Управление персоналом

Вид материала

Методические рекомендации

Содержание Подготовка к проведению интервью В процессе интервью После интервью Навыки слушания Умение концентрироваться на том, что было сказано, и на том, что осталось невысказанным Вслушивайтесь в смысл, скрытый за словами Не говорите слишком много Умение устанавливать контакт/взаимопонимание Обустройство окружающей обстановки Техника постановки вопросов Подготовка и последствия 6.5. Прекращение действия контракта о найме Выход на пенсию Люди, которые уходят Увольнение работодателем Увольнение за участие в забастовках Увольнение за плохое поведение Неспособность выполнять работу из-за некомпетентности Неспособность выполнять работу из-за плохого состояния здоровья Неспособность выполнять свои обязанности из-за недостатка квалификации ... Полное содержание

Подобный материал:

• В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
• Комплекс образовательной профессиональной программы (опп) экономиста-менеджера по дисциплине, 203.81kb.
• «Управление персоналом», 11.99kb.
• Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.
• Программа вступительного собеседования для специальности 080505 «Управление персоналом», 83.73kb.
• Рабочей программы дисциплины Управление персоналом организации по направлению подготовки, 29.61kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Управление персоналом» 1 Управление персоналом, 25.57kb.
• Процесс управления персоналом в организации, 591.58kb.
• Программа изучения дисциплины «Управления персоналом» Тема, 39.54kb.
• Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом», 627.84kb.

Интервью по рассмотрению жалоб

1. Цели

• Выяснить у интервьюируемого настоящую природу его недовольства. Имеющаяся жалоба может не отражать истинного положения дел или быть надуманной.

• Если действительно существуют какие-либо проблемы, прийти к решению, которое может быть обеспечено обеими сторонами.

• Если это невозможно, гарантировать рассмотрение жалобы на следующей стадии принятой процедуры, причем как можно скорее.

2. Подготовка к проведению интервью

• Время - как интервьюер, Вы обладаете меньшими возможностями контролировать ситуацию, чем при проведении какого-либо другого вида интервью. Когда возникает жалоба, Вам необходимо решить, обсуждать ли ее немедленно или же можно отложить рассмотрение в надежде, что недовольный "остынет".
  

• Убедитесь в том, что у Вас есть полномочия по принятию возможных решений, четко представьте себе возможные стадии процедуры в случае, если вы не достигнете соглашения.

• Если у Вас есть возможность, спланируйте ход интервью, сосредоточьтесь на том, что Вы знаете или предполагаете о природе жалобы и рассмотрите возможные способы получения дополнительной информации во время интервью.

• Прочитайте и перечитайте перечень процедур, принятых в Вашей организации, если у Вас есть такая возможность.

3. В процессе интервью

• Вам следует настроиться на то, что атмосфера при проведении такого рода интервью может быть очень эмоциональной. Жалоба может касаться поведения другого сотрудника, характера работы, распределения обязанностей, предполагаемого несправедливого отношения к служащему или какой-нибудь другой ситуации, которую сотрудник рассматривает как невыносимую в данный момент. Желание подать эту жалобу могло накапливаться в течение долгого времени, и именно на Вас пал выбор сотрудника, чтобы "излить свои чувства". Если они начнут проявляться, то это могут быть раздражение, гнев, разочарование, подавленность и даже отчаяние. Вы можете столкнуться с криком, оскорблениями и даже слезами! В подобной ситуации Вы не сможете разрешить проблему до тех пор, пока эмоции не утихнут.
  
• Возможно, Вы будете вынуждены потратить много времени, выслушивая интервьюируемых, предоставляя им возможность выговориться, лишь после этого они успокоятся и будут готовы обсуждать проблему. Не начинайте рассмотрения проблемы и не предлагайте никаких решений, пока эмоции не улягутся.
  
• После того как Ваш собеседник успокоился, переходите к рациональному обсуждению проблемы.
  
• В ходе интервью позволяйте Вашему интервьюируемому говорить как можно больше.
  
• Используйте рефлексивные или недирективные приемы, чтобы проверить истинность чувств Вашего собеседника .
  
• Не пытайтесь предложить какое-либо решение до тех пор, пока восприятие ситуации не будет полностью прояснено и согласовано обеими сторонами.
  
• Помогите интервьюируемому предложить свое решение проблемы. Подытожьте результаты интервью и меры, которые должны быть приняты.
  

4. После интервью

• Подробно опишите интервью .

• Если это необходимо, предпримите меры для активизации следующих стадий процедуры рассмотрения жалобы.

• Если Вы можете предпринять необходимые корректирующие действия в пределах Ваших полномочий, сделайте это и немедленно сообщите о них Вашему интервьюируемому.

Хороший менеджер или руководитель настолько близки к своему персоналу, что недовольству не дается возможности накапливаться и оставаться незамеченным. Поэтому вероятность "взрывов" сведена к минимуму. Если же конфликты все-таки возникают, то, как правило, они быстро урегулируются. Обычно недовольство зреет медленно и тихо в ходе нормальной работы, а проявление его может принять форму неожиданного, часто эмоционального взрыва, если первые его проявления были не замечены или проигнорированы Вами как менеджером. Если Вы позволите недовольству разрастись и выйти за пределы допустимого, это может Вам очень дорого обойтись и нанести непоправимый ущерб взаимоотношениям в коллективе.

В обоих случаях мы не только остановились на приемах интервьюирования, которые относятся к "механике" ситуации, т. е.: как организовать работу с бумагами, какого рода вопросы не следует задавать и т.д., но и попытались обратить Ваше внимание на "человеческие" навыки - это касается используемого языка и невербальной коммуникации, влияния поведения интервьюера на интервьюируемого и т.д.

В то время как отборочное или аттестационное интервью обычно представляют собой достаточно стандартизованную и упорядоченную процедуру, консультационное интервью, как мы видели в предыдущем разделе, может потребовать совершенно иных подходов. Очень часто консультационное интервью бывает успешным в том случае, если клиент "разговорился" и стремится к дальнейшему обсуждению. Желаемой целью в таком интервью будет "свободный поток" информации. Добиться ее можно, создав доверительную и структурированную удобным клиенту образом атмосферу, используя язык клиента для выражения его точки зрения. Как мы уже отмечали, это требует определенных навыков от консультанта, таких, как терпение, умение слушать, эмпатия (умение ставить себя на место другого) и огромная способность улавливать, что клиент что-то недоговаривает (по крайней мере, пока). Мы видели, что очень важно уметь "отложить в сторону" свои собственные установки и ни в коем случае не спешить с выводами, не выносить своих предварительных суждений о ситуации.

Эти навыки эффективного консультанта тесно связаны со многими другими видами деятельности менеджера, не последнюю роль среди которых играют дисциплинарное интервью и интервью по рассмотрению жалоб. Мы обсудили механизм проведения дисциплинарных интервью, а также интервью по рассмотрению жалоб в предыдущем подразделе и теперь, в заключение, хотели бы указать наиболее важные навыки, которые являются общими при проведении всех типов интервью и на которые нам нужно еще раз сделать акцент .Это следующие навыки:

• навыки слушания;

• умение устанавливать взаимопонимание;

• умение обустраивать окружающую обстановку;

• техника постановки вопросов;

• подготовка и последующие действия.

Навыки слушания

Прежде всего следует отметить, что-, слушание - тяжелый труд. Он требует от Вас умения сосредотачиваться и вести записи, а если процесс интервьюирования у Вас занимает много времени, то и выносливости. Слушание не является пассивным видом деятельности. Оно предусматривает следующее:

Умение концентрироваться на том, что было сказано, и на том, что осталось невысказанным

Когда Вы слушаете, старайтесь понять, что же действительно говорится. Зафиксируйте все утверждения, которые были сделаны, и мысленно оцените их. Если Вы проводите дисциплинарное интервью или интервью по рассмотрению жалоб, Ваше понимание того, что действительно говорится, будет иметь очень большое значение. В Ваши задачи входит фиксирование на бумаге хода интервью. Подобные записи могут даже послужить доказательством при разборе спорного вопроса в суде. Очень важно сконцентрироваться, чтобы все правильно зафиксировать. Если Вы не имеете четкого представления о том, что говорится, попросите интервьюируемого прояснить его/ее замечания или даже, может быть, повторить их. До тех пор пока все делается открыто, запись основных моментов интервью не должна мешать интервьюируемому или ухудшать Ваши навыки слушания, напротив, это может помочь Вам.

Если Вы почувствуете, что получаете поверхностные ответы или что Вам необходима дополнительная информация, постарайтесь добиться удовлетворяющего Вас ответа. Это, конечно, не значит, что Вы должны смотреть на каждого интервьюируемого с подозрением; но, следуя этому совету, Вы сможете прояснить истинные причины обсуждаемой проблемы.

Вслушивайтесь в смысл, скрытый за словами

Слова представляют лишь то, что произносится. Например: "Да, я очень счастлив, что получил эту работу"; "Мы хорошо поладим друг с другом". Но в этих высказываниях может быть замешано много эмоций и скрытых чувств, искажающих привычное значение слов. Внимательно слушайте, как люди произносят ту или иную фразу. Фраза "Мы хорошо поладим друг с другом", произнесенная неуверенно или с отведенными в сторону глазами, может означать совершенно противоположное.

Опытные интервьюеры должны уметь прислушиваться к эмоциям и чувствам и тренировать себя в понимании визуальных подсказок, таких, как поза и другие невербальные намеки на эмоциональное состояние интервьюируемого.

Не говорите слишком много

Для того чтобы использовать лучшим образом время, отведенное для интервью, Вы должны рассчитывать свое время примерно так: слушать 90% времени при проведении консультационного интервью, 70% - при интервью по рассмотрению жалобы и не менее 50% при дисциплинарном интервью. Это поможет Вам получить нужную информацию от интервьюируемого. Если Вы рассматриваете жалобу, важно дать возможность интервьюируемому изложить свои аргументы, а в случае дисциплинарного интервью необходимо предоставить достаточно времени для того, чтобы получить полные объяснения происшедшего. Если Вы проводите, к примеру, получасовое интервью и окажется, что Вы говорите 80% отведенного времени, то получается, что время, имеющееся в распоряжении интервьюируемого, составляет всего шесть минут.

Существует несколько способов поощрения интервьюируемого к разговору. Не прерывайте его и вербально и невербально поощряйте говорить. Это подразумевает кивание головой, произнесение фраз типа "Гм-гм", "Да", "Продолжайте, пожалуйста" в то время, когда интервьюируемый говорит. Если интервьюируемый остановился на каком-нибудь моменте, который Вы бы хотели, чтобы он продолжал освещать, Вы можете просто выдержать паузу - ничего не говорите и подождите некоторое время, пока он продолжит (однако не затягивайте паузу настолько, чтобы она производила неприятное впечатление).

Умение устанавливать контакт/взаимопонимание

Независимо от типа интервью используйте его начальный этап для установления определенных отношений с интервьюируемым, которые облегчат обмен информацией в дальнейшем. Иногда это называется "взять нужный тон". Даже при проведении дисциплинарного интервью Вам необходимо сначала установить какие-то "обоснованные правила", например: "несмотря на то, что нарушение является достаточно серьезным, Вы готовы слушать", т.е. "Вы тверды, но справедливы". Когда мы имеем дело с ситуацией консультирования или рассмотрения жалоб, важно, чтобы Вы установили необходимый контакт, и не только благодаря тому, что Вы говорите, а скорее, благодаря тому, как Вы это делаете. Вы должны убедить своего собеседника, что Вы действительно понимающий человек и готовы выслушать все, что относится к его проблеме, и что у Вас даже можно "поплакать на плече". Слезы вполне приемлемы, они могут иметь даже терапевтический эффект при проведении трудного консультационного интервью. При рассмотрении жалобы это также может помочь снять напряжение, но чаще всего они свидетельствуют, что интервью следовало провести намного раньше, до того как эмоциональный накал достиг предела. Если слезы имеют место при проведении дисциплинарного интервью, Вы как менеджер должны выяснить, не является ли это преднамеренным тактическим приемом со стороны интервьюируемого, чтобы склонить Вас на свою сторону в том случае, когда действительно были нарушены правила поведения и необходимо применить административные меры.

Результатом хорошо проведенного интервью должно быть разрешение проблемы или ситуации. Интервью никогда не будет иметь положительного результата, если оно неправильно начато. Подумайте над следующими вопросами: "Не слишком ли я жесток, а может быть, проявляю слишком много сочувствия, не слишком ли легок в общении, не слишком ли я быстро выношу приговор, не страдаю ли отсутствием чувства юмора? Какой стиль или тон могли бы быть наиболее приемлемыми для успешного проведения данного интервью?" Вы быстро сможете определить, насколько все перечисленные недостатки имеют отношение к Вам. Нельзя найти одного универсального подхода для всех типов интервью. Вы должны знать о различных стилях поведения и выбрать тот, который наилучшим образом соответствует Вашему интервьюируемому и целям интервью.

Обустройство окружающей обстановки

Если у Вас есть время на подготовку интервью, то часть его отведите на подготовку того места, где Вы будете его проводить продумайте, какая мебель Вам понадобится. Если Вы остановите свой выбор на формальном интервью, то столы и стулья должны быть расставлены соответственно. Если Вы чувствуете, что в данном случае лучше использовать неофициальный подход, то можно вообще убрать стол и усадить интервьюируемого в удобное кресло. Однако одно предупреждение: если Ваши сотрудники обычно общаются с Вами "через стол", то изменение привычной обстановки может вызвать у них странные чувства. Вы должны делать то, что считаете необходимым в данной ситуации, но лучше все же принять во внимание некоторые особенности.

С нашей точки зрения, нужно обратить внимание на следующее:

• Все сиденья должны быть на одном уровне. Если Вы посадите интервьюируемого в кресло, которое ниже Вашего, есть большая вероятность, что он будет чувствовать некоторую свою приниженность и незащищенность.

• Не сажайте Вашего интервьюируемого спиной к окну. В ясный солнечный день Вы сможете увидеть лишь его силуэт на сверкающем фоне.

• Проводите все интервью в конфиденциальной обстановке. Если у Вас нет своего кабинета, найдите комнату, где вас не увидят и не услышат. Никогда не проводите дисциплинарные интервью в общей комнате или в фойе офиса.

• Обеспечьте, чтобы вас никто не прерывал. Все телефонные звонки нужно перенести, а если это возможно, просто отключите телефон. На дверь повесьте табличку "Не входить - идет интервью". Если такой таблички у Вас нет -обязательно сделайте и держите под рукой: ее полезность уже доказана.

• Отведите достаточно времени для проведения интервью. Удивительно, как много менеджеров считают, что они могут решить деликатный вопрос во время 15-минутного перерыва между заседаниями. Для проведения дисциплинарного интервью назначьте время и место и сделайте так, чтобы интервьюируемый узнал об этом заранее. Выделите час и постарайтесь не планировать никаких дел сразу после истечения выделенного времени, так чтобы Вы могли продлить интервью, если в этом возникнет необходимость. Консультационные интервью и интервью по рассмотрению жалоб значительно более сложные, так как они могут возникнуть совершенно неожиданно: "Можно я поговорю с Вами несколько минут?", "У Вас есть минутка поговорить со мной?" Мы советуем поговорить с сотрудником сразу же и, если это потребует большего времени или Вам понадобится время для того, чтобы все обдумать и подготовиться, то назначьте более длительное интервью в удобное для вас обоих время, в удобном месте.

Техника постановки вопросов

В этом разделе мы задавали Вам вопросы, для того чтобы заставить задуматься над тем, как Вы проводите интервью, и осознать те вещи, которые Вы обычно делаете неосознанно. Тот же принцип должен использоваться при постановке различных вопросов, которые Вы задаете. Формулируйте вопросы четко и в зависимости от ответа, которого хотите добиться. Используйте открытые вопросы для того, чтобы интервьюируемый разговорился и осветил проблему в целом: "Что Вы сделали после этого?", "Как Вы справились с этой проблемой?", "Почему Вы оставили машину невыключенной?" и т.д. Открытые вопросы часто начинаются с вопросительных слов "что", "где", "почему", "когда" и "как".

Используйте "закрытые" вопросы, т.е. те, на которые можно ответить "да" или "нет" или дать краткий фактический ответ, для того чтобы проверить какие-то факты или проникнуть глубже в суть проблемы: "Это правда?", "Это как раз то, что Вы рассказывали об инциденте своему руководителю?", "Вы приехали рано утром?" и т.д.

Эти два типа вопросов, пожалуй, наиболее часто используются интервьюером. Когда Вы планируете свое интервью, продумайте и подготовьте такие вопросы, которые лучше всего помогут Вам достичь Вашей цели. Если они очень важны, то запишите их, чтобы не забыть в процессе проведения интервью.

Вопросы, которые Вы будете задавать, должны быть ясно сформулированы и однозначны. Старайтесь избегать сложных вопросов, таких, как:

"Итак, Петр Петрович, я очень обеспокоен случившимся. Я бы хотел, чтобы Вы рассказали, что Вы делали на складе в 15.30, кто Вас там видел и почему Вы были там? Были ли Вы там с Николаем Васильевичем и Константином Федоровичем и действительно ли они являются Вашими друзьями?"

Этот вопрос (а скорее, серия вопросов) является результатом неразберихи в голове у интервьюера. Интервьюируемый может выбрать любую часть вопроса и отвечать лишь на нее. Вы можете, например, получить полную информацию о дружбе Николая Васильевича с Константином Федоровичем вместо того, чтобы узнать, был ли он на складе, что, вероятно, представляло наибольший интерес для Вас.

Во многих случаях, особенно когда мы говорим о консультационных интервью, наиболее подходящими являются рефлексивные и недирективные приемы, особенно если проблема затрагивает эмоции интервьюируемого. В этих обстоятельствах Вам может понадобиться дополнительная информация, и для ее получения очень важно оставаться нейтральным. Если Вы будете проявлять чрезмерное сочувствие к проблемам сотрудника, то можете оказаться в роли "жилетки для слез"; если начнете осуждать его, то он замкнется и ничего больше Вам не скажет.

В ответ на фразу: "Я больше и не пытаюсь наладить отношения, здесь все настроены против меня", - не говорите: "Да, похоже, что с Вами поступили не совсем честно", - фраза, выражающая симпатию, или: "Это вовсе не так, Вы преувеличиваете", что подразумевает определенное осуждение. Лучше всего перефразировать утверждение сотрудника так, чтобы он захотел продолжить беседу, например: "Вы считаете, что к Вам не совсем справедливо отнеслись?"

Подготовка и последствия

Очень важно, чтобы Вы не рассматривали интервью только как отдельную часть трехступенчатого процесса: подготовка, интервью, последствия.

Нельзя рассматривать само интервью изолированно, как отдельную часть, не связанную с подготовкой и последующими действиями. Для того чтобы подготовиться к интервью, Вам необходимо решить, какие Вы ставите цели, ознакомиться со всеми фактами, связанными с данной ситуацией, изучить их, разработать план и продумать возможные результаты. Только в этом случае Вы можете надеяться, что само интервью пройдет успешно.

После интервью подробно опишите, как оно проходило и какие последующие действия требуются. Если Вы пообещали поговорить с другими сотрудниками, обязательно выполните свое обещание, и сделайте это в срок, о котором Вы договорились с интервьюируемым. Если Вы сказали сотруднику, что он получит письменное предупреждение, - сделайте это!

Неизбежный вывод из всего вышеизложенного состоит в том, что процесс подготовки интервью требует существенных временных затрат, больших, чем проведение самого интервью. Мы также отметили, что дисциплинарное интервью и интервью по рассмотрению жалоб являются наиболее сложными, поэтому их успешное проведение потребует от Вас определенных усилий.

Ознакомившись с этим разделом необходимо вспомнить еще об одном важном вопросе. Всегда спрашивайте себя: какова реальная проблема?. Помните, что жалоба - часто признак несправедливости, лежащий в основе проблемы. Организационные факторы, типа автоматизированных рабочих мест или неоднозначных описаний работы, которые ухудшают положение служащих, также являются причинами жалоб. Профсоюзная активность - другая причина; например профсоюз может обратиться с жалобой от имени рабочих, чтобы подчеркнуть неэффективную работу начальника. Проблемы служащих - следующая причина жалоб. Существуют некоторые люди. Которые по свое природе все воспринимают негативно. Но дисциплинарные меры - обычно главный источник жалоб и недовольства.

6.5. Прекращение действия контракта о найме

То, что люди, пришедшие к Вам на работу, когда-нибудь уйдут, так же неизбежно, как смерть или налоги. Но Вы можете повлиять на этот процесс, и, в свою очередь, их уход может оказать значительное влияние на тех, кто остается работать в Вашей организации. Мы считаем, что менеджер должен играть исключительно важную роль в процессе ухода сотрудников из организации, независимо от причин ухода: когда сотрудника уведомляют об увольнении, либо когда его просто увольняют, либо когда необходимо провести сокращение штатов.

Выход на пенсию

Выход на пенсию может показаться автоматическим процессом. Кто-то достигает магического возраста, и дальнейшее действие уже подготовлено: торжественное вручение часов, акварелей, домино во дворе и т.д., и менеджер никак не может повлиять на подобный процесс.

Это может быть в большой степени справедливо и для Вашей организации, но недостатки такой системы очевидны. Мужчина (женщины менее уязвимы в этом отношении), вышедший на пенсию, начинает умирать в переносном (а иногда и в буквальном) смысле в течение нескольких месяцев после окончания работы в Вашей организации или теряет всякий смысл своего существования, т.е. переход к состоянию вышедшего на пенсию человека оказывается слишком резким.

Организации усиленно ищут способ, как смягчить болезненность данного процесса и одновременно получить максимальную выгоду для себя.

Достижение сотрудником возраста, позволяющего выйти на пенсию, является справедливым поводом для увольнения, но в большинстве случаев организации лучше иметь четко сформулированную политику по этому вопросу. В противном случае, если сама возможность законного отправления сотрудника на пенсию по достижении определенного возраста упущена, то организация может обнаружить, что у нее нет никаких законных способов отказаться от услуг своих "старейших граждан", разве что путем использования сложных и "изощренных" дисциплинарных процедур.

Существует несколько вариантов выхода на пенсию. Многие из них требуют решения на уровне организации, с другими Вы как менеджер можете разобраться самостоятельно. Однако в большинстве случаев выход на пенсию включает в себя изменение контракта о найме, которое согласуется с обеими сторонами. Имеется несколько вариантов ухода с работы, позволяющих избежать резкого изменения в жизни Ваших бывших сотрудников. Приведенная ниже диаграмма (Рис. 1) показывает некоторые из них.

Рис. 1. Возможные варианты выхода на пенсию.

Рабочие часы

а) Резкий выход на пенсию

Рабочие часы

в) Постадийный выход на пенсию

Возраст..........................65

Рабочие часы

с) Постадийный с дальнейшим использованием

Возраст..........................65

Рабочие часы

d) Выход на пенсию с дальнейшим использованием

Возраст..........................65

Случай а) - это традиционное резкое прекращение действия контракта о найме, Ь) - переход более плавный. Постепенная подготовка к пенсии обеспечивается сокращением рабочего времени или объемов работ. Многие из будущих пенсионеров уже недостаточно здоровы, и их вполне устраивает неполный рабочий день, меньшая ответственность, но при условии, что зарплата и пенсия остаются неизменными. Если такого сотрудника перевести на работу ступенькой ниже, тем самым мы освобождаем место для дальнейшего роста более молодых сотрудников. Кроме того, у данного сотрудника появляется возможность организовать свое свободное время, подготовиться более тщательно к пенсионной жизни. Такой подход имеет положительные стороны как для сотрудника, так и для организации.

Однако даже в этом случае организация несет определенные потери. Вышедший на пенсию человек в возрасте от 60 до 65 лет автоматически не теряет своей ценности для организации. Его подготовка и полученный в ходе долгих лет работы в организации опыт могут иметь очень большое значение. Многие организации понимают это и вновь нанимают своих бывших сотрудников на условиях краткосрочных контрактов, которые они подписывают с ними после ухода на пенсию: либо предоставляя им возможность работать неполный рабочий день (как, например, в постадийном варианте), либо используя их в качестве консультантов или надомных работников, обеспечивая их необходимым оборудованием (случаи с) и d) отражают эти возможности).

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ А. Возьмите в качестве примера кого-нибудь из Вашего отдела или группы, кто собирается выходить на пенсию в ближайшие несколько лет. Насколько резким, по всей вероятности, будет этот переход?

Очень резким..........................Постепенным

Что Вы можете сделать, чтобы смягчить этот переход?

Какие могут возникнуть проблемы, если Вы начнете действовать в этом направлении?

Другим подходом, популярность которого растет, является предоставление досрочной пенсии (при условии, если у Вас есть схема ухода Ваших сотрудников на пенсию и она допускает это). Такой подход обычно используется как альтернатива увольнениям, когда Вы вынуждены сокращать штат. Досрочный выход на пенсию в заранее согласованный момент может дать наиболее способным сотрудникам серьезные преимущества, позволив им отложить деньги и подыскать другую работу. Но если проводить такую политику в организации, то необходимо предусмотреть, чтобы фирма одновременно не лишилась всех своих наиболее ценных сотрудников. Даже если сотрудник, досрочно вышедший на пенсию, не всегда сразу может найти себе новую работу, у него есть возможность начать свое дело или реализовать какие-либо замыслы, что существенно легче сделать в 50 лет, чем в 70.

Еще одной категорией является выход на пенсию на основании слабого здоровья, что также относится к выходу на пенсию раньше достижения обычного пенсионного возраста, в том случае, если инвалидность или слабое здоровье делают нецелесообразной дальнейшую работу в организации.

Какую бы позицию относительно выхода Ваших сотрудников на пенсию ни занимала Ваша организация, Вы можете сыграть важную роль в подготовке Вашего сотрудника к этому ответственному шагу. Консультирование может иметь очень большое значение в оказании помощи Вашему сотруднику по планированию ухода на пенсию. Вы, например, можете предложить сотруднику пройти "предпенсионный тренинг", в котором, как правило, принимают участие и ближайшие члены его семьи. Местные колледжи обычно предлагают подобные тренинги. Открытый Университет также разработал свой пакет "Планирование выхода на пенсию", который пользуется большой популярностью. Если служба персонала Вашей организации предлагает консультации или курсы на дому по подготовке к пенсии, убедите своих сотрудников воспользоваться ими. Если же этого нет, попытайтесь организовать для них самостоятельно подобные тренинги и консультации или постадийный выход на пенсию; предпринять такие действия имеет смысл за год или за два до выхода на пенсию.

Люди, которые уходят

В организациях с хорошо отработанным механизмом прекращения действия контракта о найме люди неизбежно будут уходить по таким причинам, как необходимость переезда для ухода за своими престарелыми родителями или отъезд вместе с супругом в другую часть страны. В фирмах с менее продуманной политикой в этом вопросе сотрудники могут увольняться потому, что им "просто все надоело", или в другом месте им будут больше платить, или потому, что они не видят перспективы продвижения по службе и т.п. Поскольку подобные уходы очень дорого обходятся организации, Вам прежде всего необходимо управлять персоналом так, чтобы не возникла такая ситуация, при которой люди захотели бы уйти от Вас (данный курс весь посвящен этой проблеме). Но если они все-таки ушли, Вам обязательно следует выяснить причину их ухода, для того чтобы использовать полученную информацию в качестве обратной связи о Вашей деятельности как менеджера, что поможет Вам лучше работать в будущем.

Было бы очень желательно провести интервью со своим сотрудником, подавшим заявление об уходе. Такое интервью часто называется "прощальным". Вы должны хорошо подготовиться к его проведению, чтобы извлечь из него максимум пользы. "Почему Вы так поступаете: нерационально/непорядочно/ужасно?" "Вы совсем ведь не имели в виду окончательный уход?" Подобные вопросы едва ли принесут Вам какую-либо пользу. Возможно, сотрудник и убедит Вас в целесообразности своего ухода, однако вряд ли это окажется полезным на будущее. Смена работы является довольно серьезным решением, и принимается с учетом многих факторов. Вы должны убедить своего сотрудника, что искренне хотите понять причины его решения об уходе, чтобы улучшить положение дел в организации. Если Вы хотите пойти дальше лежащих на поверхности объяснений и понять глубинные причины и мотивы, следует придерживаться консультационного подхода к проведению интервью, без вынесения собственных суждений. Такое прощальное интервью может также проводить и Ваш отдел персонала. Иногда случается, что представителю отдела персонала могут рассказать даже больше, чем Вам. Если такое произойдет. Вам имеет смысл проконтролировать завершение прощального интервью, а затем обсудить его итоги со специалистом, который его проводил.

Очень важно провести подобное интервью в том случае, если сотрудник уходит от Вас в рассерженном состоянии и говорит, что у Вас "просто невозможно работать". (Вы должны сделать все от Вас зависящее, чтобы это никогда больше не повторилось!). Именно в таких случаях сотрудник может подавать жалобы относительно несправедливого увольнения. Подобная ситуация может показаться Вам как менеджеру нонсенсом: ведь сотрудник покидает организацию добровольно, а тот факт, что Вы просто рады его уходу, не имеет к делу никакого отношения.

К сожалению, подобный случай может быть предметом рассмотрения Промышленного суда. Если работодатель действует таким образом для того, чтобы разорвать контракт с сотрудником или показать ему, что его больше не удерживают в организации, сотрудник имеет право покинуть организацию без предварительного уведомления (так называемое "конструктивное увольнение"). Подобные действия могут повлечь за собой на основе судебного решения понижение статуса сотрудника, его зарплаты или служебного положения, а также несправедливое отношение к сотруднику, высмеивание его коллегами и подрыв его авторитета. В любом из этих случаев сотрудник может претендовать на то, что он был вынужден подать в отставку из-за поведения работодателя и, таким образом, доказать факт конструктивного увольнения. Угрозы типа "либо Вы сами уйдете, либо мы Вас "уйдем" также могут считаться поводом для конструктивного увольнения.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ В. Вспомните двух сотрудников Вашего отдела, которые в последнее время предупреждали Вас о своем уходе. Какие шаги Вы предприняли, чтобы выяснить, каковы были причины их ухода?

Почему они ушли?

Какую пользу Вы извлекли из этой информации?

Что может быть предпринято в дальнейшем?

___________________________________________________________________________

Если Вы отвечаете за большое количество людей, то Вы, несомненно, будете вести записи о текучести кадров, используя показатели, которые мы обсуждали в разделе 1 (или получать их, если они ведутся централизованно), для того чтобы выяснить, не существует ли каких-либо повторяющихся, устойчивых моделей или доминирующих причин, по которым люди покидают организацию (что-то большее, чем конкретные личные обстоятельства). Вы как менеджер должны быть в состоянии выявить причины таких процессов и повлиять на них. Приоткрыло ли, к примеру, задание В упущенные Вами возможности реорганизации работы, предоставления обратной связи или развития персонала?

Как только Вы узнали о том, что Ваш сотрудник определенно решил уйти и выяснили причины этого, Вам следует немедленно разработать план для обеспечения непрерывного выполнения работы. Реакция коллег покинувшего организацию сотрудника и его непосредственных руководителей может быть самой различной, однако что Вам следует сделать при любых обстоятельствах, так это рассмотреть и обсудить с оставшимся персоналом варианты выхода из сложившейся ситуации. Взять нового сотрудника на место только что ушедшего не всегда является автоматическим решением. Вам необходимо понять, насколько вообще нужна данная должность. Возможно, эту работу удастся выполнить, распределив дополнительные обязанности и нагрузки среди оставшихся сотрудников, что будет способствовать их профессиональному развитию. Любые изменения такого рода должны быть обсуждены с сотрудником (сотрудниками), которого они касаются, возможно, потребуется пересмотр должностных инструкций и подписание нового контракта. Вероятно, с точки зрения краткосрочных усилий подобные мероприятия покажутся Вам более утомительными, чем найм нового сотрудника, однако с точки зрения долгосрочной перспективы это будет целесообразнее для поддержания морального духа и чувства удовлетворения от работы оставшегося персонала. И конечно же, подобные мероприятия имеет смысл осуществлять задолго до того, как последний сотрудник решит покинуть Ваш отдел (или организацию).

Помните: когда бы Вы ни получили уведомление об уходе, до последнего дня поддерживайте с этим сотрудником дружественные отношения, поскольку он может оказаться очень важным "послом" Вашей организации. Однако не пренебрегайте и оставшимся персоналом: постарайтесь понять, почему они остаются.

Увольнение работодателем

Сотрудник считается уволенным, если работодатель прекращает действие контракта о найме на работу. Иногда складываются такие ситуации, когда Вы понимаете, что Вам будет значительно лучше работать без данного сотрудника, и Вам хочется его уволить. Так как в случае несправедливого увольнения по отношению к Вам могут быть применены штрафные санкции и это может неблагоприятно сказаться на моральном духе Ваших оставшихся сотрудников, очень важно знать условия, при которых Вы на законных основаниях можете уволить Вашего сотрудника.

__________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ С. В каких из перечисленных случаях Вы считаете увольнение сотрудника справедливым?

(1) Дмитрий постоянно опаздывал на работу в течение последних шести месяцев. Его менеджер предупредил, что если он не будет приходить на работу вовремя, то будет уволен. Он не изменил своего поведения.

Справедливое/несправедливое

(2) С тех пор как Михаил стал управляющим магазином, постоянно что-то случается. Казалось, что сотрудники больше бастуют, чем работают, Компания решила избавиться от него посредством увольнения всех принимавших участие в последней забастовке. Впоследствии восстановили всех, кроме Майкла.

Справедливое/несправедливое

(3) Мария работает торговым представителем в фармакологической компании. У нее отобрали водительские права на 12 месяцев, так как она ехала на машине будучи в нетрезвом состоянии. Без автомобиля она не может выполнять свои обязанности по работе, поэтому была уволена.

Справедливое/несправедливое

(4) Алексей не работает уже шесть месяцев из-за своей спины. Поскольку надежды на улучшение нет, он был уволен.

Справедливое/несправедливое

(5) В течение четырех лет Константин работал учителем в школе, и все это время поступали жалобы в его адрес. В конце концов руководство школы стало настаивать на его увольнении.

Справедливое/несправедливое

(6) Вильям уже давно перешагнул пенсионный возраст и становится все более рассеянным. В конце концов его уволили за совершение ряда серьезных ошибок.

Справедливое/несправедливое

Все эти случаи, за исключением второго, демонстрируют нам ситуации, когда увольнения могли бы быть справедливыми. Мы обращаем Ваше внимание на слова "могли бы быть". Здесь нет похожих случаев, и очень большое значение имеет, как были уволены эти люди. В некоторых случаях увольнение могло бы быть правильным вариантом решения, в других же необходимо было использовать сначала предупреждение и разъяснение ожидаемых от сотрудника стандартов поведения и выполнения работы.

Увольнение за участие в забастовках

Исключением является пример 2. Хотя работодатель должен уволить всех, кто участвовал в забастовке, причем сделать это в один день, восстановлены на работе должны были быть либо все сотрудники, либо никто. Восстановление на работе лишь некоторых сотрудников является несправедливым, поэтому могут последовать штрафные санкции. Участие в забастовках является серьезной причиной для увольнения, но участников забастовки следует рассматривать как единую группу.

Увольнение за плохое поведение

Плохое поведение является причиной увольнения в большинстве случаев, и, как очень важно, чтобы в Вашей организации были четко определены дисциплинарные процедуры и Ваши сотрудники знали их и то, что Вы поступаете строго в соответствии с ними, когда увольняете сотрудника за нарушения дисциплины. Суд заинтересуется, насколько точно Вы соблюдали эти процедуры, и поэтому очень важно иметь письменное подтверждение предпринятых Вами действий на каждом этапе. Суд также должен убедиться в том, что увольнение было обоснованным в данных обстоятельствах действием.

Конечно, суд не задается такими вопросами, как "Согласны ли мы с решением, принятым работодателем" или "Или что бы я делал на его месте". Суд обычно стремится выявить ситуации, основываясь на общих правилах, а также установить, принял бы другой разумный работодатель подобное решение в тех же самых обстоятельствах. Трудно дать определение тому, что подразумевается под словом "разумный", хотя часто это зависит от обстоятельств. Суд пытается следовать общепринятым стандартам поведения на производстве и в организациях, но вместе с тем ясно, что два разумных работодателя могут принять различные решения. Поэтому суд подробно разбирает, как данный работодатель пришел к решению об увольнении своего сотрудника.

В случае, если нарушение дисциплины было не столь серьезным, например постоянные опоздания. Вы должны быть в состоянии продемонстрировать, что Вами были осуществлены все стадии дисциплинарной процедуры в соответствии с правилами и сделано письменное предупреждение, в котором Вы указали, что дальнейшие нарушения приведут к увольнению. Для того чтобы Вы могли доказать, что действовали должным образом, Вам необходимо письменно фиксировать все осуществленные Вами процедуры.

Если нарушение дисциплины носило более серьезный характер, как, например, драка на работе, нарушение правил безопасности, сон во время рабочего дня, то подробные записи всех мер могут и не понадобиться. Однако Вам необходимо:

• вникнуть в суть проблемы, чтобы все-таки понять, что же произошло. Данное разбирательство займет у Вас определенное время, в течение которого Вы обязаны будете платить Вашему сотруднику;

• выслушать своего сотрудника, чтобы узнать его мнение о происшедшем, предложить ему воспользоваться услугами представителя профсоюза. Возможно, Вам придется углубиться в детали. Если это, например, касается драки, то, может быть, инцидент был кем-то спровоцирован;

• решить на основе полученной информации, какие действия необходимо предпринять при создавшихся обстоятельствах. Знает ли сотрудник, что он нарушил? Может быть, самым разумным в этой ситуации является устное предупреждение, а не увольнение;

• разъяснить сотруднику меры, которые должны быть приняты, и как он может обжаловать данное решение, если процедурой это предусмотрено.

Если Вы почувствовали, что никакие письменные предупреждения не помогут, а другие процедуры Вы не пробовали применить, то Вам будет очень трудно защищаться в суде, если уволенный Вами сотрудник подаст жалобу.

В первом случае задания неясно, правильно ли сотрудник был уволен. Так, интервью с Дмитрием, ориентированное на выявление фактов, могло быть более полезным, чем просто предупреждение. Возможно, жена Дмитрия серьезно больна или автобусное расписание было изменено и поэтому стало невозможно добраться на работу вовремя. В подобных случаях лучше всего действовать гибко, чтобы оставалось немного времени все обдумать. Если кто-то уволен по причине, за которую нельзя винить, это может вызвать лишь недовольство и чувство, что организация не беспокоится о них, у тех, кто остался работать. С другой стороны, если причиной опоздания является лишь собственная неорганизованность, тогда необходимо принимать дисциплинарные меры. Однако следует использовать весь комплекс дисциплинарных процедур. Одного устного предупреждения будет недостаточно, лишь после нескольких устных предупреждений посылается письменное предупреждение, но помните, что, если сотрудник является членом профсоюза, необходимо обязательно проконсультироваться с вышестоящим представителем профсоюза перед тем, как предъявлять письменное предупреждение.

При рассмотрении вопроса, насколько целесообразно немедленное увольнение, суд сам примет решение, учитывая все детали данного случая. Приведем тогда пример маленькой фирмы, которая заключила очень выгодный контракт на поставку экскаватора вместе с оператором субподрядчика на строительную площадку. Одной из причин получения такого выгодного заказа было то, что оператор - сотрудник с большим стажем, высококвалифицированный и надежный специалист, как считали представители фирмы. Однако фирма потеряла этот заказ в первую же субботу, так как оператор не явился вовремя на работу. Он объяснил ситуацию тем, что проспал до полудня, причем он даже не проинформировал об этом субподрядчиков. На следующий день контракт был аннулирован. Оператор был уволен.

Суд посчитал, что даже этот первый случай опоздания на работу является веской причиной для увольнения, так как фирма маленькая и каждый заказ имел для нее жизненно важное значение. Она создала себе репутацию надежной фирмы, в штате которой работает высококвалифицированный оператор, а его поступок полностью подрывал завоеванный имидж. Следует отметить, что не так часто бывает, чтобы суд признал увольнение справедливым при первом нарушении дисциплины.

Последние три примера в задании С объединяет неспособность сотрудников выполнять работу. Это серьезная причина для увольнения, но следует помнить, что в случае подачи жалобы у Вас должны быть веские доказательства для объяснения увольнения Вами данного сотрудника.

Неспособность выполнять работу из-за некомпетентности

Примером данной категории увольнений может послужить учитель из пятой ситуации задания С. Однако, чтобы увольнение по этой причине было обоснованным, Вы должны иметь достаточно сведений, подтверждающих некомпетентность того или иного сотрудника. Вам, возможно, потребуется доказать, что Вы как работодатель старались, чтобы сотрудник быстрее освоился с возложенными на него обязанностями, посредством предъявления ясных требований, предоставления ему возможности соответствующего обучения и необходимой поддержки для выполнения работы на должном уровне.

Предупреждение обязательно должно быть сделано соответствующим образом. В нем следует четко сформулировать, что ожидается от сотрудника и в какой срок. Если сотрудник работает у Вас достаточно долгий период времени, может быть, ему имеет смысл поискать не такую сложную работу.

В случае поведения, не отвечающего требованиям организации, предупреждения необязательны, если Вы уверены в их бесполезности, но Вы должны будете суметь убедить в этом суд. Обычно все же бывает легче добиться благоприятного для Вас решения, если сотрудник получил от Вас предупреждение и ему был дан шанс исправить свое поведение, подкрепленный, насколько возможно, Вашей разумной помощью как работодателя.

Неспособность выполнять работу из-за плохого состояния здоровья

В любом случае, если Вы примените все сказанное нами об оценке деятельности и обратной связи к проблеме увольнения, то в большинстве случаев Вы не будете увольнять сотрудников, не дав им возможности улучшить свою работу. Примером этого может служить четвертая ситуация задания С. Другим примером могут быть частые непродолжительные пропуски работы, особенно если они носят хронический характер, но и тогда Вы также должны будете убедить суд в том, что были использованы все полагающиеся процедуры для того, чтобы сделать данное увольнение справедливым. (В случае с давно работающим пожилым сотрудником, у которого было серьезное заболевание, мешавшее ему выполнять свои обязанности на должном уровне, Вам следовало, к примеру, предложить ему возможность ухода на пенсию по состоянию здоровья, если это согласуется с правилами компании, таким образом, не прибегая вообще к дисциплинарным мерам).

Рассмотрим одну реальную ситуацию с сотрудником, который в течение четырех лет примерно 50 дней в году отсутствовал на работе из-за болезни, летом четвертого года он проболел десять с половиной недель. Когда сотрудник пришел на работу после болезни, его уведомили в присутствии представителя профсоюза, что он уволен. В качестве причины увольнения ему объявили, что в общей сложности его отсутствие на работе уже превысило допустимый предел. Посчитав свое увольнение несправедливым, он подал жалобу в суд, объясняя, что не виноват, что так часто болеет. Суд рассмотрел его жалобу и признал увольнение несправедливым, прежде всего потому, что работодатель даже не попытался выяснить причины его отсутствия и не просмотрел его медицинскую карту. Если бы руководство изучило его медицинскую карту и предоставило необходимые документы, подтверждающие неспособность этого сотрудника выполнять возложенные на него обязанности в данной организации, тогда бы суд, несомненно, вынес бы другое решение.

В каждом подобном случае следует задать себе один вопрос: насколько это разумно - увольнять сотрудника, если он не появляется на работе в течение определенного периода времени. Самым надежным является проведение всех требуемых процедур и сбор всей необходимой информации. Следует:

• посетить сотрудника (возможно, не один раз), для того чтобы выяснить, когда он собирается выйти на работу, и сообщить ему, сколько Вы будете его ждать;

• если Вы больше не можете ждать, получить независимое медицинское заключение о состоянии его здоровья: это может стать хорошей отправной точкой для Вашего решения;

• продумать, какую другую работу Вы могли бы ему предложить;

• проинформировать сотрудника о Вашем решении.

Может быть, это жестоко, но закон предусматривает, что в интересах эффективности бизнеса справедливо увольнять сотрудников, если они не способны выполнять свои обязанности из-за постоянных болезней. Однако следует принимать во внимание воздействие такого увольнения на остальных сотрудников, их симпатии вряд ли будут на Вашей стороне в случае серьезной болезни их коллеги. Если Вы стремитесь создать хорошие рабочие отношения со своими сотрудниками, то Ваше недостаточное участие и внимание к несчастью Ваших сотрудников может сработать против Вас.

Это еще раз подчеркивает, насколько серьезно следует подходить к вопросу подбора кадров, не забывать тщательно изучать их медицинские карты и способности выполнять предлагаемую Вами работу до назначения на должность. Если сотрудник уже приступил к работе, то законом это рассматривается как то, что Вы как работодатель посчитали его квалификацию, способности, опыт, здоровье и рекомендации полностью приемлемыми и удовлетворяющими Вашим требованиям.

Неспособность выполнять свои обязанности из-за недостатка квалификации

Это еще один повод для справедливого увольнения при определенных обстоятельствах. К ним относится, например, случай с бухгалтером, потерявшим квалификацию, или случай с принятым Вами на работу человеком, не имевшим требуемой Вам квалификации, но скрывшим данный факт в надежде быстро приобрести ее и сделавшим это (конечно, предоставление ложной информации о себе при найме на работу уже является поводом для увольнения). Окончательное решение в этом случае будет зависеть от того, насколько критична квалификация для выполнения служебных обязанностей и как долго еще можно терпеть недостаточную квалификацию сотрудника. Обычно в таких случаях лучше всего предложить данному сотруднику какую-либо другую работу, соответствующую его квалификации.

Нарушение другого закона

Работодатель имеет право уволить сотрудника, если он нарушает какие-либо другие законы. Ярким примером этого может быть случай с торговым представителем, лишенным водительских прав. Но в любом случае Вы не должны забывать об альтернативных вариантах работы для Ваших сотрудников. Может ли Мария нанять себе водителя за свой собственный счет? Можете ли Вы предложить ей альтернативную работу на этот период?

Другие возможные причины

Сокращение является справедливой причиной для увольнения, если Вы правильно его провели, но это тема следующего подраздела. За исключением сокращения, большинство случаев увольнений относятся к одной из рассмотренных выше категорий. Однако могут возникнуть и такие случаи, которые строго нельзя отнести ни к одной из перечисленных категорий, и тогда вопрос решается в судебном порядке. Суд принимает во внимание все обстоятельства, для того чтобы оценить, было ли увольнение справедливым. Примерами таких случаев могут служить ситуации, когда личные разногласия делают служебное взаимодействие невозможным или когда важный заказчик отказывается иметь дело с каким-либо конкретным сотрудником.

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ D. Подумайте о двух Ваших сотрудниках, которых Вы имели все основания уволить. (Воспользуйтесь опытом Ваших коллег, если нужно). К какой из приведенных категорий Вы бы отнесли каждого из них? Запишите категории рядом с именем каждого.

Сотрудник А.................................................Сотрудник В................

Прочитав данный раздел, считаете ли Вы их увольнение обоснованным?

Сотрудник А....Да/Нет....................Сотрудник В......Да/Нет

Как можно было бы улучшить процедуру увольнения данных сотрудников?

Сотрудник А....................................

Сотрудник В.....................................

Заметьте, что случай 6 в задании С представляет собой пример, где увольнение было совершенно справедливым. Люди старше пенсионного возраста не имеют права на предъявление претензий относительно несправедливости их увольнения.

Закон очень сложен, и Вы редко можете надеяться на его однозначное толкование, но Вы сможете уберечь себя от обвинения в несправедливом увольнении, если будете:

• иметь четкие и ясные дисциплинарные процедуры и должным образом их использовать;

• тщательно вести записи о всех относящихся к делу интервью, действиях и решениях;

• принимать решение об увольнении сотрудника только после тщательного рассмотрения всех альтернативных вариантов;

• приняв решение на увольнение, в случае каких-либо возникающих в его ходе затруднений обращаться к информации, приведенной в данном разделе, и к буклету Департамента занятости "Справедливое и несправедливое увольнение".

Закон о несправедливом увольнении не гарантирует работу на всю жизнь, но он дает сотрудникам законное право на справедливое и разумное отношение работодателей к ним.

Сокращение штатов

Как Вы знаете, те или иные должности могут быть сокращены, если работодатель больше в них не нуждается. Это может произойти, если закрывается вся фирма, или дела идут таким образом, что спокойно можно сократить несколько рабочих мест. Сотрудники, чью должность предполагают сократить, имеют право на компенсацию в зависимости от продолжительности их рабочего стажа, что подробно обсуждалось в разделе 9. Но даже если работодатель и заплатит очень щедрое вознаграждение, его все равно надолго не хватит. Эти платежи лишь частично могут покрыть те потери (социальные, психологические, экономические), которые несет человек, чья должность должна быть сокращена.

До объявления той или иной должности сокращенной обычно рассматриваются все возможные альтернативы, такие, как:

• сокращение сверхурочных работ (сможете ли Вы предложить сверхурочную работу сотрудникам, которых Вы предполагаете сократить);

• ограничение приема на работу (насколько необходимо нанимать новых людей на имеющиеся вакансии);

• увольнение сотрудников, которые старше пенсионного возраста (все ли перешагнувшие пенсионный возраст сотрудники на пенсии?);

• переобучение (можете ли Вы переобучить сотрудников для новой работы?);

• перевод внутри организации (можете ли Вы предложить сотрудникам работу в других отделах?);

• перераспределение работы (нельзя ли возложить какие-либо обязанности на двух сотрудников?);

• сокращение рабочей недели (нельзя ли ввести сокращенное рабочее время для Ваших сотрудников и таким образом сохранить их?);

• более эффективное планирование работ в будущем (возможно, уже слишком поздно думать об этом, если сокращение штатов уже "почти на носу", но это, вероятно, единственная реальная стратегия, позволяющая избежать сокращения).

Если сокращение все же неизбежно, то организация может:

• предложить преждевременный уход на пенсию пожилым сотрудникам (если позволяет принятая в организации схема ухода на пенсию);

• уволить в первую очередь временных сотрудников и сотрудников с неполным рабочим днем (к сотрудникам с неполным рабочим днем относятся те, кто работает менее 16 часов в неделю и менее 5 лет);

• обратиться к добровольцам на сокращение, предложив им удобные для них условия и дав им возможность заранее подготовиться к прекращению действия контракта о найме (так называемый "добровольный разрыв") до принятия окончательного решения о принудительном сокращении.

(Этот последний вариант привлекает более пожилых сотрудников, поскольку расчет сумм компенсации основывается на стаже работы. И поэтому, предлагая такую схему, работодателю следует быть очень осторожным, иначе он рискует потерять большую часть своих самых лучших и опытных специалистов).

Независимо от того, какую роль Вы играете в процессе принятия решения о сокращении штатов, Вы должны сделать все возможное, чтобы помочь Вашим сотрудникам справиться с тем, что кажется им полной катастрофой. Часто сокращения рассматриваются как жизненные трагедии и сопровождаются гневом, а затем снижением самооценки. Долгое отсутствие работы может подорвать физическое и психическое здоровье человека и, конечно же, ухудшить его материальное благосостояние. Кроме того, Вам как менеджеру отводится важная роль в поддержании морального духа и производительности труда оставшихся сотрудников, имея в виду как их неоднозначную реакцию на сокращение, так и урон, нанесенный репутации Вашей организации.

Там, где сокращение предполагает в явном виде прекращение действия контракта работодателем, оно содержит в себе увольнение. Поэтому все, кто считает сокращение увольнением, имеют право подать жалобу в суд. Вот почему для Вас как менеджера при проведении сокращения важно соблюдать все предписанные в данной ситуации процедуры и справедливо обращаться с сотрудниками.

Суд может признать подобную жалобу справедливой лишь в следующих случаях:

• другие сотрудники при таких же обстоятельствах не были уволены в организации (т.е. отбор для сокращения был несправедливым);

• для проведения сокращения был использован незаконный повод (например, выбранный сотрудник являлся членом профсоюза и принимал активное участие в деятельности профсоюза);

• Вы не следовали общепринятым и согласованным в данной организации процедурам для решения подобных вопросов.

Отбор для сокращения должен быть справедливым и осуществляться на основе заранее согласованной и неукоснительно соблюдаемой процедуры. Данная процедура не должна быть принципом "LIFO" ("last in fist out"), хотя подобный подход весьма популярен, поскольку требуется минимум аргументов по поводу даты начала сокращений. Многие организации базируют сокращение на других принципах, например, таких, как навыки, необходимые для выполнения работы. Важно, чтобы критерии были четко сформулированы в письменном виде в единую политику сокращений или процедуру перемещения рабочей силы, заранее и идеально согласованы, обсуждены и проработаны всеми заинтересованными сторонами до их претворения в жизнь.

____________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ Е. Получите копию варианта документа, где изложены основные положения политики Вашей организации относительно сокращений, или другой документ, позволяющий ответить на следующие вопросы:

(1) Предусматривает ли данная программа проведение консультаций и оповещение сотрудников о предстоящих сокращениях и возможной дате начала сокращений?

Да/нет

(2) Предусматривается ли оповещение об этом Департамента занятости в приемлемые сроки?

Да/нет

(3) Определяет ли она методы, на основе которых будут отбираться кандидатуры для сокращения (время приема на работу, количество проработанных часов, категория навыков и т.д.)?

Да/нет

(4) Предусмотрено ли, каким образом предполагаемые для сокращения сотрудники будут оповещены о сокращении и имеющихся альтернативах?

Да/нет

(5) Определено ли, к кому непосредственно они будут обращаться?

Да/нет

(6) Определены ли метод подсчета и процедура предполагаемых выплат, а также специальные выплаты тем, кто уйдет из организации раньше оговоренного срока?

Да/нет

(7) Предусматриваются ли какие-либо премиальные, поощряющие ключевых сотрудников остаться, если потребуется, в организации после истечения официального срока увольнения?

Да/нет

(8) Будет ли предоставлено сокращаемым сотрудникам дополнительное оплачиваемое время для поиска новой работы?

Да/нет

(9) Гарантируется ли сотрудникам, которые выбирают альтернативное предложение работы в рамках организации с испытательным сроком (минимальный период по закону - четыре недели), что, если в течение этого периода какая-либо из сторон не будет удовлетворена, решение о сокращении и выплатах при сокращении останется в силе?

Да/нет

(10) Предполагается ли создание на базе данного предприятия консультационной службы или службы по трудоустройству?

Да/нет

__________________________________________________________________________

Перечисленные выше пункты по существу представляют собой обзор основных черт грамотной политики сокращения персонала. Они могут помочь Вам не только в случае, если Вам необходимо лишь оценить политику и процедуры, существующие в Вашей организации, но и в том случае, если Вы имеете отношение к подобной процедуре или напрямую ответственны за ее создание. Большинство перечисленных пунктов содержат требования соответствующего трудового законодательства и поэтому должны найти свое отражение в политике и процедурах Вашей организации, относящихся к сокращению персонала.

Даже если дело касается одного сотрудника, а люди, которых Вы предполагаете сократить, не являются членами профсоюза, Вы все равно должны проконсультироваться с представителями профсоюза. Если Вы предполагаете уволить от 10 до 99 человек в течение одного месяца, Вы должны по крайней мере в течение месяца до начала первого увольнения проконсультироваться с представителем профсоюза. Вы должны также обязательно уведомить Департамент занятости о предполагаемых сокращениях по крайней мере за 30 дней до первого увольнения.

Если Вы предполагаете уволить 100 человек или больше в течение трех месяцев или даже быстрее, Вы должны по крайней мере весь этот период консультироваться с представителем профсоюза и уведомить Департамент занятости за 90 дней до первого увольнения.

Возможно, Вы захотите заранее уведомить каждого сотрудника о предполагаемом увольнении. Когда Ваши сотрудники и профсоюз оповещены, то у Вас может возникнуть желание проинформировать об этом и местную печать, Вы не обязаны это делать, но лучше пусть о сокращениях в Вашей организации будет сообщено официально, чем по городу начнут распространяться слухи и спекуляции, способные нанести большой вред организации.

Лучший способ уведомить любого сотрудника о сокращении - это побеседовать с ним лично (никогда не используйте подход "уведомление об увольнении в конверте с деньгами"). До осуществления выплат по сокращению каждому сотруднику должна быть предоставлена в письменном виде детальная информация о предполагаемой сумме выплат и схеме ее начисления. Возможно, лучше вручить ему полный текст письма об увольнении, содержащий, кроме данной информации, также и некоторые позитивные моменты. Это, к примеру, может быть уведомление о том запасе времени, которым располагает сотрудник для поиска новой работы.

Сотрудникам, отобранным для сокращения, должен быть предоставлен разумный срок для поиска новой работы, в течение которого их зарплата сохраняется. Вы можете пригласить консультанта Центра занятости в Вашу организацию или же связаться с другими местными работодателями, которые могут предложить работу Вашим сокращенным сотрудникам, и позволить им провести отборочные интервью на Вашей территории.

Сотрудники, которые уведомлены о предстоящем увольнении, но которые не должны отрабатывать определенный срок до своего ухода (если это согласовано с Вами и с профсоюзами), могут получить то, что им причитается, вместо выплат по сокращению. Однако Вы должны обеспечить тем, кто, таким образом, покидает организацию по Вашему разрешению в течение официального срока увольнения, право на получение и выплат по сокращению. Они также имеют право обращаться в суд, если считают, что Вы неаргументированно отказались дать им подобное разрешение.

Если сотруднику предлагается продление срока его контракта или соответствующая альтернативная работа и он неаргументированно отказывается от таких предложений, то он может лишиться выплат по сокращению. Если предложенная альтернативная работа включает в себя иные виды деятельности или отличные от прежних условия найма, то сотруднику на новом месте должен быть предоставлен четырехнедельный (как минимум) испытательный срок. Этот срок может быть и более продолжительным по взаимному согласованию сторон (обычно в тех случаях, когда требуется переобучение). Если в течение испытательного срока сотрудник примет решение отказаться от предложенной работы, то его право на оплату по сокращению, как правило, сохраняется.

Это становится уже понятным всем, что своевременное и хорошо проведенное консультирование может помочь сотрудникам при сокращении. Исследования, проведенные комиссией по вопросам рабочей силы, показали, что безработные сотрудники, которые прошли консультирование при сокращении, чаще находят работу, чем те, которые получили просто "механическую" помощь, такую, как, например, подготовка резюме для предстоящих отборочных интервью.

Это само по себе не отрицает полезности практической помощи, которая может быть очень ценной. Но консультирование сокращаемых сотрудников по вопросам изменения как открывающихся перед ними вариантов, так и их собственной реакции на ситуацию может принести ощутимую пользу данным сотрудникам в будущем. (В случае, когда сотрудник собирается открывать свой собственный бизнес на основе личных сбережений, оплата по сокращению может быть подспорьем в его начинании. Кроме того, таким сотрудникам можно порекомендовать курс Открытой Школы Бизнеса "Открытие собственного бизнеса").

Если Вы имеете возможность организовать для каждого сокращаемого сотрудника встречу с хорошим специалистом-консультантом, это было бы идеально. Если же такой возможности нет, то Вам следует самостоятельно проконсультировать их, используя в то же время и другие доступные Вам источники помощи Вашим сотрудникам в поиске новой работы.

При этом не следует забывать о потребностях остающихся в организации сотрудников. Их моральный дух и доверие к собственной организации должны стать предметом Вашего внимания. При частичных сокращениях остающемуся персоналу может быть предложено внести изменения в свою деятельность, например освоить новое оборудование, сменить рабочее место или взять на себя большую нагрузку. Данные вопросы должны быть обсуждены и согласованы с профсоюзами, сотрудниками, которых это касается, и их руководителями. Если Вы являетесь непосредственным менеджером этих сотрудников, то им необходима и Ваша помощь и поддержка.

Итак, если Вы решили кого-то сократить, Вы должны понимать, насколько это осознанный шаг, насколько он действительно необходим. Существует несколько определенных правил, которых следует придерживаться. Вопросы эффективности бизнеса являются часто решающими при обсуждении вопроса о сокращениях. В каждом конкретном случае необходимо все подробно узнать. Для того чтобы уберечь себя от возможных жалоб и судебных разбирательств, Вы должны иметь полный комплект документов, описывающих подробно все Ваши действия.