Geum.ru

Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения напишите

Вид материалаЛитература
3. Предлагаемые мероприятия по решению проблем адаптации персонала при слиянии компаний ОАО «Узор» и ОАО «Софья»
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6

3. Предлагаемые мероприятия по решению проблем адаптации персонала при слиянии
компаний ОАО «Узор» и ОАО «Софья»


Данное исследование позволило оценить процесс адаптации персонала к изменениям внутри организации и выявить основные проблемы, происходящие в среде сотрудников предприятия. Приведенные ниже рекомендации направлены на решение некоторые из этих проблем. Осуществление данных кампаний необходимо для того, чтобы помочь сотрудникам ОАО «Узор» и ОАО «Софья» приспособиться к новым условиям труда и безболезненно пережить этот процесс.
  • Для начала руководству следует отдавать себе отчет, что подобное поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако во власти
  • дополнительное обучение сотрудников.

Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих этапах:
  • построение единой команды (включая проведение сокращения, если таковое требуется);
  • проведение информационной компании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала);
  • дополнительное обучение сотрудников.

Успешно и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании ясным, понятным для каждого целей слияния или поглощения. Предлагаем пункты, которые необходимо будет учесть в выступлении и донести до сотрудников ввиду выявленных различий в их ценностных и мотивационных установках:

А) Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей.

Б). Обоснование изменений, т.е. объяснение аргументированной причины, объясняющая нововведения.

В). Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.
  • 2.;
  • акцентировать внимание на положительных сторонах слияния для каждого.

Данное мероприятие призвано показать сотрудникам, что им доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также позволит создать атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.

3. Руководству предприятия следует принять во внимание факт, что помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят предприятию, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.

4. Рекомендуется провести собрание, на котором сотрудникам будет дана возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Подобное - построения команды, которая способна успешно провести организационные изменения. Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней - высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп». На первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в то время как «менеджеры изменений» должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. «Целевые группы» должны работать над сбором необходимой. Мы не рекомендовали бы руководству ОАО «Узор» использовать данный вариант, поскольку среди сотрудников ОАО «Софья» и без этого сложилось представление, что все перспективные должности заняты работниками ОАО «Узор» и им не приходится рассчитывать на продвижение по служебной лестнице, - данный вариант только усилит недовольство и внесет раздор в еще не сформировавшийся коллектив.

Второй вариант - на каждую ключевую позицию назначить двух специалистов-представителей обеих объединившихся компаний. В этом случае проблемы обратные - хотя такой «дуэт» менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в их команду из обеих организаций, но внутри него могут быть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям. При беседе с сотрудниками обеих предприятий выяснилось, что данный вариант также не встречает одобрения среди работников. Мнение оказалось единым: компании политике продвижения сотрудников. Тем не менее, именно этой рекомендацией предполагает воспользоваться руководство ОАО «Узор».

Отдельно хотелось бы затронуть вопрос сокращений. Перечисленные нами далее рекомендации весьма популярны, подтверждены отечественным опытом и не требуют дополнительных финансовых вложений от предприятия:

1. Прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть возможные альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал.

2. Любое сокращение должно проводится по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме.

3. Работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения.

4. Следует результатах проводимых изменений.

Далее перечислим рекомендации, касающиеся дополнительного обучения:

1. На усиливающие понимание ся одной из проблем предприятия (табл. 2.7).

И в заключение упомянем о той проблеме, которая не может остаться без внимания - проблема размывания корпоративной культуры (табл. 2.7.). После слияния предприятие включает гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. С приходом новых сотрудников, работавших прежде на другом предприятии, руководство столкнулось со сложной проблемой - удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Для того, чтобы не произошло размывания корпоративной культуры, мы хотели бы предложить руководству ОАО «Узор» следующие рекомендации:
  • формализовать правила, символы и нормы поведения;
  • поведение в терминах корпоративной культуры.

Заключение


Подводя итоги исследования, в первую очередь коснемся непосредственно феномена слияний на российском рынке. Итак, мы выяснили, что слияние представляет собой соглашение, заключаемое между группами менеджмента корпорации-покупателя и корпорации-цели относительно продажи последней. Менеджеры корпорации-цели вступают в переговоры относительно проведения слияния только после одобрения факта переговоров у своего совета директоров и акционеров.

Таким образом, слияние – это, прежде всего, контракт между группами менеджеров двух компаний, условия которого вырабатываются в переговорном процессе, причем менеджеры корпорации-цели выступают на этих переговорах прежде всего как агенты акционеров.

К настоящему времени возможно выделить несколько этапов слияний на даже не использовать термин «слияния и поглощения», ограничиваясь привычным «передел собственности». В этот период экспансия промышленных групп сочеталась с усилением процесса консолидации активов.

Третий (реорганизационный «спад») – начинается в настоящее время. Для него характерно некоторое снижение темпов экспансии сложившихся групп, завершение процессов консолидации и наметившийся переход к реструктуризации групп и юридической реорганизации (прежде всего легализация аморфных холдингов и групп).

В ходе исследования нами был сделан вывод о том, что на настоящий момент корпоративные слияния являются мощным средством повышения силы и конкурентоспособности компаний-участников. Однако, как и любые «сильнодействующий» средства, они чреваты многочисленными рисками и негативными эффектами. И именно от высшего руководства компаний-участников зависит проработка всех сопровождающих слияние рисков и проблем, а также нахождение эффективных путей их преодоления.

Основная задачей руководства нами была названа работа по формированию так называемого штаба слияния - специальной рабочей группы, отвечающей за подготовку и реализацию процесса.

Коротко охарактеризовав цели, задачи и этапы процесса слияния и реорганизации предприятий, мы перешли непосредственно к исследуемой проблеме – адаптации персонала к изменившимся в результате данных обеспечения успеха в будущем.

Вслед за Андреевой Т. процесс адаптации персонала к новой интегрированной структуре мы предлагаем условно разделить на несколько этапов:
  • подведение итогов прошлого профессионального опыта и формирование позитивного представления о своей роли в нем. Развитие навыков преодоления стресса и более эффективного взаимодействия с коллегами;
  • изучение потребностей компании в новых условиях, составление индивидуального «плана действий» для каждого сотрудника. Формирование представления о переменах как норме личного и профессионального развития, их двойственной природе;
  • определение роли сотрудника в новой концепции компании и открывающиеся в связи с этим перспективы профессионального развития обеих сторон.

Для исследования возникшей ситуации в ОАО «Узор» в результате слияния двух швейных предприятий – ОАО «Узор» и ОАО «Софья» было проведено комплексное исследование влияния этих изменений на персонал обеих компаний. Так, были опрошены сотрудники различных уровней всех возрастов.

Исследование проводилось с целью выявления проблем в процессе адаптации персонала ОАО «Узор» в связи со слиянием и реорганизацией предприятии для разработки соответствующих рекомендаций.

Были проведены тесты на выявление основных ценностей сотрудников компании, ожиданий каждого сотрудника и руководителей отделов, диагностика уровня эмоционального выгорания (методика В.В. Бойко) (индивидуальный уровень). Кроме этого, было проведено исследование, определяющее социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях (Л.Н. Лутошкин) (уровень межличностных, межгрупповых отношений). Было проведено изучение мотивации профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана), а также исследование ценностных установок персонала (М.Рокич).

Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры ОАО «Узор» (уровень организации) и общие тенденции в организации (подробное описание методик представлено ниже).
    • Тесты были распространены среди пришедших сотрудников из ОАО «Софья» и из ОАО «Узор». Всего сотрудников ОАО «Узор» было опрошено 25, а сотрудников ОАО «Софья» – 20. Из них мужчины составляют 28 % от по служебной лестнице, объективностью оценки и возможностью влиять на дела фирмы;
    • неудовлетворенность организацией труда, заработной платой, объективностью оценки, стилем и методами, которые использует руководство и возможностью влиять на дела фирмы;
    • отсутствие неформального лидерства;
    • размывание корпоративной культуры.

Нами были разработаны следующие рекомендации по разрешению данных проблем:

1. Провести подробную информационную кампанию, для чего следует предпринять следующие шаги:

1. Выступление высшего руководства перед бывшими сотрудниками ОАО «Софья» и сотрудниками ОАО «Узор» с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения.

2. Регулярное плановое информирование сотрудников о текущих преобразованиях их непосредственными руководителями. Следует вменить в обязанность руководителям отделов данное мероприятие, обратив их внимание на то, что предлагаемая персоналу информация по возможности должна:

и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать.

4. Рекомендуется провести собрание, на котором сотрудникам будет дана возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Собрание призвано признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними.

5. При формировании интеграционной команды руководству предложено воспользоваться способом распространения по всей компании объявление о новый вакансиях. Это позволит обнаружить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции.

6. процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.
  • Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям. В данном случае мы предлагаем не обучение новым профессиональным навыкам, а, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений с прибывшими сотрудниками из другого предприятия. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таких культуры;
  • руководству неотложно реагировать на поведение работников в критических ситуациях, оценивать продемонстрированное поведение в терминах корпоративной культуры.

Литература

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 4 декабря 2006 г.)
  2. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина, 2006.
  3. Андреева Т. Организационные аспекты слияний и поглощений: западный опыт и российские реалии. – Экономические стратегии. – 2006. - № 5-6.
  4. Андреева Т. Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №2.
  5. Андреева Т. Управление персоналом как составляющая антикризисного управления компанией // Актуальные вопросы управления. - СПбГУ, январь 2001.
  6. Беленькая О. Анализ корпоративных слияний и поглощений. // Управление компанией. - 2001. - № 2.
  7. Бендукидзе К. Вертикальная интеграция работает только на несовершенных рынках //Эксперт. - 2006. - № 1-2. - с. 32-33
  8. Блейк Э., Ф.Леви Мифы о реструктуризации в России. //Рынок ценных бумаг. - 2006. - № 6. - с. 24-27
  9. Брейли Р., С.Майерс. Принципы корпоративных финансов. - М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 2004.
  10. Варламова А.Н. Правовое регулирование конкуренции в России. М., ЮрИнфоР, 2005.
  11. Владимирова И. Слияния и поглощения компаний //Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 1.
  12. Волков А., Привалов А. А ну-ка, отниму! //Эксперт. – 2001. - № 1–2. - с. 28–29.
  13. Грэй Ч.В., Р.Дж. Хэнсон Корпоративные отношения в Центральной и Восточной Европе. Уроки рыночной экономики развитых стран. - В: Корпоративное управление и права акционеров. М., 2000.
  14. Звоненко Д.П. Реорганизация акционерного общества: права заинтересованных лиц. – //Финансовая Россия, 2004. -№ 31, 32, 33.
  15. Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделение компаний. М., АЛЬПИНА, 2001.
  16. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2003.
  17. Камстра М. Макроэкономические факторы интеграции компаний. // Эксперт. – 2004. - № 46. -с. 24.
  18. Кобяков А. Капитализм в стиле вестерн. //Эксперт. – 2005. - № 49. - с.78-79
  19. Коммерсантъ. Успешная реструктуризация предприятий. Проблемы и практика решений. М., октябрь 2001.
  20. Коммерсантъ. Реструктуризация компаний, альянсы, слияния, поглощения. Материалы конференции. М., октябрь 2000.
  21. Кулагин М.И. Избранные труды. - М.: Статут, 2004.
  22. Леонов Р. «Враждебные поглощения» в России: опыт, техника проведения и отличие от международной практики. – //Рынок ценных бумаг, 2006. - № 24. - с. 35-39.
  23. Львов Ю.А., Русинов В.М., Саулин А.Д., Страхова О.А. Управление акционерным обществом в России. - М.: Новости, 2006.
  24. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 2004.
  25. Ляпина С. Слияния и поглощения - признак развитой рыночной экономики. - //Рынок ценных бумаг. – 2004. - № 8. - с. 17-20.
  26. Маничев С. А., Крылов А. А. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии. - М., 2005.
  27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 2005.
  28. Мильнер Б.З. Теория организаций. М., 2003.
  29. Новая компания – новое управление персоналом//Справочник кадровика, 2002. - №8.
  30. Пасс Ю. Внутренний РR // Кадровый менеджмент. – 2003. - №10.
  31. Радыгин А. Собственность и интеграционные процессы в корпоративном секторе: некоторые новые тенденции. //Вопросы экономики. – 2001. - № 5. - с.26-45.
  32. Радыгин А., И.Сидоров Российская корпоративная экономика: сто лет одиночества? //Вопросы экономики. – 2004. - № 5. - с. 45-61 .
  33. Радыгин А.Д Энтов Р.М Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе. – М., 2002 .
  34. Рудык Н. Мотивы слияний и жестких поглощений. //Вестник НАУФОР. – 2005. - № 5. - с.38-42, № 6 - с. 40-43.
  35. Рудык Н.Б., Е.В.Семенкова Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. - М., Финансы и статистика, 2000.
  36. Савицкий К., Покровский В. Мир слияний и поглощений. //Рынок ценных бумаг. – 2005. - № 19. - с. 54-56.
  37. Саркисянц А. Слияние, банкротство и фондовый рынок. //Деловой экспресс. 2004. - № 13. - с. 7.
  38. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб., 2000
  39. Толковый словарь терминов по корпоративным отношениям и ценным бумагам. - М.: Московский общественный комитет по правам акционеров, 2004.
  40. Тужилин А. Создание в группе компаний системы защиты от враждебных действий конкурентов. //Рынок ценных бумаг. – 2001. - № 11. - с. 18-21.
  41. Управление персоналом /Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. –М., 2002.
  42. Хмыз О. Инвестиционные стратегии многонациональных корпораций. //Управление компанией. – 2002. - № 1. - с. 65-70.
  43. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. М., АЛЬПИНА, 2000.
  44. Чиркова Е.В. Действуют ли менеджеры в интересах акционеров? Корпоративные финансы в условиях неопределенности. М., ОЛИМП-БИЗНЕС, 1999 .
  45. Шершнева Е.Л., Фельдхофф Ю. Культура труда в процессе социальных преобразований: опыт эмпирического исследования на промышленных предприятиях России. СПб.: Метрополис, 1999.
  46. Markham J. (1955) "Survey of Evidence and Findings on Mergers" in: "Business Concentration and Price Policy" Princeton, NJ: NBER Princeton University Press.
  47. Stigler G. (1950) Monopoly and Oligopoly by Merger. – "American Economic Review", pp. 68-96.
  48. Слияния и поглощения: ликбез на Урале /une.ru/articles/slijanija_i_pogloshhenija_likbez




1 Термин «merger» может означать и поглощение путем приобретения ценных бумаг или основного капитала, и слияние (компаний), при котором из двух компаний создается одна новая или происходит присоединение одной компании к другой с прекращением ее деятельности. Термин «acquisition» интерпретируется и как приобретение (акций), и как поглощение (компании), и как получение контроля (controlling interest) в другой компании, в том числе путем покупки ее акций. См.: Baron’s, 1985, Толковый словарь..., 1994.