Наша справа ”, №3 ’ 2000
| Вид материала | Документы |
- Наша справа ”, №4 ’ 2001, 3100.08kb.
- Тематичний план лекцій з модуля №1(для вітчизняних та іноземних студентів), 226.2kb.
- Курс 5 Факультет: Медичний (спеціальність «Лікувальна справа», «Педіатрія», «Медико-профілактична, 192.58kb.
- Курс, спеціальність о с І н н І йсемест р веснянийсемест, 288.54kb.
- Міністерство охорони здоров’я україни національний медичний університет імені, 98.22kb.
- Міністерство охорони здоров’я україни національний медичний університет імені, 109.62kb.
- Константин Стешик, 261.91kb.
- E-mails: lunik8@mail, 263.71kb.
- Робоча програма пропедевтика внутрішньої медицини Для спеціальностей: №110101 "Лікувальна, 890.79kb.
- Філософія для самостійної роботи при підготовці до заняття, 242.54kb.
2.3. Зміст та структура стратегічного менеджменту
3. Стратегічний менеджмент можна розглядати як динамічну сукупність п’яти взаємопов’язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно витікають один від одного. Однак існує стійкий зворотній зв’язок і відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші та на всю їх сукупність. В цьому є важлива особливість структури стратегічного менеджменту. Схематично структура стратегічного менеджменту показана на рис.2.2.
Аналіз середовища вважається вихідним процесом стратегічного менеджменту, так як він забезпечує як основу для визначення місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі реалізувати свою місію та досягти своїх цілей. Одним з головних завдань будь-якого управління є підтримання балансу у взаємодії організації з середовищем.
Мал.2.2. Структура стратегічного менеджменту
Кожна організація залучена до трьох процесів:
- Отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);
- Перетворення ресурсів в продукт (процесор);
- Передача продукту у зовнішнє середовище (вихід).
Управління повинно забезпечувати баланс входу та виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, можна сказати що вона не буде мати ніякої перспективи. Сучасний ринок значно посилив значення процесу виходу на підтримку цього балансу.
Аналіз середовища передбачає вивчення трьох його складових:
- макрооточення;
- безпосереднє оточення;
- внутрішнє середовище організації.
Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) направлений на те, щоб вияснити, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її очікувати, якщо вона не зуміє вчасно відхилити негативний вплив зовнішнього оточення.
Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальних та культурних складових суспільства, науково-технічного та технологічного розвитку суспільства, інфраструктури та ін.
Безпосереднє оточення аналізується по наступним компонентам: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.
Внутрішнє середовище аналізується по наступним напрямам:
- кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси;
- організація управління;
- виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики та наукові дослідження та розробки;
- фінанси фірми;
- маркетинг;
- організаційна культура.
Визначення місії та цілей організації, що розглядається як один із процесів стратегічного менеджменту, складається із трьох підпроцесів, кожний з яких потребує виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається із формування місії фірми, яка в концентрованій формі визначає сенс існування організації, її призначення. Місія надає організації оригінальність, наповнює роботу людей особливим сенсом. Далі йде процес довгострокових та короткострокових цілей. Формування місії та встановлення цілей фірми приводить до того, що стає ясно, для чого функціонує фірма і до чого вона прагне.
Вибір стратегії
Після того як визначена місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей. Процес розробки стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії - це аж ніяк не упорядкування плану дій. Визначення стратегії - це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце займати на ринку і т.п.
Виконання стратегії
Особливість процесу реалізації стратегії перебуває в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені помилкові висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що керівництво не може належним способом залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання людського потенціалу.
Основне завдання етапу виконання стратегії перебуває в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, що приведуть її в такий стан, у якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.
Оцінка і контроль реалізації стратегії
Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що поставлені перед організацією.
Основні завдання будь-якого контролю наступні:
- визначення того, що і по яких показниках перевіряти;
- оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
- з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;
- здійснення коригування, якщо воно необхідне і можливе.
У випадку контролю реалізації стратегій ці завдання набувають цілком відповідну специфіки, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми.