Управление персоналом
| Вид материала | Методические рекомендации |
- В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
- Комплекс образовательной профессиональной программы (опп) экономиста-менеджера по дисциплине, 203.81kb.
- «Управление персоналом», 11.99kb.
- Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.
- Программа вступительного собеседования для специальности 080505 «Управление персоналом», 83.73kb.
- Рабочей программы дисциплины Управление персоналом организации по направлению подготовки, 29.61kb.
- Темы курсовых работ по дисциплине «Управление персоналом» 1 Управление персоналом, 25.57kb.
- Процесс управления персоналом в организации, 591.58kb.
- Программа изучения дисциплины «Управления персоналом» Тема, 39.54kb.
- Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом», 627.84kb.
Тема профсоюзов не оставляет никого безучастным. Спросите любого, что он думает о профсоюзах, и, как правило, Вы получите весьма эмоциональный ответ. Приведенные выше цитаты лишь малая часть высказываний о профсоюзах. Средства массовой информации бомбардируют нас материалами о профсоюзах, и в результате даже те, кто непосредственно не взаимодействует с ними, испытывают по их поводу сильные эмоции. Вы можете считать себя необыкновенным человеком, если не обнаружили в себе подобных эмоций. Однако часто возникают проблемы, когда установки затрудняют взаимодействие. Если представитель профсоюза убежден, что в целом нельзя доверять руководству и что главной заботой руководства является эксплуатация членов профсоюза, а руководство, в свою очередь, считает, что представитель профсоюзов лишь вмешивается в его отношения с сотрудниками и является причиной многих проблем, тогда они вряд ли смогут найти общий язык.
Если Вы оказались в столь неудобном положении, сможете ли Вы сделать что-нибудь, чтобы исправить его? Это далеко не просто, но возможно. Прежде всего не следует ждать, что представитель профсоюза изменит свои установки. Любое изменение должно исходить именно от Вас. Существует два способа действий. Первый - попытаться понять, почему точка зрения профсоюза кажется такой обструкционистской, а второй - попытаться убедить своих сотрудников в том, что Вы действительно заботитесь о них. В этом разделе о точке зрения профсоюзов как раз рассматривается первый способ. Другие разделы этой главы показывают, как можно решить Ваши проблемы вторым способом.
Люди вступают в профсоюз по разным причинам. Одни считают, что это поможет им в решении вопросов с оплатой труда, предотвратить возможное сокращение, а также сможет защитить их от судебных действий со стороны администрации. Некоторые просто верят в профсоюзное движение или вступают в профсоюз, поскольку это делают все или поскольку на данном предприятии существует неофициальное соглашение об обязательном членстве в профсоюзе. Вступая в профсоюз, отдельные его члены обеспечивают себя коллективными средствами восстановления нарушения властного баланса, которое в противном случае наблюдается между сотрудником и работодателем.
Профсоюзы сильно отличаются друг от друга, но в целом они все же имеют определенные общие цели. Они главным образом оказывают влияние на принятие решений, затрагивающих рабочие интересы их членов или их повседневные заботы. Это может касаться следующих аспектов:
[ ] условий найма на работу;
[ ] распределения работы и рабочих мест;
[ ] организации выполнения производственных задач;
[ ] безопасности работы;
[ ] средств, инвестируемых работодателем для сохранения рабочих мест.
Профсоюзы должны быть добровольной, открытой и демократической организацией. Они и являются добровольными, так как в большинстве случаев отдельные лица вступают в них на основании своего личного желания, а не на обязательной основе. Они открытые, поскольку любой человек, удовлетворяющий требованиям приема, сформулированным в основных положениях профсоюзов, и уплачивающий членские взносы, может стать их членом. Профсоюзы это демократическая организация, в которой каждый член обычно имеет равные права быть выбранным и голосовать; руководители профсоюзов обычно выбираются рядовыми членами профсоюзов и отвечают перед ними. Руководство профсоюзами осуществляется выборными представительными органами.
Для того чтобы гарантировать соблюдение демократических принципов, правительство приняло ряд законодательных постановлений, которые регламентируют порядок выборов руководящих исполнительных органов профсоюзов.
Приводить здесь подробную историю профсоюзного движения не имеет смысла. Доскональное описание того, как работают профсоюзы, также вряд ли уместно в рамках данного курса. Однако приведенная ниже схема представляет структуру типичного профсоюза и может быть очень полезна для понимания Вами контекста, в рамках которого Вы взаимодействуете с отдельными представителями профсоюза. Представители профсоюза в Вашем подразделении являются для Вас лицом всего профсоюза, поэтому целесообразно знать, какую роль они играют в более широком контексте профсоюзной структуры. Профсоюзы лишь незначительно отличаются друг от друга, поэтому приведенная ниже модель может послужить хорошей иллюстрацией типичной структуры профсоюза Рис. 6.1.
Следует отметить два момента. Прежде всего не руководство профсоюзов принимает и определяет политику профсоюза, а это делается на ежегодных собраниях и конференциях его членов. Имеется очень небольшое количество освобожденных работников профсоюза с полным рабочим днем, которые принимаются на работу профсоюзами.
Признанным профсоюзом считается такой профсоюз, с которым работодатель ведет обсуждение условий контракта о найме или обязательств, увольнения или временной отставки, распределения работ, дисциплинарных процедур и процедур ведения переговоров или других подобных вопросов. Профсоюз не может настаивать на своем признании руководством, хотя он может оказать определенное воздействие на работодателя, проведя ту или иную акцию на производстве. Если профсоюз признан, то он автоматически получает определенные установленные законом права. По законодательству работодатели обязаны предоставлять представителям независимых профсоюзов по их требованию всю информацию, находящуюся в их распоряжении и имеющую отношение к деятельности профсоюзов. Подобная информация включает в себя
(а) информацию, отсутствие которой может ослабить позиции представителя
профсоюзов при заключении коллективного соглашения;
(б) информацию, которая при наличии сложившихся хороших рабочих отношений могла бы способствовать заключению коллективного соглашения.
Но если Вы сомневаетесь предоставлять информацию, которая в какой-то степени может быть использована против интересов национальной безопасности; распространение которой противоречит закону; полученную при условии обеспечения ее конфиденциальности; касающуюся отдельных личностей, а также информацию, обнародование которой может привести к существенному ущербу для бизнеса (не относящегося к коллектив
ному соглашению или которая была получена для осуществления юридической деятельности.
Рис. 6.1. Типичная структура профсоюза.
| Ежегодная конференция представителей | ||
| Генеральный секретарь | определяет политику | Комитет непрофессиональных членов |
| Региональные представители с полным рабочим днем | | Отрасль (или место работы, или найма) |
| Региональные или промышленные комитеты из выбранных представителей | и/или | Профсоюзные организации с полнм рабочим днем |
| Районные представители с полным рабочим днем | | Профсоюзные представители на местах |
| Районные комитеты из выбранных представителей | | Члены |
Роль менеджера и руководителей низового звена во взаимодействии с профсоюзами.
Как же Вы как менеджер взаимодействуете с профсоюзным представителем? В целом менеджеры обычно находят общий язык с профоргами, так как считают их справедливыми или очень разумными людьми, и предпочитают иметь дело с ними, а не с освобожденными профсоюзными работниками. Это особенно относится к тем случаям, когда обе стороны уверены, что другая сторона "понимает реальную ситуацию", "настроена на ту же волну" и может, если потребуется, пойти на уступки, т.е. менеджер и профорг сотрудничают значительно конструктивнее, если с обеих сторон существует большая степень доверия и уважения.
Одной и очень важной частью этого взаимодействия является способность вести неформальную беседу.
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 6.А. Если в Вашем подразделении есть профсоюзный представитель, то попробуйте неформально побеседовать с ним. Попытайтесь определить в ходе вашей беседы имеющиеся проблемы или проблемы, возникновение которых можно спрогнозировать. Обсудите возможные пути сотрудничества для их решения или прогнозирования ситуации.
Проблемы..............................................Возможные действия......................
Менеджеры, и особенно руководители низового звена, часто испытывают определенные сложности при взаимодействии со своими подчиненными "лицом к лицу", особенно если участвующий в этом профсоюзный представитель имеет больший опыт и подготовку в сфере производственных отношений, чем сам менеджер. Однако вместо того, чтобы перекладывать всю ответственность на специалиста, менеджеру необходимо стать более компетентным и уверенным в этой области и обеспечить помощь руководителям низового звена, находящимся в его/ее подчинении, для совершенствования их навыков и знаний в сфере отношений с сотрудниками.
Существует реальный риск, что при лидирующей роли профсоюзного представителя в переговорах с администрацией руководитель низового звена будет ощущать себя лишним. Такие руководители могут чувствовать себя менее вовлеченными в процесс принятия решений, считать, что их обошли профсоюзные представители, вступающие в прямые переговоры с внешним руководством, чувствовать, что их полномочия ущемлены или даже отсутствие у себя каких-либо властных полномочий, а также могут считать, что менеджер предпочитает взаимодействовать напрямую с профсоюзными представителями, не сообщая им ничего об этом.
Особенно при планировании каких-либо организационных изменений руководителям низового звена не всегда предоставляется возможность повлиять на принимаемые решения, которые они должны воплощать в жизнь. Конечно, это не является лучшим рецептом обеспечения успешной реализации организационных изменений. Если при планировании изменений проводились консультации с представителями сотрудников, руководители низового звена, пожалуй, будут чувствовать себя ещё хуже. Таким образом, они оказываются в довольно затруднительном положении: они должны уверять сотрудников в том, что изменения осуществляются в правильном направлении, хотя являются единственными сотрудниками, с которыми не консультировались относительно новых планов.
Руководителей низового звена часто смущает тот факт, что менеджеры, на словах считая их частью менеджерской команды, на практике не наделяют их соответствующими статусом и полномочиями. У них может возникнуть чувство страха, что менеджеры более высокого уровня никогда уже больше к ним не обратятся, если представитель профсоюза будет оспаривать хотя бы одно из принятых ими решений. При изменении характера работы или внедрении новых технологий, приводящих к расширению сферы решений, принимаемых руководителями низового звена, может возникнуть реальная угроза разрушить работу руководителей низового звена.
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 6.В. Если в Вашем подчинении находятся руководители низового уровня, найдите время для того, чтобы обсудить с одним или несколькими из них мнения по поводу их собственной роли и взаимодействия с представителями профсоюзов. Если они ссылаются на какие-либо проблемы, описанные выше, продумайте, не смогли бы Вы предпринять какие-либо действия, чтобы облегчить их положение.
Проблемы Ваших руководителей.............................................
Возможные действия низового звена........................................
___________________________________________________________________________
Помимо очевидных возможностей поддержки руководителей низового звена, если это необходимо, а также более полного консультирования с ними, возможны и другие действия. Чтобы руководитель низового звена не чувствовал невыгодности своего положения по сравнению с профсоюзным представителем, могут быть полезны обучение навыкам ведения переговоров, ознакомление с процедурными и законодательными требованиями. В некоторых организациях считают целесообразным иметь представителей от руководителей низового звена в рабочих комитетах или проводить для них специальные брифинги, совместное обучение руководящего состава низового уровня и представителей профсоюзов различным аспектам отношений между сотрудниками, для того чтобы повысить компетентность обеих сторон и создать условия для их взаимного уважения, прежде чем они должны будут взаимодействовать на более формальной основе.
Таким образом, хотя законодательство и предусматривает выделение свободного времени для выполнения профсоюзных обязанностей, а также предоставление необходимой информации, Вы можете с пользой для себя пойти дальше этого при Вашем сотрудничестве с профсоюзами. Для создания атмосферы доверия и сотрудничества между Вами как представителем организации и профсоюзным представителем, защищающим интересы сотрудников, целесообразна была бы неформальная беседа. Эти отношения могут быть улучшены также, если руководители низового звена не будут ощущать ущемленности своего положения по сравнению с представителями профсоюзов благодаря Вашей поддержке, обучению и большей степени вовлечения их в обсуждение вопросов и консультации.
6.3. Коллективный договор и коллективное соглашение
Когда профсоюзы, как представитель ваших служащих, поднимают какой-либо вопрос, назначается дата встречи для его урегулирования за столом переговоров. Представители администрации и профсоюза встречаются, чтобы заключить трудовое соглашение. Оно будет содержать определенные условия относительно заработной платы, времени работы и условий труда.
Как уже отмечалось, большинство переговоров проходят между руководителями низового звена и профсоюзными руководителями в неформальной обстановке и очень эффективно. Это относится к небольшим организациям, где руководители и профсоюзные представители могут быть старыми друзьями или противниками, между которыми сложились уважительные отношения. Но тем не менее даже в таких компаниях, особенно если в переговорах участвует профсоюз, настоятельно рекомендуется иметь четкую и согласованную формальную процедуру урегулирования спорных вопросов, в случае если первая попытка их разрешения между сотрудником и его непосредственным руководителем оказалась безрезультатной.
Эта процедура известна под названием процедуры разрешения внутренних споров, и большинство менеджеров считают ее не очень важной. Сама по себе процедура является результатом формальных переговоров между участвующими сторонами, представляющим собой соглашение, зафиксированное в письменном виде, с четко определенными стадиями, которые должны быть пройдены при попытке урегулировать споры внутри организации, без обращения к внешним инстанциям. Данный раздел посвящен проблемам коллективных споров между руководством и группами сотрудников. Целью такой процедуры разрешения споров является обеспечение переговорной модели, в рамках которой коллективные жалобы или проблемы могут быть разрешены.
Для Вас важно, чтобы Вы были знакомы с согласованными процедурами разрешения споров, принятыми в Вашей организации.
Коллективное соглашение
Как процедурное, так и содержательное соглашение обычно заключается в процессе переговоров между работодателем или группой работодателей, с одной стороны, и одной и более организаций, представляющих сотрудников. Такое соглашение называется коллективным.
Коллективное соглашение может заключаться на разных уровнях. До второй мировой войны большинство переговоров проводилось на национальном уровне между представителями руководства компаний в промышленности и национальными представителями профсоюзов. Все еще существуют ассоциации работодателей, т.е. группы компаний, которые объединились для одной цели -ведения переговоров с аналогичной конфедерацией профсоюзов и заключения соглашений, регулирующих отношения работников и работодателей на национальном или региональном уровне. Однако с течением времени соглашения между рядом работодателей потеряли свою значимость, хотя они все еще продолжают играть важную роль в таких отраслях промышленности, как обувная и легкая. Соглашения, охватывающие целые отрасли промышленности, еще широко применяются в Западной Европе.
Типы соглашений
Ознакомившись с общей схемой, в рамках которой происходит заключение коллективного соглашения, важно осознать, что существует два различных типа коллективных соглашений): дистрибутивное и интегрирующее. Хотя многие соглашения содержат элементы обоих, необходимо всегда помнить, что между ними есть и различия.
Дистрибутивное (распределительное) соглашение
Дистрибутивное соглашение заключается, когда имеются принципиальные разногласия по поводу путей решения проблемы и, таким образом, победа одной стороны означает поражение другой и наоборот. Например, существует неизбежный конфликт между интересами руководства и профсоюзов относительно определения размера оплаты труда сотрудников и прибыли фирмы: чем больше заплатят сотрудникам, тем меньшую прибыль получат фирма и ее акционеры. Таким образом, дистрибутивное соглашение - это процесс определения проблемы и разрешения конфликта. Но это своего рода "нулевая игра", так как выигрыш одной стороны влечет за собой эквивалентный проигрыш другой. Следовательно, он обычно позволяет противоположным сторонам, таким, как, например, работодатели и профсоюзы, достигнуть компромиссного урегулирования вопросов относительно распределения фиксированных и ограниченных ресурсов. Однако это процесс, в котором установки и поведение сторон по отношению друг к другу в большинстве случаев характеризуются проявлением подозрительности и оборонительной позиции. Его можно сравнить с игрой в карты: Вы не показываете свои карты своему противнику, так и при дистрибутивном соглашении каждая сторона пытается убедить противоположную сторону уступить как можно больше, соглашаясь, в свою очередь, на как можно меньшие уступки. Дистрибутивное соглашение может быть полезно при разрешении чистых конфликтов интересов, как, например, в вопросе о ежегодных денежных премиях, но оно плохо срабатывает при решении сложных проблем, затрагивающих взаимоотношения между руководством и сотрудниками и их профсоюзами.
Интегрирующее соглашение
При интегрирующем соглашении обе стороны обычно признают, что существует общая проблема, требующая совместного решения. В отличие от дистрибутивного соглашения это процесс решения проблемы, он представляет собой "игру с положительным результатом", со сравнимыми выгодами для обеих сторон. Эффективное интегрирующее соглашение, таким образом, нацелено на увеличение объема ресурсов, доступных для распределения между сторонами, а не просто на их разделение. Интегрирующее соглашение имеет место при заключении соглашения о производительности труда. Это как раз тот вопрос, когда как руководство, так и профсоюзы имеют одинаковую цель - увеличение реального выпуска продукции внутри предприятия за счет уменьшения затрат на производство, что позволяет увеличивать ресурсы, доступные для распределения между ними.
Для заключения интегрирующего соглашения стороны должны активно сотрудничать, чтобы достичь общих целей. Между ними должны существовать взаимное доверие и открытость, поскольку интегрирующее соглашение требует более творческого и исследовательского подхода к переговорам по сравнению с дистрибутивным. Для его заключения наряду с готовностью участников раскрывать и изучать реальные цели, для решения которых они и собрались, обычно требуется много времени.
Таким образом, дистрибутивное и интегрирующее соглашения имеют различные цели, различное содержание и противоположные результаты; кроме того, участники переговоров воспринимают себя и друг друга по-разному.
Каждый метод можно использовать в той или иной ситуации. Так, интегрирующее соглашение может быть очень сильным средством решения проблем, но оно не подходит "при делении пирога", в то же время оно может быть использовано "при увеличении размеров пирога". В реальной жизни большинство переговоров представляют собой "смешанное соглашение", частично дистрибутивное, частично интегрирующее. Часто бывает трудно провести границу между ними. Если Вы открываетесь своему оппоненту для решения совместных задач, это может ослабить Вашу позицию в ситуациях так называемой "нулевой игры". Очень важно, чтобы выбранная Вами манера поведения на переговорах соответствовала типу обсуждаемой на них проблемы. В то время как интегрирующее соглашение предполагает определенную открытость сторон, доверие и навыки решения проблем, дистрибутивное соглашение более ориентировано на конфликтную ситуацию. Если Вы выбрали неправильную манеру поведения при переговорах, это может значительно затруднить их (что наглядно показано в видеопрограмме). При интегрирующем соглашении Вы можете почувствовать, что должны быть более открытыми, больше доверять оппонентам и рассматривать проблемы в контексте долгосрочных последствий; при дистрибутивном соглашении Вы должны держать свои игральные карты ближе к себе и быть готовыми к кратковременным компромиссам и уступкам. Тем не менее может оказаться очень полезным рассмотреть, в какой степени Вы смогли бы использовать принципы интегрирующего соглашения даже при таких обстоятельствах. Вы можете воспользоваться идеей "принципиальных переговоров", разработанной в Гарварде. (Если Вы заинтересованы в углублении своих знаний по данному вопросу, рекомендуем Вам прочесть книгу Фишера и Юри "Путь к согласию или переговоры без поражения.)
Стадии переговоров
Никакие переговоры нельзя рассматривать как всего лишь отдельный эпизод. Всегда они имеют свой исторический контекст. Стороны вступают в переговоры с определенными ожиданиями и установками, которые формируются опытом их участия в предыдущих переговорах. Переговоры проходят более гладко, если стороны доверяют друг другу, а такое доверие создается лишь постепенно.
Рассматривая отношения между двумя основными сторонами, следует также уделить внимание отношениям между представителями и теми, чьи интересы они защищают, закрепленным так называемым "внутриорганизационным соглашением". На Рис. 6.2. показано, что почти всегда имеют место три вида переговоров, а не один.
Для того чтобы достигнуть соглашения, которое будет реализовано, необходимо, чтобы все три вида переговоров были успешными. Конечно, менеджеры могут значительно повысить вероятность проведения более эффективных переговоров, помогая представителям профсоюзов осуществлять связь со своими подчиненными. Понятно, что это может оказаться пустой тратой времени и иметь вредные последствия, если соглашение, достигнутое с представителями профсоюзов на переговорах, будет отвергнуто его членами.
Рис. 6.2. Три основных вида взаимоотношений во время проведения любых переговоров.
| сотрудники | руководство высшего звена |
| представители сотрудников | представители менеджерского корпуса |
| основные взаимоотношения | |
Хотя первоначальное длительное формирование отношений характерно для обоих видов соглашений, тем не менее последующие стадии существенно отличаются друг от друга. Поскольку большинство менеджеров в меньшей степени знакомы с интегрирующим соглашением, мы начнем рассмотрение с этого вида соглашений, стадии которого показаны на Рис. 6.3.При данном подходе необходимым условием его заключения являются доверие и открытость. Стороны должны начинать переговоры будучи достаточно открытыми и работать совместно в ходе каждой стадии. Если доверия нет, может быть, следует создать его благодаря успешному обсуждению сначала несложных, менее опасных вопросов, перед тем как переходить к решению более эмоциональных проблем, таких, как сокращение штатов или полное изменение условий работы.
Рис. 6.3. Стадии интегрирующего соглашения как результат осуществления совместного решения проблемы.
| Переопределение | Осознание и определение проблемы | Переопределение | |
| Дополнительный поиск | Поиск альтернатив | Дополнительный поиск | |
| Поиск последствий альтернатив | |||
| Изменение критериев | Оценка альтернатив по критериям | Изменение критериев | |
| | Неудовлетворительная | Неудовлетворительная | |
| Взаимоудовлетворяющее решение | |||
| Принятое решение | |||
При ведении переговоров с целью достижения дистрибутивных соглашений традиционно отмечают следующие стадии: открытия, изучения, консолидации и принятия решения.
а). Стадия открытия обычно состоит из первоначального заявления обеих сторон об их позиции в данных переговорах и отрицания позиции другой стороны. Как показано на Рис. 6.4. , общеизвестно, что ни одно из первоначальных требований не воспринимается как "точка требования", за пределы которой не будут выходить переговоры. "Диапазон соглашения" каждой стороны простирается от их "первоначального требования" до "точки сопротивления", между которыми находится точка требования. Соглашение обычно достигается где-то в "полосе урегулирования", которая соединяет расходящиеся точки требования.
Рис. 6.4. Модель дистрибутивного соглашения.
| Диапазон соглашения | |||
| Точка отсчета менеджеров Точка сопротивления | Точка требования Полоса урегулирования | Точка сопротивления | Точка отсчета профсоюзов |
| Точка требования | |||
б). Стадия изучения предназначена для установления реальной позиции оппонента. Участники переговоров задают прямые вопросы, выдвигают предположения, угрожают и даже оскорбляют друг друга. Они также тянут время, демонстрируют нетерпение и озабоченность. Это делается в надежде, что их оппоненты приоткроют себя и, возможно, изменят свои точки требования или точки сопротивления. Именно здесь начинается этап "давать и брать" в переговорах.
в). Стадия консолидации наступает, когда стороны сосредотачивают свое внимание в основном на сходных позициях, а не на различиях, чтобы минимизировать конфликты между собой. Они стараются избежать обсуждения спорных вопросов, основываясь на предположении, что все участники переговоров стремятся к окончательному урегулированию проблем.
г). Стадия принятия решения наступает, когда обе стороны понимают, что компромисс может быть достигнут. Уступки каждой стороны представляются неизбежными для получения результата. Окончательное урегулирование рассматривается как необходимое, а не идеальное, и является основной задачей. Обсуждаются заключительные согласования, и каждая из сторон несет ответственность за осуществление и контроль за выполнением совместных решений, которые обычно фиксируются в письменном виде и подписываются обеими сторонами.
Переговорная игра
Нормальные переговоры напоминают, скорее всего, игры, так как проводятся чаще всего командами в соответствии с определенными правилами и нормами, с использованием каждой стороной в игре некоторых приемлемых ходов. Если Вам незнакомы эти правила, Вы можете чувствовать себя неуютно при проведении формальных переговоров. Более того, обычно имеется и аудитория, и если даже зрители не могут наблюдать за всей игрой, они будут крайне заинтересованы в результате и могут омрачить жизнь участника переговоров, если будет получен не удовлетворяющий их результат. Несмотря на использование аналогии с игрой, мы совсем не намерены умалить важности процесса переговоров - это серьезная игра, в которую необходимо играть с полной отдачей.
Вы, наверное, заметили, что стороны обычно сидят за столом напротив друг друга; их первоначальные требования, как правило, бывают более категоричными, чем соглашение, которого стороны ожидают достигнуть; внесенные предложения обычно не отводятся; всегда предпринимаются определенные ходы по отношению к другой стороне и организуются перерывы, во время которых каждая сторона планирует следующий ход и фиксирует ключевые решения. Предположим, что ,точки сопротивления обеих сторон совпадают. Эта точка является единственным пунктом, по которому возможно достичь согласия .Как Вы думаете, будут ли это легкие переговоры и что может ( если вообще может) улучшить положение .Вероятнее всего сделать это будет очень сложно, как и в ситуации, когда точка сопротивления руководства слишком удалена от точки сопротивления профсоюза. Рис.6.5. иллюстрирует частный случай, когда точки сопротивления действительно совпадают, что может помочь Вам увидеть возможные последствия этого более четко. Помните, что ни одна из сторон не знает, какова точка сопротивления противоположной стороны. Если бы менеджеры приоткрыли свою точку сопротивления, то могли бы отказаться от решения, "меньшего" чем эта крайняя точка. В этом конкретном случае раскрытие своей точки сопротивления не повредило бы ни одной стороне, но они об этом не знают. Однако, если руководство работает в условиях серьезных затруднений, то, возможно, если они расскажут обо всем откровенно (хотя противоположная сторона может им не поверить, если между ними не было доверительных отношений), это, может, и не повредит их позиции
___________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 6. С. Запишите возможные результаты переговоров, на которых существует разрыв между диапазоном соглашений двух сторон.
___________________________________________________________________________
Рис. 6.5. Частный случай дистрибутивного соглашения, где точки сопротивления обеих сторон совпадают.
| Диапазон соглашения | |||||
| Требования менеджерского корпуса | Цель 4% | Точка сопротивления 6% | Цель 8% | 10% | Требование профсоюзов 12% |