Учебно-методический комплекс обсужден на заседании кафедры «Экономика и менеджмент» «30» сентября 2008 г. (Протокол №2)
| Вид материала | Учебно-методический комплекс |
- Учебно-методический комплекс обсужден на заседании кафедры «Экономика и менеджмент», 710.92kb.
- Учебно-методический комплекс обсужден на заседании кафедры «Экономика и менеджмент», 730.18kb.
- Учебно-методический комплекс обсужден на заседании кафедры «Экономика и менеджмент», 2035.66kb.
- Учебно-методический комплекс Рабочая учебная программа. Методические указания по выполнению, 331.05kb.
- Учебно-методический комплекс обсужден на заседании кафедры «Экономика труда» «20» марта, 652.16kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «промышленный маркетинг» Учебное пособие, 1440.18kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «маркетинговые иследования» Учебное пособие, 1390.13kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «мерчендайзинг» Программа и методические, 326.86kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «некоМмерческий маркетинг» Программа и методические, 731.41kb.
- Учебно-методический комплекс обсужден на заседании кафедры «Экономика труда», 947.18kb.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ, ПРИМЕРЫ, СИТУАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ
ПЗ «Организационная культура»
ПРИМЕР 1.
Особенности японской культуры. Japan Inc.: картели и кейрецу
В новой глобализованной экономике некоторые страны нетрудно представить единой, многопрофильной компанией. Наиболее ярким примером такой «общенациональной организации» может, пожалуй, служить Япония с ее сложной сетью картелей и кейрецу (которые будут определены далее).
Тахечи Умихара, генеральный директор Международного центра японских исследований в Киото, полагает, что будущее японское лидерство в мире будет определяться двумя древними принципами японской нации — взаимностью и цикличностью. Взаимность — это этика межличностной ответственности. Цикличность означает, что человеческому обществу не присущи ни прогресс, ни регресс. Скорее, один и тот же дух повторяется в непрерывном цикле жизни, смерти и возрождения. Эти взаимосвязанные убеждения предполагают ответственность перед всеми жителями. Они предполагают этику хранителя непрерывности жизни, а не случайного грабителя, каковым японские интеллектуалы считают Запад. Гармонии, которая впервые была определена в качестве принципа японского общества еще в X в., по-прежнему придается первостепенное значение.
Любой анализ японской культуры должен начинаться с противопоставления ее ориентации на группу западному индивидуализму. Указанная особенность, которая своими корнями, несомненно, восходит к совместному выращиванию риса, и сформировала групповое сознание, которое столь очевидно в наши дни. Отсутствие элементов уединенности в японских жилых кварталах и открытость офисов большинства японских фирм объясняются групповой солидарностью и подкрепляют ее в ущерб индивидуализму. Японцы любят групповые начинания — от школьных или фирменных пикников до вездесущих зарубежных туристических групп и даже общих могил для сотрудников компании. Это нашло отражение в известной японской пословице: «Торчащий гвоздь будет заколочен».
Поощряемое работодателем групповое сознание ведет к тому, что вне работы социальная жизнь почти отсутствует, так что производственная группа становится формой объединения интересов. Групповое сознание привело к образованию конечной, всеобъемлющей группы — самой нации. Все граждане Японии четко сознают, что значит быть японцем.
Специализация и отраслевая концентрация позволяют японским компаниям объединяться в многочисленные экономические организации — формальные и неформальные. На вершине находится «Кеidanren» — организация, включающая примерно 700 крупнейших концернов Японии. В «Кеidanren» активно сотрудничают главные должностные лица входящих в нее компаний. Это позволяет ей уверенно защищать коллективные интересы большого бизнеса Японии.
Большинство крупных отраслей экономики представлены ассоциациями, которые ведут переговоры с правительственными бюрократическими органами по вопросам, интересующим данную отрасль. Эти ассоциации пересекаются с группами крупных компаний из разных отраслей, связанных совместным владением акциями и обычно выходящих на крупный банк. Эти группы и есть кейрецу.
Японские кейрецу воплощают собой длительные и тесные связи между поставщиками и покупателями. Своим происхождением кейрецу обязаны семейным трастовым компаниям, или дзайбацу, возникшим до второй мировой войны.
Эта японская практика все больше тревожит компании и политиков США, считающих кейрецу препятствием на пути свободной торговли. Естественно, возникают два вопроса: препятствуют ли кейрецу свободной торговле? А если да, то изменит ли Япония своим привычкам по просьбе иностранного правительства?
В обоих вопросах игнорируется тот важный факт, что кейрецу — это существенный элемент японского менталитета, а японский капитализм во многом отличен от деловой практики Запада. Западные руководители бизнеса воспринимают картели как неформальные и незаконные соглашения между компаниями о контроле цен и конкуренции. В Японии картели — это образ жизни, а кейрецу — структурный инструмент долговременного успеха.
Взаимосвязанные кейрецу в Японии зависят от принятия общенационального и общественного договора трудящимися, компаниями и правительством, а также потребителями, которым он наносит ущерб. Этот своеобразный вариант капитализма (который основан скорее на традициях и обычаях, чем на формальных юридических связях, например в виде переплетающихся директоратов и перекрестной собственности) оказался по меньшей мере столь же жизнеспособным, как и американский и европейский варианты.
Экономические успехи Японии заставили многих людей задуматься, не являются ли кейрецу идеальной социо-политико-экономической системой, новой парадигмой промышленного превосходства. Развивающиеся страны следят за тем, не заменит ли японский вариант капитализма американский вариант. Бывший посол США в Японии Майк Мэнсфильд заявил, что никакая двусторонняя конкуренция не будет иметь более важного значения для Америки в эпоху после холодной войны.
Японское общество основано на общности интересов групп в бизнесе, государственной бюрократии, политических партий и даже университетов. Страна представляет собой причудливо переплетенную сеть неформальных картелей, а также производных от них формальных кейрецу. Политика, общество и бизнес тесно связаны между собой из-за глубокого убеждения японцев в том, что такие закрытые структуры обеспечивают безопасность нации, полную занятость и распределение риска во всех его проявлениях.
Японские кейрецу колеблются от очень небольших объединений до огромных, общеизвестных и горизонтально организованных сетей, состоящих примерно из 200 крупнейших и наиболее известных компаний — подобно группам «Мitsui», «Sumitomo» и «Мisubishi”. Этим организациям принадлежат или ими контролируется еще примерно 12 тыс. компаний, на которые приходятся треть японского делового капитала и четверть объема продаж. В свою очередь, этим объединениям давно подражают вертикальные кейрецу в сфере торговли и производства. Для того чтобы определить наиболее важные картели в Японии, необходимо выйти за рамки бизнеса и экономики и войти в область политики. В Японии политика и бизнес тесно переплетаются. Экономические интересы переплетаются с политическими и властными интересами.
Такой симбиоз бизнеса и правительства влияет на все аспекты японской системы. Правительство с помощью формальных и неформальных каналов связи обеспечивает ориентиры для наиболее важных картелей. Часто происходит обмен кадрами между правительством и компаниями. Как отмечается в докладе Японского экономического института, «примерно треть уходящих в отставку высокопоставленных чиновников вступают в либерально-демократическую партию и добиваются избрания в парламент; остальные обычно находят для себя должности в отраслях, которые они ранее регулировали». Сельские регионы, к примеру, не только являются частью «Nокуо» (обширной сети сельскохозяйственных кооперативов, которые выступают за картель), но и сами по себе являются политическими картелями. За время своего пребывания у власти в течение четырех десятилетий либеральные демократы тщательно поддерживали существенный избирательный дисбаланс в пользу сельской местности, хотя население Японии активно перемещалось из сельской местности в города.
Будучи избранным, член нижней палаты парламента может рассчитывать на продвижение лишь в том случае, если присоединится к парламентской фракции, возглавляемой известным либерал-демократом, который обеспечивает средства и влияние на выборах, а сам надеется стать членом кабинета министров. Для того чтобы преуспеть в карьере, лидеры фракций должны иметь каждый год большое количество членов в своих фракциях. Таким образом, сельские районы образуют «скелет» партии, и, в свою очередь, партия лоббирует интересы фермеров, энергично реагируя на любую угрозу субсидиям фермерам или контролю «Nокуо» над значительной частью японского сельского хозяйства.
Другим крупным картелем является данго— общепромышленная, общенациональная система получения заказов, охватывающая отрасль государственных строительных работ. Японская система государственных заказов допускает участие в конкурсе только уполномоченных подрядчиков. Лишь получив разрешение правительства на участие в конкурсе, компании на всех уровнях государственной системы заказов автоматически становятся членами данго и ограждаются от любой угрозы со стороны внешних фирм.
Ист.:Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 121.
Экспериментальное упражнение
Цели
1. Проверить ваше понимание культурных различий.
2. Сравнить ваше понимание вопроса и международный опыт с позицией соучеников.
Начало упражнения
1. Каждый учащийся должен заполнить анкету из семи пунктов.
2. Сравните свои ответы с представленными в конце упражнения.
3. Составьте группы из пяти-шести человек и сопоставьте их международный опыт. Дали ли те, кто имеет больший международный опыт, более правильные ответы?
4. Внутри группы обсудите действия, которые следует предпринять, чтобы улучшить свое понимание культурных различий.
Вы собираетесь стать глобальным менеджером? Проверьте свои знания делового этикета. (Подчеркните свой вариант ответа. На некоторые вопросы возможен более чем один ответ.)
1. В ходе деловых встреч можно обращаться по имени в следующих странах:
а. В Великобритании, так как все весьма общительны.
б. В Австралии, так как отсутствие формальностей является правилом в этой стране. в. В Китае, так как имя это и фамилия, г. В Японии, так как фамилии легко исказить при их произношении.
2. В Китае предлагайте дорогие подарки хозяевам в следующих случаях:
а. Каждый раз, когда они просят об этом.
б. Когда вы нуждаетесь в помощи, чтобы уехать из страны.
в. Никогда. Если они не могут ответить взаимностью, то они почувствуют себя униженными.
3. В каких странах визитная карточка вызывает уважение?
а. В Японии. Наличие визитной карточки у служащего зависит от его работодателя.
б. На Тайване. Она характеризует ранг и статус лица.
в. Во Франции (особенно карточки, характеризующие опыт работы).
4. При ведении дел в Японии необходимо соблюдать следующие правила:
а. Не прикасаться к кому-либо.
б. Не оставлять палочки для еды в рисе.
в. Не приглашать людей в более дорогие рестораны, чем те, куда пригласили вас.
г. Не делать ничего из перечисленного ранее.
5. Обильные завтраки неуместны везде, за исключением следующих стран:
а. Италии. Местные жители любят приводить всю семью.
б. Мексики. Здесь жители не склонны начинать работу раньше 10 часов утра.
в. США. Американцы изобрели эти завтраки.
г. Франции. Здесь люди больше всего любят порассуждать утром.
6. В ряде стран цвету придают смысл. Что верно?
а. У корейцев написать имя человека красным означает его смерть.
б. В Китае и Японии подарки, завернутые в белое или черное, следует преподносить только на похоронах.
в. Костюмы пурпурного цвета в Великобритании означают отсутствие вкуса.
7. Что из приведенного далее считается непристойным жестом?
а. Знак «о'кей» в Бразилии.
б. Сильное похлопывание по плечу в Швейцарии.
в. Делать что-либо левой рукой в Саудовской Аравии.
г. Большой палец между вторым и третьим пальцами в Японии.
Ответы: 1 — б, в; 2 — в; 3 — а, б; 4 — г; 5 — в; 6 — а; 7 — а, в, г.
Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 81-82.
ПЗ «РАЗНОВИДНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ»
ПРИМЕР 1
Бригадный подход к успешной работе
В истекшее десятилетие сотни американских компаний осуществили реорганизацию, создав бригады работников с целью использовать знания сотрудников. «Cummins Engine», «Ford» и «LTV» и прочие фирмы пришли к выводу, что если позволить работникам принимать важные решения (а не просто выполнять приказы босса), то это повышает производительность и качество труда. В «Моtorola» основным принципом являются партиципативное управление, упор на бригады, скомплектованные из работников различных уровней управления. Хотя возможно бесконечное разнообразие типов бригад, три из них получили наибольшее распространение.
Бригады для решения проблем обычно состоят из 5-12 добровольцев, которые собираются на несколько часов в неделю для обсуждения путей повышения качества и эффективности и улучшения производственной среды. Члены бригады обязаны генерировать идеи, реализация которых не всегда входит в их обязанности. В связи с добровольным характером эта форма бригады считается более приемлемой в равной мере для работников и менеджеров.
Бригады специального назначения формируются для решения вопросов в определенной области. Они могут планировать и предлагать новые методы организации труда или новую технологию либо встречаться с поставщиками и покупателями. Обычно бригада включает представителей трудящихся и администрации. Обязательным условием считается тесное сотрудничество на всех уровнях.
Еще одна форма — это самоуправляющаяся бригада в составе 5-10 трудящихся. Они изучают все производственные задания и переходят с задания на задание. Члены бригады выполняют также управленческие функции, например составляют календарные графики и заказы на материалы.
Важным условием успеха всех вариантов бригадного труда является отсутствие принуждения к использованию таких бригад. Руководство может рекомендовать создавать их, однако не должно комплектовать и направлять их работу без согласия трудящихся. Разрешая трудящимся проявлять инициативу в формировании бригад, можно обеспечить атмосферу действенного сотрудничества в интересах всей организации.
Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 285.
ПРИМЕР 2
Магия «Мirosoft»: сила малых групп
Всемирная штаб-квартира корпорации «Мirosoft» снаружи обманчиво скромна. Ее 22 серых приземистых здания в Редмонде (штат Вашингтон) расположены на безупречно ухоженных участках. Однако внутри в офисах можно встретить все — от пустых бутылок из-под пива до велосипедов; здесь 4000 сотрудников стремятся превратить последние достижения в области микросхем в пользующиеся спросом товары. Некоторые сотрудники одновременно работают в своем офисе на семи компьютерах. Другие нередко работают за полночь, стремясь усовершенствовать новые технологии. Директор маркетинга систем Джон Лазарус говорит: «Моя работа в качестве менеджера состоит в том, чтобы отправить их поспать».
Идеальный сотрудник «Мirosoft» ценит успех больше, чем вознаграждение. И забудьте об одежде, нужной для успеха. Каждый одевается так, как он хочет. Это также не место для чрезмерно чувствительных и пугливых. Главный исполнительный директор Билл Гейтс обычно засыпает своих сотрудников техническими вопросами. Он ставит под сомнение, высказывает суждения, находит недостатки — идет ли речь об ошибочном алгоритме или недостаточно ориентированном плане маркетинга. Нетрадиционные— такова, пожалуй, наиболее удачная характеристика тех, кто работает в «Мirosoft» (а сделать здесь карьеру, конечно, под силу не всем).
Поразительно — так чаще всего говорят о результатах деятельности «Мirosoft»». Менее чем за два десятилетия эта компания взмыла как метеор, недавно опередив «General Motors» по своей рыночной стоимости (22 млрд долл. США). Еженедельно здесь рассматривают 70 новых кандидатур.
В чем же ключ к успеху и феноменальному росту «Мirosoft» ? Ответ, по мнению Майкла Мэплса, заключается в способности компании сохранять чувство общности среди сотрудников. Мэплс говорит: «Мы расходуем массу энергии, думая над тем, чтобы создать атмосферу небольшого коллектива». Достигается это в «Мirosoft» тем, что сотрудники работают небольшими группами—а эта идея, по признанию руководства, заимствована у «Неwlett-Расkard». Идет ли речь о программировании или маркетинге, ни одна группа не превышает 200 человек. В каждой группе имеются подгруппы (чтобы они были управляемыми, каждый сознает свой вклад и является подотчетным).
Такой подход, по мнению председателя Гейтса, имеет решающее значение для разработки высококачественного программного обеспечения. К примеру, группа, разрабатывающая операционную систему «Новая технология», состоит из 100 программистов — а это немного, если учесть, что законченный продукт будет включать 2 млн строк компьютерных кодов. Работа в малых группах позволяет сотрудникам сохранять чувство индивидуальности, и это главное, что привлекает тех, кто приходит работать в «Мirosoft»». Если учесть достигнутые результаты, «Мirosoft» удалось избежать трудностей, присущих крупной компании.
Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 293.
ПЗ «Структура и проектирование организаций»
Структура влияет также на поведение и функционирование групп в организациях. В зависимости от определенного взаимного положения должностей и структурных подразделений группы могут быть более или менее сплоченными, более или менее общительными. Например, в торговой фирме структурное подразделение, которое состоит из 10 работников, выполняющих одну и ту же работу, и структурное подразделение, которое состоит из 10 работников, выполняющих разную работу, будут функционировать неодинаково: группа людей, выполняющих одну и ту же работу, окажется менее сплоченной, менее открытой новым идеям и менее общительной, чем группа людей, выполняющих разные работы.
Менеджеры, намеревающиеся проектировать организационную структуру, должны выбирать структуры, должности и структурные подразделения из огромного их количества. Процесс выбора называется организационным проектированием.
ПРИМЕР 1.
Реорганизационные процессы в «IВМ»
С середины 80-х гг. организационная структура корпорации «IВМ» претерпела драматические изменения. 28 января 1986 г. стало знаменательной датой в «IВМ». В тот день главный исполнительный директор «IВМ» Джон Экерc объявил о начале грандиозной реорганизации, которую некоторые расценивали как вторичное создание «IВМ». После трех лет резкого сокращения объема продаж и прибыли Экерc решил, что ситуация требует коренного изменения. Организационная структура «IВМ» в то время могла лучше всего характеризоваться как централизованная структура, в которой основные решения принимались высшим руководством. Местные менеджеры были не в состоянии влиять на рынок и совершенствование техники, потому что они не имели на это право. Их поведение было ограничено существовавшей структурой «IВМ». Первым этапом возвращения «IВМ» на правильный путь стало делегирование полномочий для принятия решений в отношении товаров и рынка менеджерам автономных линий бизнеса, которым это было ближе, чем высшему руководящему звену.
Это решение коснулось более чем 20 000 человек, которые были переведены на новые должности на новых местах. Отдельные должности претерпели изменения, многие были ликвидированы («IВМ» разрешила ранние выходы на пенсию и переводы по службе, чтобы ослабить последствия ликвидации должностей). Наиболее зримым свидетельством реорганизации является создание пяти автономных промышленных групп по «продукту»: персональные ЭВМ, средние ЭВМ, большие ЭВМ, коммуникации и микропроцессорная техника. В пределах своей сферы деятельности эти группы имеют почти неограниченные полномочия совершенствовать продукцию и услуги и находить им рынок сбыта. Образование автономных подразделений — исходный пункт для реорганизации. Если это диктуется рыночными и технологическими факторами, то могут возникнуть и другие группы.
Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 432.
Решение многонациональных компаний (МНК) некоторых общих управленческих и организационных проблем зависит от национальной культуры страны происхождения, равно как и от местной культуры принимающей страны. В следующей вставке характеризуется практика японских МНК.
Построение подразделений — это важнейшее решение при проектировании организаций. Не менее важным является решение о диапазоне контроля каждого менеджера.
ПРИМЕР 2.
Матричная организационная структура в «Rover Group» [Великобритания]
«Rover Group» (Великобритания) прибегает к новаторским методам управления, включающим бригадный труд, тотальное управление качеством и реорганизацию компании. Среди ее наиболее успешных достижений — разработка двигателей серии «К», первых моторов для автомобиля в крупносерийном производстве, которая была начата в 1986 г. С целью ускорения процесса в «Rover Group» был использован проект менеджментного подхода. При таком подходе сочетают усилия работников всех функциональных подразделений организации. Компания отбирала членов команды для проекта серии «К» с учетом их способностей и готовности адаптироваться к постоянным переменам. Восемнадцать членов группы были обучены работе с другими людьми из разных функциональных отделов и различного уровня образования и специальной подготовки. Хотя члены команды были частью проекта серии «К», они по-прежнему были подотчетны менеджерам своих первоначальных функциональных отделов.
Когда подход на основе межфункционального проекта доказал свою успешность, руководство создало проектные группы для решения проблем качества и разработки автомобиля с приводом на четыре колеса «Land Rover Discovery». Каждая проектная группа включала функциональных специалистов, подтвердивших свои технические познания и навыки межличностного общения. В «Rover Group» пришли к выводу, что такие проектные группы с самого начала учитывают все соображения функциональных групп, которые в конечном счете должны обеспечить выход автомобиля на рынок — от конструирования до производства, маркетинга и продажи. На традиционных автомобильных заводах функциональные подразделения работают изолированно и только после того, как они получили информацию и спецификации от предыдущего звена в технологической цепочке.
Именно поэтому позитивный первоначальный опыт «Rover Group» побудил компанию использовать этот метод во всей организации. Почти каждый работник функционального отдела участвует также в одной или нескольких продуктовых или проектных группах.
Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 444.
Способность к коммуникативности
В большинстве производственных ситуаций инструкции, указания и политику следует доводить до подчиненных устным образом. Необходимость обсудить связанные с работой обстоятельства оказывает влияние на норму управляемости. Человек, который умеет ясно и кратко общаться с подчиненными, способен руководить большим количеством людей, чем тот, кто этого не умеет.
Получившая широкое распространение практика сжатия и уплотнения организаций всех типов непосредственно повлияла на решения в области диапазона контроля. Сжатие организации влечет за собой уменьшение количества всех сотрудников, но сравнительно больше это затрагивает менеджеров (обычно среднего звена), чем лиц других профессий. Это ведет к увеличению количества работников в расчете на одного менеджера, и средний диапазон контроля менеджера увеличивается. Влияют ли каким-то образом на диапазоны контроля такие факторы, как требуемые контакты, степень специализации или способность к общению, — это вопрос спорный. Тем не менее многие менеджеры среднего звена, диапазон контроля которых был расширен, считают, что высшее руководство принимает решения без учета названных факторов.
ПРИМЕР 3.
Организационные структуры японских многонациональных компаний (МНК)
Японские фирмы обычно концентрируют внимание на сравнительно небольшом количестве видов деятельности в отличие от типичных западных фирм, которые занимаются несколькими видами деятельности. Вследствие этого работники-японцы выполняют сравнительно меньше специализированных функций, которые требуют более однородных навыков и опыта из-за ограниченного круга работ. Типичное рабочее место в японской промышленности сопряжено с более узким кругом обязанностей по сравнению с рабочим местом на западном промышленном предприятии. Полномочия, связанные с данным рабочим местом, в японских фирмах сравнительно ограничены. Однако японская практика партиципативного менеджмента позволяет отдельным трудящимся высказываться по вопросам, непосредственно относящимся к их работе. Менеджеры среднего звена в японских фирмах должны создавать возможности для участия трудящихся в решении вопросов, и их оценивают по этому критерию, равно как и по результативности работы.
Подразделения японских фирм чаще строятся по функциям и процессам, чем по продуктам, покупателям или территориям. Это опять-таки отражает стремление японских фирм заниматься ограниченным числом видов деятельности, поэтому появление сложных дивизиональных построений маловероятно. Разумеется, в Японии имеется много диверсифицированных организаций, но они обычно имеют структуру холдинг-компаний. Японцы поддерживают тесные связи с поставщиками, поэтому отпадает необходимость в вертикальной интеграции, характерной для многих хозяйственных организаций Запада.
Различия в организационных структурах в Японии и на Западе можно объяснить различиями в хозяйственной практике, которая, несомненно, связана с национальными и культурными условиями функционирования фирм, а не с организационным построением.
Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 446.
ПРИМЕР 4.
Упрощение и сжатие структур нормы управляемости и менеджеров
Почти каждая фирма в глобальной экономике упростила свою структуру либо рассматривала последствия этого. Некоторые гиганты, такие, как «IВМ», «GМ», «Ford», «Неwlett-Расkard» и «Сhrysler», а также многие из других победителей престижной премии им. Ваldrige уже сократили количество менеджеров среднего звена и увеличили нормы управляемости всех менеджеров. Такое решение основано на том, что хорошо обученные индивиды во всей организации, которые наделены полномочиями и компетенцией, способны сами управлять собой. Эта идея не нова, но ее широкое использование — дело новое. Многие фирмы, крупные и небольшие, сообщали о своем опыте с более высокой нормой управляемости — позитивном или негативном. Позитивный опыт — это более высокая заинтересованность работников, наделенных более широкими полномочиями; негативный опыт — это дополнительная нагрузка на менеджеров, вынужденных отвечать за результаты труда большего количества подчиненных.
Один автор указывает, что наиболее значительного эффекта при линейных организационных структурах можно добиться, если менеджеры и работники проявляют инициативу, получая указания, т.е. оценивают весь их потенциал с точки зрения благополучия и эффективности организации. Другой автор, анализировавший «сжатие» в банковской отрасли США, утверждает, что многое зависит от готовности и способности работников на локальном уровне оказывать качественные услуги и добиваться высокой, даже максимальной результативности. Однако, пожалуй, самым важным фактором успеха этого организационного метода является способность менеджера осознать новые отношения между менеджерами и подчиненными: менеджеры уже не могут отделять себя от тех, кем они управляют; они обязаны оказывать своим подчиненным содействие и выполнять функции наставников.
Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 448.
450
Измерения структуры
Четыре структурных решения (разделение труда, делегирование полномочий, департа-ментализация и норма управляемости) составляют структуру организации. Исследователи и практики в области менеджмента пытаются расширить свое представление о связях между структурами и результативностью, отношениями, эффективностью и другими факторами, которые полагают важными. Представление затрудняется не только сложностью самих связей, но и трудностью определения и оценивания понятия организационной структуры. Хотя добиться всеобщего согласия относительно единого набора аспектов, характеризующих различия в структуре, невозможно, да и не нужно, некоторые рекомендации все же возможны. В настоящее время для оценки различий в структуре часто используются три измерения: формализация, централизация и сложность.
ПРИМЕР 5.
Компания «Неwlett-Расkard» приступает к децентрализации
В 1991 г. «Неwlett-Расkard» начала переосмысливать решения, принятые ею в 80-е гг., — централизация операций в ущерб самостоятельности менеджеров, ведающих продуктами. Толчком к повороту в обратную сторону явилось увеличение стоимости дублирования на местном уровне. Например, каждое подразделение «НР» производило печатные платы для собственной продукции, несмотря на то, что они взаимозаменяемы. Эта организационная структура позволяла местным менеджерам обладать контролем и гибкостью в отношении объема и качества. Однако стоимость дублирования стала нетерпимой, когда конкуренция вынудила «НР» снизить цены на свою продукцию. В настоящее время производство печатных плат объединено на нескольких производственных участках под руководством одного менеджера.
Оборотной стороной решения стало появление комитетов и процедур — явно непреодолимого бюрократического барьера.
Компания отказалась от прежнего решения о централизации, объявив о крупной реорганизации. Джон Янг, главный исполнительный директор, решил последовать примеру многих конкурентов, включая «IВМ», сократив количество уровней управления в организационной структуре и децентрализовав решения, передав право принимать их менеджерам более или менее самостоятельных оперативных единиц. Каждая единица располагает своим торговым персоналом, который занимается сбытом единицы продукции. Несмотря на то, что реорганизация потребует времени, а результаты будут неоднозначными, похоже, компания связывает свое будущее не с централизацией, а с децентрализацией.
Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 450.
Взаимосвязь между централизацией и четырьмя структурными решениями следующая:
1. Более высокая специализация труда — большая централизация. Эта взаимозависимость сохраняется, потому что на высокоспециализированных должностях не требуется свободы действий, которая обеспечивается полномочиями.
2. Меньшие делегированные полномочия — большая централизация. По определению централизация подразумевает сохранение полномочий на должностях высшего руководства, а не делегирование их людям, находящимся на нижних уровнях в организации.
3. Более высокое использование функциональных структурных подразделений -большая централизация. Использование функциональных структурных подразделений требует, чтобы деятельность нескольких взаимодействующих структурных подразделений была скоординирована. Следовательно, власть, подразумевающая координацию их взаимодействия, сохранится за высшим руководством.
4. Более широкая норма управляемости – большая централизация. Широкие нормы управляемости ассоциируются со сравнительно специализированными должностями, которым, как мы уже видели, власть не очень нужна.
ПРИМЕР 6.
Три подхода к проблеме централизации: в США и других странах
Директора российских заводов начали применять западные методы управления. Важное решение о степени централизации дается этим директорам особенно трудно. В прошлом центральный планирующий орган (Госплан) требовал от руководителей предприятий соблюдения определенных критериев эффективности, о которых можно было договариваться. Как следствие руководители предприятий концентрировали внимание на краткосрочных результатах эффективности. Такая краткосрочная ориентация в сочетании с негативным отношением к децентрализации со стороны бюрократов среднего и низшего звена создавали реальные барьеры на пути передачи принятия решений на уровень завода.
Сообщение из Великобритании указывает на то, что издержки, которые связаны с дублированием функций в организациях, построенных по дивизиональному принципу, привели к усилению централизации функций, выполняемых всеми отделениями. Это исследование было проведено в страховых фирмах, которые диверсифицировали виды страхования и ввели дивизиональную структуру для управления различными видами операций. Хотя многие наблюдатели полагали, что эти страховые фирмы имеют довольно децентрализованные структуры, исследования указывают на обратное: фирмам пришлось принять во внимание издержки в связи с дублированием функций и решиться на их централизацию.
Американская фирма испытала аналогичные проблемы с децентрализацией. «Norvest Financial Information Services» оценила последствия информационной технологии для своих операций и решила, что преимущества децентрализации не превышают ее недостатков. В частности, компания централизовала некоторые операции, связанные либо с получением, либо с выдачей информации на места. Сделав информацию доступной работникам на местах благодаря компьютеризованной технологии, компания определенно воспользовалась преимуществами как централизации, так и децентрализации.
Цит. по: Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М. ИНФРА-М, 2000. – XXVI, 662 с. - С. 452.