Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения напишите
| Вид материала | Литература |
- Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 838.58kb.
- Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 263.3kb.
- Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 496.53kb.
- Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 435.04kb.
- Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 314.03kb.
- Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 833.66kb.
- Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 429.72kb.
- Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 1169.28kb.
- Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 858.8kb.
- Доклад Раздаточный материал, 501.64kb.
2.3. Интерпретация результатов исследования
1. Результаты тестирования по методике эмоционального выгорания
Результаты тестирования по методике эмоционального выгорания приведены в табл. 2.2. Из таблицы видно, что в целом ситуация подействовала на сотрудников обеих компаний. Напряжение переживают все сотрудники, однако персонал швейной фабрики ОАО «Софья» показал более высокий заметить, что депрессии, симптомы «резистенции» и «истощения» в не характерны для сотрудников обеих компаний в большинстве случаев, хотя психологическое состояние сотрудников ОАО «Софья» по всем показателям менее благоприятное, чем состояние сотрудников ОАО «Узор».
Таблица 2.2
Сводная таблица итоговых показателей синдрома «эмоционального выгорания» сотрудников ОАО «Узор» (%)
| Симптомы | Показатели сотрудников ОАО «Узор» | Показатели сотрудников ОАО «Софья» | ||||
| Не сложившийся симптом | Складывающийся симптом | Сложившийся симптом | Не сложившийся симптом | Складывающийся симптом | Сложившийся симптом | |
| «НАПРЯЖЕНИЕ» | | | | | | |
| Переживание психотравмирующих обстоятельств | | | | | | |
| Неудовлетворенность собой | | | | | | |
| «Загнанность в клетку» | | | | | | |
| Тревога и депрессия | | | | | | |
| «РЕЗИСТЕНЦИЯ» | | | | | | |
| Неадекватное избирательное эмоциональное реагирование | | | | | | |
| Эмоционально-нравственная дезориентация | | | | | | |
| Расширение сферы экономии эмоций | | | | | | |
| Редукция профессиональных обязанностей | | | | | | |
| «ИСТОЩЕНИЕ» | | | | | | |
| Эмоциональный дефицит | | | | | | |
| Эмоциональная отстраненность | | | | | | |
| Личностная отстраненность (деперсонализация) | | | | | | |
| Психосоматические и психовегетативные нарушения | | | | | | |
2. Результаты тестирования персонала по методике «Ценностные ориентации» М.Рокича
При теста была выявлено, что основное большинство сотрудников обеих предприятий на первые и последние места поместили сходные показатели (табл. 2.3.)
Таблица 2.3.
Выборка из теста «Инструментальные ценности»
| Место (№) | Общие | ОАО «Узор» | ОАО «Софья» |
| 1 | Ответственность 62% | Ответственность 88% | Исполнительность70 % |
| 18 | Высокие запросы 68% | Высокие запросы 72% | Высокие запросы 65% |
Однако сотрудники ОАО «Софья» в большинстве (14 человек из 20) поставили на первое место «исполнительность». Вероятно, данная характеристика была поставлена на первое место постольку, поскольку большинство опрошенных не являются руководителями (подчинные). В остальном результаты опрошенных сотрудников весьма отличаются. Так, на второе место персонал ОАО «Софья» ставят и самоконтроль, и твердую волю, и терпимость, а персонал ОАО «Узор» – ответственность и честность. Третье место поделили ответственность и воспитанность у ОАО «Софья» и аккуратность и эффективность в делах у ОАО «Узор». Дальнейшие показатели представлены в табл.2.4.
Таблица 2.4.
Выборка из теста «Инструментальные ценности»
| № места | ОАО «Софья» | ОАО «Узор» |
| 4 | | |
| 5 | | |
| 6 | | |
| 7 | | |
| 8 | | |
Как видно из результатов теста, сотрудники ОАО «Узор» отдают приоритет работе и достижению эффективной цели. Однако сотрудники ОАО «Софья» полагаются на личные эмоции и на отношения друг с другом. В данной ситуации можно предположить, что подобный выбор вызван тяжелым экономическим ОАО «Софья» осторожно вступают в коллектив, не доверяя своим коллегам, - ценности разные, как разное и отношение к работе.
При исследовании персональной удовлетворенности сотрудников обеих компаний той ситуацией, которая сложилась после слияния, были выяснены некоторые закономерности, которые и объяснили поведение многих сотрудников в компании и сложившуюся атмосферу.
были получены следующие результаты:
- большинство сотрудников ОАО «Софья» (85%) не удовлетворены перспективой личного роста по служебной лестнице, объективностью оценки и возможностью влиять на дела фирмы;
большинство объективностью оценки собственного труда. Некоторые сотрудники ОАО «Софья» полагают, что их руководители вообще не могут оценить их труд из-за низкого профессионального уровня. Пока, никто из сотрудников ОАО «Софья» не полагается на какой-либо рост. Это обусловлено тем, что они считают все перспективные места занятыми сотрудниками ОАО «Узор». В дальнейшем эти факторы могут сыграть решающую роль во взаимоотношениях между сотрудниками предприятий. Иначе говоря, бывшие сотрудники ОАО «Софья» и сотрудники ОАО «Узор» будут противостоять друг другу и бороться за «место под солнцем». Это может вызвать волну ухода их компании как с той, так и с другой стороны.
каждого члена компании к своей работе. В результате происходят сбои в удовлетворенности сотрудников организацией работы и заработной платой.
3. Результаты определение психологического климата группы (Л.Н. Лутошкин)
Исследование социально-психологического климата позволяет оценить, как взаимодействуют сотрудники между собой, в группах и между группами. В ходе исследования было проведено несколько тестирований с целью выявления основных недостатков и позитивных моментов межличностных отношений.
В ходе исследования были получены результаты, представленные на рис.2.3.
Рис. 2.3. Отношение сотрудников к коллективу ОАО «Узор»
Итак, 69,6 % всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном, положительного характера; 26,4 % считают, что их бывают разные ситуации и разные люди; 4 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.
Исходя из этого, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди,
4. Результаты исследования по методике изучения мотивации профессиональной деятельности (К. Замфир в модификации А. Реана)
Сводная оценка мотивов профессиональной деятельности сотрудниками ОАО «Узор» и ОАО «Софья» представлена соответственно в табл.2.5 и табл.2.6.
Таблица 2.5
Сводная таблица оценок мотивов профессиональной деятельности сотрудниками ОАО «Узор» (%)
| Мотивы проф. деятельности | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| в очень незначительной мере | в достаточно незначительной мере | в небольшой, но и в немаленькой мере | в достаточно большой мере | в очень большой мере | |
| 1. Денежный заработок | | | | | |
| 2. Стремление к продвижению по работе | | | | | |
| 3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег | | | | | |
| 4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей | | | | | |
| 5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других | | | | | |
Таблица 2.6.
Сводная таблица оценок мотивов профессиональной деятельности сотрудниками ОАО «Софья» (%)
| Мотивы проф. деятельности | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| в очень незначительной мере | в достаточно незначительной мере | в небольшой, но и в немаленькой мере | в достаточно большой мере | в очень большой мере | |
| | | | | | 90 |
| | | | | | 5 |
| | | | | | 20 |
| | | | | | 50 |
| | | | | | - |
Итак, из табл. 2.5 и 2.6 ясно видно, что мотивы деятельности у сотрудников ОАО «Узор» и ОАО «Софья» не совпадают. В то время как сотрудники ОАО «Узор» расставляют приоритеты следующим образом:
- потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других (92%);
- стремление избежать возможных наказаний или неприятностей (50%)
Далее мы попытаемся рассмотреть организационный уровень, фирму в целом, ее культуру, и стратегию, - все то, что позволяет сотрудникам фирмы легко адаптироваться к изменениям и вселяет в них уверенность. При проведении некоторых тестов, а также в личных беседах с сотрудниками были выявлены определенные «разрывы» внутри компании. Анализ этих «разрывов» поможет сосредоточиться на существующих проблемах и понять, какие изменения следует внести в культуру компании, чтобы она помогла ускорить процесс адаптации персонала к изменениям и упрочить свое положение в глазах своих сотрудников. Итак, ниже представлена сводная таблица «разрывов» внутри системы организации (табл.2.7).
Таблица 2.7
Разрывы внутри системы организации ОАО «Узор» и ОАО «Софья»
| «Разрыв» | Возможные позитивные моменты | Возможные негативные моменты |
| 1 | 2 | 3 |
| Большинство сотрудников ОАО «Софья» и ОАО «Узор» не удовлетворены перспективой личного роста по служебной лестнице, объективностью оценки и возможностью влиять на дела фирмы, а также организацией труда и заработной платой. | Принятие большей ответственности на себя при разрешении мелкий проблем и попытка собственно организовать свой рабочий день по-своему. | Накопление неудовлетворенности может привести к уходам из компании, утечке информации и снижением мотивации к работе |
| | | |
| | | |
Данная таблица охватывает большинство проблем в организации, которые складываются различные формы сопротивления изменениям. Достаточно большое количество людей испытывает неудобство в связи с новыми условиями работы. Многие стараются уйти от проблем, наблюдая за тем, что происходит в компании. Принимая политику невмешательства, они затормаживают процесс адаптации и вводят элемент неопределенности в саму компанию. Данную тактику ввели и успешно воплотили в жизнь большинство и более негативными по отношению к работе, людям и руководителям. Другую форму сопротивления – когда возникает понятие, что что-то надо менять, но все же окружающее нравится – опять-таки приняли некоторые работники, пришедшие из ОАО «Софья». В целом обстановку среди сотрудников ОАО «Софья» можно охарактеризовать как напряженную, люди ожидают сокращений и увольнений, бояться сделать что-либо не так, показывают высокий уровень личностной тревожности, что не может не сказываться на психологическом климате в целом.
Разумеется, сотрудники ОАО «Узор» воспринимают изменения более спокойно. Многие приняли тактику самоизменения и принятия любых изменений как должного. Из-за яростного сопротивления слиянию, некоторые работники ОАО «Узор» ушли из компании по собственному желанию. Если в январе 2005г. эта цифра составляла 9 человек в месяц, то в ноябре число ушедших уже достигло 17. Необходимо заметить, что эти увольнения наблюдались в, о которых последнее никогда и не думало. Не получая необходимой информации «сверху», работники обращаются к коллегам, и в результате ложные представления о проблем методом прямых контактов, лицом к лицу. Как правило, в результате выясняется, что не были как следует разъяснены цели изменений или люди просто не поняли, что к изменениям принуждает сам рынок. Однако избежать сопротивлений невозможно.
Поэтому необходимо попытаться решить возникшие проблемы и уменьшить уровень сопротивления сотрудников настолько, насколько это возможно.