять новую систему организации труда. Она предусматривает надбавки к заработной плате за приобретение дополнительных знаний, позволяющих повысить результативность труда. В условиях органической структуры Ассоциации работникам требовалось освоить не только новые технические знания, но и изучить новые межличностные отношения, так как работа с другими членами бригады имеет решающее значение для успеха новой организационной структуры.

Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 498.

ПРИМЕР 10.

Крупные перемены в «Ford Motor Company»

Большинство аналитиков считают «Ford Motor Company» самой сильной из американских автомобилестроительных компаний. Однако, чтобы заслужить такое признание, ей пришлось внести серьезные изменения в управление персоналом и производство автомобилей. Однако, несмотря на уважение к ней, достигнутое с таким трудом, у компании есть основания для беспокойства. В конце 1991 г. продажи «Ford» во всем мире были на 15% ниже и перспективы оставались мрачными из-за спада в мировой экономике. Тем не менее «Ford» продолжала усилия в вопросе совершенствования управления персоналом компании.

Одна из самых существенных перемен касалась выполнения сотрудниками своих функций. Работы в «Ford» стали менее специализированными и обрели большую глубину и ширину. Рядовые работники выполняют теперь функции, которые ранее возлагались на менеджеров, например календарное планирование производства и обеспечение качества. Они трудятся в бригадах под руководством менеджеров, обученных внедрению бригадных методов труда.

Учеба менеджеров в «Ford» была ориентирована на то, чтобы сделать их более гибкими и чуткими к переменам. Компания признала, что перемены стали обычными для предприятия, поэтому они должны стать обычным делом и для его работников. Признание перемен в качестве рутинного явления означало, что менеджеров и работников надлежало обучить управлению переменами в рамках органической структуры, которая существенно отличалась от прошлой механистической структуры.

Хотя «Ford» отреагировала на множество различных факторов, потребовавших изменения ее основных методов руководства, одним из наиболее важных стимулов явилась гибкая технология производства. «Ford» теперь в состоянии сочетать производство по заказу, поточное производство и непрерывное производство без того, чтобы испытывать влияние недостатков любой из технологий. Производственные мощности поддаются изменению и расширению, а автомобили по заказам конкретных покупателей могут быть выпущены в сроки, о которых нельзя было даже мечтать несколько лет назад. Гибкая технология производства обусловила формирование органических структур во всей «Ford Motor Company».

Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 503.

Экспериментальное упражнение

Идентификация и изменение организационной модели

Цели

Расширить представление читателей о различных организационных моделях.

Смежные темы

Главы 14—16 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с.

Начало управления

Инструктор формирует группы из 5-8 человек. Каждая группа выбирает определенное организационное подразделение в колледже или университете, который посещают ее члены, чтобы провести групповой анализ. Каждая единица может быть академическим (например, кафедра, лаборатория) или неакадемическим (например, спорт-клуб, офис, который связан с бизнесом, жилище студента или любая другая формальная единица) подразделением.

Перед следующим занятием каждая группа должна выполнить шесть пунктов упражнения и подготовить отчет для обсуждения в аудитории.

Завершение упражнения

1. Какова основная цель подразделения? Какие функции должны быть выполнены для завершения его миссии? Как потребители взаимодействуют с подразделением, какие продукты или услуги они получают? Какова основная окружающая среда, которая влияет на эффективность подразделения?

2. Опишите основную технологию работы подразделения, относительную неопределенность окружающей среды и основную информацию, которая должна быть обработана.

3. Опишите существующую организационную структуру исходя из характеристик, которые отличают механистическую и органическую модели.

4. Какая организационная модель более точно описывает существующую организационную структуру?

5. Если организационная структура будет изменена в сторону более механистической или более органической модели, то каково будет влияние на работу, основы управления и делегирования власти?

6. Имеется ли организационная модель, соответствующая цели подразделения, функциям, потребителям, продуктам (услугам) и окружающим условиям? Поясните ваш ответ.

Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 519.

ПЗ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ (ОР).Инновации в организации.»

ПРИМЕР 1.

«Воehringer Mannheim Corp.»: внедрение управления по целям

«Воehringer Mannheim Corp.» (Индианаполис) внедрила УПЦ в середине 1980 г. для подчеркивания важности привязки деятельности профессионалов к их доходам. Компания наняла внешнего консультанта для обучения всех менеджеров (включая главного исполнительного директора) в технических отделах и их профсоюзах. Консультант также встретился с каждым участником занятий конфиденциально для определения целей и работ с наиболее неясными результатами.

Согласно практике УПЦ начальники проверяли продвижение к целям каждые 4 месяца. Системы оценки работы формально определяли прогресс каждого индивида, поощряемый премиями. На распространение программы на всю организацию потребовалось 2 года (по мере ее постепенного распространения от подразделения к подразделению).

Одной из главных характеристик второго применения УПЦ являлась идея «растянутых» целей. Несмотря на то что отдельные лица несут ответственность за порученные им работы, они и их начальники также определяют и устанавливают цели в тех зонах, которые являются особенно критическими для непрерывного успеха организации. Достижение этих «растянутых» целей требует от отдельных лиц инициативы и согласованной работы с другими членами организации.

Программа УПЦ для «Воehringer Mannheim Corp.» планировалась систематически, с привлечением на стадиях диагностики и внедрения руководящего персонала всех уровней, и определила УПЦ как уместное вмешательство после установления проблем. Эти усилия компании по повышению результативности имеют много общего с моделью преобразующего менеджмента.

Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 646.

ПРИМЕР 2.

Многоаспектное вмешательство в подразделение НИОКР

Подразделение НИОКР крупной корпорации предприняло широкую программу организационного развития (ОР) с целью добиться коренного перелома в своей работе. К осуществлению программы ОР подразделение побудила неспособность конкурировать за правительственные заказы, требующие исследований и разработок. В прежние годы подразделение добивалось контрактов на исследования. Однако финансирующие ведомства стали отдавать предпочтение проектам с более быстрой окупаемостью, и организации стало труднее добиваться таких заказов. Результаты работы организации ухудшались из-за ее неспособности адаптироваться к новым требованиям. Был необходим серьезный стратегический перелом, однако организация была неспособна его осуществить.

Таким образом, были необходимы перемены, и руководство подразделения решило, что метод организационного развития позволит их осуществить. Первая проблема, которую предстояло решить, — это выявление конкретных причин отсутствия гибкости в организации. Диагностической деятельностью занимались носители перемен. Многочисленные диагностические мероприятия включали анкету типа «Система-4», специальные вопросники, а также собеседования и совещания по выявлению проблем. Участники проанализировали ответы в анкетах и другие данные и пришли к выводу, что источниками проблем являются межличностные и групповые отношения. Затем они решили продолжать программу ОР с учетом того, что можно улучшить эти отношения.

В последующие четыре года сотрудники подразделения стали объектом многочисленных воздействий. Были использованы метод управленческой сетки, тренинг восприимчивости, аналитическая обратная связь, консультирование процессов и формирование команд. Эту совокупность методов применили во всей организации, которая сочла их успешными. В отличие от многоаспектного вмешательства в компании по добыче серебра этот подход был ориентирован исключительно на неформальные организационные элементы, если не считать применения анкеты типа «Система-4».

Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 654.

На формальном уровне организации тотальное управление качеством (ТУК)предполагает полное перепроектирование работ, включая самоуправляемые рабочие группы (где это возможно), органическую организационную структуру и межфункциональные координационные группы. На неформальном уровне ТУК требует доверия и приверженности к организации и ее миссии, сотрудничества, а не конкуренции между индивидами и группами, честного улаживания разногласий. Для того чтобы добиться таких перемен, необходимы различные формы вмешательства, осуществляемые в соответствии с определенными принципами. Тотальное управление качеством (ТУК) означает прежде всего организационное развитие, а затем уже метод управления.

Идея о том, что организационное развитие предполагает участие различных уровней и функциональных подразделений, соответствует выводам теории систем. Все части организации связаны с другими ее частями; перемены в одной из них требуют перемен во всех остальных. Эффективное организационное развитие предполагает точный диагноз проблем, отбор должных объектов для перемен и применение соответствующих, обычно нескольких методов ОР. Желательным результатом ОР является организация, отделы которой работают во имя достижения общих целей. Интегрированные многоаспектные программы ОР являются средством достижения этого результата.

Ситуации для анализа.

Ситуация 1.

Предположим, работник Джон Ширер выступает против ввода новой системы финансового контроля. Джон 15 лет имел дело со старой ручной системой. Теперь фирма вводит новую компьютеризованную систему.

Как вы будете действовать, пытаясь изменить позицию Джона относительно новой системы? Какие методы примените?

Ист.: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 120.

Ситуация 2.

Изменения в менеджменте и корпорации «FМС»

Корпорация «FМС» — главный международный производитель деталей машин и химических веществ для промышленности, сельского хозяйства и правительства. Из штаб-квартиры корпорации в Чикаго руководство управляет 28000 работников на 118 фабриках и рудниках в 29 штатах и в 15 других странах. В 80-е гг. «FМС» столкнулась с жесткой отечественной и международной конкуренцией. Менеджеры высшего звена осознали, что выживаемость фирмы зависит от внедрения современной технологии производства и информационных систем. Они также поняли важность развития организационной культуры, которая поощряла бы новшества и риск.

Информационная система руководства (ИСР) корпорации стала центром внимания после того, как обследование положения по всей организации выявило значительную неудовлетворенность службами ИСР, состоящей из почти 800 профессионалов. Ранее руководители групп ИСР были осведомлены о своей неспособности полностью удовлетворить возросшие требования в комплексном информационном обслуживании. Результаты обследования положения подтвердили высокую степень неудовлетворенности службами ИСР и сделали очевидной необходимость изменений. Немедленным откликом руководства ИСР на проблему было объявление, что «удовлетворение пользователя» является основной целью для всех групп ИСР во всей «FМС». Именно поэтому все силы ИСР корпорации были сосредоточены на достижении этой цели, и за короткое время удовлетворенность пользователей начала увеличиваться.

Высшее звено ИСР корпорации «FМС» достигло цели, руководствуясь в большей степени самой работой. Оно планировало работы и графики, не советуясь с людьми, которым предстояло выполнять эту работу. Для удовлетворения запланированных сроков сверхурочные стали, скорее правилом, чем исключением. Руководители рассматривали нежелание служащих работать сверхурочно как нелояльность группе. Выполнение задачи удовлетворенности заказчика при сохранении удовлетворенности служащего стало весьма затруднительным.

Два года спустя после внедрения программы улучшения обслуживания потребителей на собрании руководителей ИСР и служащих, которое было одним из запланированных ежеквартальных собраний в группах, обнаружилась неудовлетворенность служащих. Топ-менеджеры фирмы использовали это собрание для обнародования результатов деятельности руководства ИСР по достижению удовлетворенности пользователей и для поздравления служащих с выполнением заданий. Однако один из служащих ИСР выразил беспокойство по поводу увеличения стоимости информационного обслуживания за счет ухудшения удовлетворенности служащих ИСР, что свидетельствовало, по его мнению, об очевидном отсутствии интереса у руководства к нуждам служащих ИСР. Последовавшая дискуссия показала, что уровень работы фактически начал снижаться, а текучесть кадров — повышаться.

Обсуждение проблем в ходе собрания явилось стимулом для назначения руководством ИСР специальной комиссии по обследованию положения специально для ИСР. Результаты обследования показали, что неудовлетворенность служащих и текучесть кадров делали все более и более трудным, если не невозможным, удовлетворение все возрастающих требований к информационной технологии высокого уровня в РМС. Если эту проблему не решить, то линейные группы в РМС будут вынуждены обращаться к внешним поставщикам за информацией. После обсуждений с консультантом по организационному развитию директор ИСР решил сосредоточиться на результатах собрания по планированию, которое он проводил с 11 руководителями подразделений ИСР.

Ранее собрания по планированию имели установленные цели и предусматривали показатели результативности на текущий год. Однако в этом году директор и консультант решили, что интересам служащих необходимо уделить особое внимание. Они были уверены, что решения могут быть найдены, если все 11 руководителей будут использовать новые способы руководства. Директор особенно хотел, чтобы руководители определили миссию и философию ИСР, которые включали бы установки относительно обслуживания клиентов, значения личности и операционной стоимости эффективности и результативности. Следствием интенсивных и часто горячих споров было подготовленное группой заявление по миссии и философии ИСР, которое включало в себя величины, определяющие цель и направление усилий, подлежащих к принятию по всей корпорации.

Для внедрения миссии и философии потребовались существенные изменения во взглядах на результативность, совершенствование карьеры, политику и поведение руководства. Для руководства преобразованиями директор сформировал комитет из руководителей и инспекторов. Этот комитет затем разделился на четыре рабочие группы для решения каждой из четырех проблем. Консультант обучал формировать команды; вскоре четыре группы принялись за работу.

Рабочие группы выполнили свою работу и внесли 78 рекомендаций относительно изменения процессов обзора результативности, практики совершенствования карьеры, политики менеджмента, а также ежедневного поведения руководства. Наиболее важными внедряемыми изменениями были обучение руководителей оценке работы и формированию команды, децентрализация власти и активное участие служащих в принятии решений. Все эти изменения согласовывались с заявлением ИСР по миссии и философии.

Через четыре года после первоначального анализа положения, вызвавшего много важных изменений, проверка подтвердила, что удовлетворенность служащих увеличилась, а текучесть кадров уменьшилась. Новые обязательства по внедрению высоких технологий в фирме также были свидетельством достижения прогресса в улучшении работы ИСР.

Вопросы для обсуждения

1. Была ли вторая попытка изменения в «FМС» успешной? Если да, то что в ней было правильным? Если нет, то что в ней было неправильным?

2. Какова роль проверки положения в усилиях по преобразованию?

3. Какая степень вмешательства была необходима для изменения функции ИСР в корпорации «FМС» с целью улучшения работы?

Какова была альтернатива изменению? Был ли у менеджмента выбор в этом вопросе?

Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 658-659.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Таблица 1. Сравнение механистической и органической структур

Процессы	Механистическая структура	Органическая структура
1. Лидерство	Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнением	Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением
2. Мотивация	Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятные взаимоотношения между служащими относительно организации и ее целей	Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей
3. Связь	Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности	Информация поступает свободно по организации — вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная
4. Взаимодействие	Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность	Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления
5.Принятие решения	Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации	Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс
6. Постановка цели	Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие	Групповое участие в постановке высоких, реальных целей
7. Контроль	Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них	Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем
8. Осуществление целей	Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации	Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации

Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 497.