Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения напишите

Вид материала

Литература

Содержание 1.3. Основные особенности и проблемы адаптации персонала при слиянии и реорганизации компаний 2. Практические аспекты исследования поведения персонала в ОАО «Узор» при слиянии с ОАО « Софья» 2.1. Экономическая характеристи Акционеры и члены органов управления эмитента Доля голосующих акций эмитента, которая может принадлежать данному лицу в результате конвертации в совокупности с уже имеющимися Таблица 2.2 Экономические показатели деятельности ОАО «Узор» за 2004-2006 годы

Подобный материал:

• Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 838.58kb.
• Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 263.3kb.
• Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 496.53kb.
• Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 435.04kb.
• Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 314.03kb.
• Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 833.66kb.
• Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 429.72kb.
• Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 1169.28kb.
• Если заинтересовала полная версия, то для разъяснения условий ее платного получения, 858.8kb.
• Доклад Раздаточный материал, 501.64kb.

1.3. Основные особенности и проблемы адаптации персонала при слиянии и реорганизации компаний

Изменение корпоративных приоритетов навстречу меняющимся требованиям рынка неизбежно влечет за собой крупные перемены. Новые стратегии бизнеса могут потребовать слияния или поглощения, сокращения или стремительного роста, а может, и полной перестройки корпоративного управления. Будучи позитивными по своей сути, они зачастую вызывают период спада, когда сотрудники не могут сосредоточиться на своей работе или достичь взаимопонимания с новыми коллегами.

Итак, человеческий фактор оказывает огромное влияние на процесс реорганизации. Напряженный моральный климат в связи с кадровыми принимает необходимые меры для обеспечения успеха в будущем.

Процесс адаптации персонала к новой интегрированной структуре можно условно разделить на несколько этапов (4, с. 12-15):

• подведение итогов прошлого профессионального опыта и формирование позитивного представления о своей роли в нем. Развитие навыков
  

определение роли сотрудника в новой концепции компании и, руководство предприятия должно уделить внимание мотивации сотрудников, поддержки благоприятного климата в коллективе. В-третьих, нельзя исключать возможность замены кадрового состава на более профессиональных, опытных сотрудников, тем более, что доступными становятся первоклассные специалисты, ранее труднодоступные для найма, и упустить такую возможность было бы неразумно для руководства. В условиях увеличения объема производства могут потребоваться дополнительные кадры на уже существующих участках, а также специалисты во вновь создающиеся службы развития организации. В начале организационных изменений очень важно создать атмосферу конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных активно включиться в реорганизацию в позициях разработчиков. лидеров, организаторов. Существенное внимание должно быть уделено тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию, возможно появление

При успешном прохождении предыдущих этапов организация переходит к мобилизации всего персонала и реорганизации. Остается лишь незначительная часть оппозиционеров, которые либо постепенно приспосабливаются к новым условиям, либо покидают организацию.

Перечислим наиболее распространенные ошибки руководства при слиянии/реорганизации предприятия:

• до последнего момента информация скрывается, а слухи распространяются;
  
• сотрудники не знают, что будет происходить, как и в какие сроки;
  

• уменьшается инновационная активность сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска);
  
• возрастает количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством;
  
• изменяются требования работников к уровню вознаграждения;
  
• возрастает процент подачи заявлений об увольнении;
  
• снижается производительность труда.
  

• Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, которые препятствуют достижению компанией поставленный перед организационными изменениями целей. При слияниях и поглощениях ситуация только усугубляется тем, что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две
  
• новые рынки;
  
• ликвидация рынков;
  
• давление потребителей;
  
• новая продукция;
  
• новые услуги;
  
• новые конкуренты;
  
• снижение прибыли;
  
• потребность в новых инвестициях;
  
• потребность в новой недвижимости;
  

2. Сдерживающие силы:

• затраты на проведение изменений;
  
• законодательные ограничения;
  

• оценка
  

При этом «размораживание» текущей ситуации – это внушение всему персоналу необходимости перемен; внедрение программы изменений, а «замораживание» новой ситуации - это когда изменения укореняются.

Чем больше руководитель консультируется с работниками, тем больше они ощущают, что контролируют ситуацию, а не являются объектом манипуляций. Ощущение кризиса может, к удивлению, помочь направить или приобретение большей гибкости, они не дадут эффекта, пока работникам не объяснят, как это можно осуществить, и не позволят отработать все в теории, прежде чем применить на практике. Этого можно достичь посредством ролевых игр в рамках процесса, обучения и при рассмотрении конкретных хозяйственных ситуаций (кейс-стадиз). Следует также разработать новую документацию: должностные инструкции работников, руководства по повышению качества, осуществлению рабочих операций или продаж.

Важно выбрать таких сотрудников, которые действовали бы как поборники перемен («чемпионы перемен»), увлекая коллег энтузиазмом, отслеживая процесс и вмешиваясь там, где необходимо что-либо исправить. Не обязательно такие работники должны быть менеджерами, однако подобная деятельность может хорошо содействовать карьере, развивая способных людей и выдвигая их на руководящие роли.

2. Практические аспекты исследования поведения персонала в ОАО «Узор» при слиянии с ОАО « Софья»

2.1. Экономическая характеристика организации

Полное наименование предприятия: открытое акционерное общество «Узор». Сокращенное наименование – ОАО «Узор». Дата государственной регистрации: Официальной датой возникновения ОАО «Узор» считается 25 июня 1997, когда было осуществлено распределение акций среди учредителей - государственная регистрация ОАО «Узор». Численность работающих на анализируемом от уставной деятельности.

Основной вид деятельности общества производство и реализация товаров производства. Общество является юридическим лицом и имеет в своей собственности движимое и недвижимое имущество, денежные средства и ценные бумаги, учитываемые на его самостоятельном балансе. Общее собрание акционеров является высшим органом управления ОАО «Узор», в перерывах между собраниями акционеров высшим органом управления является генеральный директор. ОАО «Узор» является юридическим лицом и имеет в своей

• медицинскую одежду;
  
• женскую одежду;
  
• спецодежду;
  
• постельное белье.
  

В табл. 2.1 перечислены акционеры, владеющие не менее чем 2 процентами голосующих акций общества, а также владельцы ценных бумаг, конвертируемых в голосующие акции общества, если в результате конвертации в совокупности с уже имеющимися акциями общества они будут владеть не менее чем 2 процентами голосующих акций:

Таблица 2.1

Акционеры и члены органов управления эмитента

№ п/п	Акционер	Доля голосующих акций эмитента, принадлежащих акционеру (%)	Доля голосующих акций эмитента, которая может принадлежать данному лицу в результате конвертации в совокупности с уже имеющимися акциями общества (%)
1
2
3
4
5

Структура управления предприятием представлена на рис.2.1.


Рис. 2.1. Структура управления ОАО «Узор


Для нашего исследования целесообразно особо отметить структуру и функции службы кадрового обеспечения (рис. 2.2.).

Основные экономические показатели деятельности ОАО «Узор» представлены в табл.2.1.

В соответствии с данными табл. 2.1 все экономические показатели в 2005 году по уменьшилась по сравнению с 2005 годом на 2,46%.


Рис. 2.2. Структура и функции службы кадрового обеспечения ОАО «Узор


Таблица 2.2

Экономические показатели деятельности ОАО «Узор» за 2004-2006 годы

Показатели	по годам			Изменения, %
	2004	2005	2006	2005/2004	2006/2005
1. Объем производства, тыс. руб.
2. Объем реализации, тыс. руб.
3. Себестоимость, тыс. руб.
4. Прибыль, тыс. руб.
5. Рентабельность продукции, %
6. Численность работников, человек
7. Производительность труда, тыс. руб. на 1 работника
8. Средняя зарплата, тыс. руб. на одного работника

Фактором роста прибыли в 2005 году по сравнению с 2004 годом является более быстрый рост выручки от реализации по сравнению с прибыли по сравнению со снижением себестоимости продукции (5,29% больше 2,46%).

Производительность труда на предприятии возросла на 34,96% в 2005 году и на 2,30% в 2006 году. Основным фактором роста производительности труда снижзении эффективности деятельности предприятия.

В декабре 2006 г. произошло слияния двух компаний – ОАО «Узор» и этих изменений на персонал обеих компаний. Так, были опрошены сотрудники различных уровней всех возрастов.