Наша справа ”, №3 ’ 2000

Вид материала

Документы

Содержание 1.4. Особливості стратегічного менеджменту 2. ГОЛОВНІ СКЛАДОВІ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ 2.1. Поняття стратегічної одиниці бізнесу і портфеля підприємства Перша стадія: проста структура. Друга стадія: функціональна структура. Третя стадія: дивізіональна структура. Gепеral Еlесtric Gепеral Еlесtric Сукупність бізнесів-одиниць, що належить тому самому власнику, у стратегічному менеджменті називається портфелем.

Подобный материал:

• Наша справа ”, №4 ’ 2001, 3100.08kb.
• Тематичний план лекцій з модуля №1(для вітчизняних та іноземних студентів), 226.2kb.
• Курс 5 Факультет: Медичний (спеціальність «Лікувальна справа», «Педіатрія», «Медико-профілактична, 192.58kb.
• Курс, спеціальність о с І н н І йсемест р веснянийсемест, 288.54kb.
• Міністерство охорони здоров’я україни національний медичний університет імені, 98.22kb.
• Міністерство охорони здоров’я україни національний медичний університет імені, 109.62kb.
• Константин Стешик, 261.91kb.
• E-mails: lunik8@mail, 263.71kb.
• Робоча програма пропедевтика внутрішньої медицини Для спеціальностей: №110101 "Лікувальна, 890.79kb.
• Філософія для самостійної роботи при підготовці до заняття, 242.54kb.

1.4. Особливості стратегічного менеджменту

Головні специфічні особливості стратегічного менеджменту:

• орієнтується на раціональну відповідність між минулим, теперішнім станом та майбутнім з наголосом на перспективу;
  
• стратегічний менеджмент не може бути стихійним, так як на довгострокову перспективу неможливо оцінити результати стихійного впливу на систему;
  
• він базується на раціональному співвідношенні між створенням та реалізацією персоналу;
  
• стратегічний менеджмент має направлений, цільовий характер.
  

Проте можливості стратегічного менеджменту не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного менеджменту, які вказують на те, що і цей тип управління, як і інші, не є універсальним для будь-яких ситуацій та завдань.

По-перше, стратегічний менеджмент вже в силу своєї сутності не дає точної і детальної майбутньої ситуації. Вироблена в стратегічному менеджменті характеристика бажаного майбутнього організації – це не детальний опис її внутрішнього стану та стан навколишнього середовища, а швидше сукупність якісних побажань до того, в якому стані повинна знаходитися організацій в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку і в бізнесі, яку мати організаційну структуру. При цьому все це в сукупності повинно складати те, що визначить, виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні.

По-друге, стратегічний менеджмент не може бути зведений до набору рутинних правил, процедур чи схем. У нього немає теорії, яка передбачає, що і як робити при вирішенні відповідних задач у відповідних в ситуаціях. Стратегічний менеджмент – це скоріше відповідна філософія чи ідеологія бізнесу та менеджменту. І кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується по різному. Але існує ряд рекомендацій, правил та логічних схем аналізу проблем та вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування та практичної реалізації стратегії:

• симбіоз інтуїції та мистецтва вищого керівництва націлювати організацію до здійснення стратегічних планів;
  
• високий професіоналізм та творчість службовців, що забезпечує зв’язок організації із середовищем, відновлення організації та її продукції, а також реалізацію поточних планів;
  
• активне включення всіх робітників в реалізацію задач організації, на пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.
  

По-третє, необхідні значні зусилля та витрати часу та ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного менеджменту.

По-четверте, значно посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.

По-п’яте, при здійсненні стратегічного менеджменту часто основний наголос робиться на стратегічне планування, однак, цього істотно недостатньо, так як стратегічний план не забезпечує його обов’язкове успішне виконання. Тому, однією з найважливіших складових стратегічного менеджменту є реалізація стратегічного плану.

2. ГОЛОВНІ СКЛАДОВІ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1. Поняття стратегічної одиниці бізнесу і портфеля підприємства

В основі визначення підрозділів підприємства лежить заснована на тих або інших принципах систематизація його діяльності. Причому чим більша різноманітність видів діяльності на підприємстві, тим складніша його управлінська структура. У класичному дослідженні найбільших корпорацій США американський історик підприємництва Альфред Чандлер показав, що успішно діючі корпорації мають тенденцію до шаблонного структурного розвитку в міру їхнього зростання і розширення. У його роботах були виділені три послідовні стадії структурного розвитку, при цьому еволюція структури розглядалася як реакція на ускладнення управлінських завдань.

Перша стадія: проста структура. Перша стадія грунтується на тому, що підприємець засновує фірму для реалізації якійсь ідеї (товару або послуги). На цій стадії фірма має структуру, що дозволяє підприємцеві безпосередньо управляти діяльністю кожного службовця, приймати усі важливі рішення і знаходитися в курсі всіх подій в організації. Фірмі на першій стадії властива неформальною структурою, планування звичайно носить короткостроковий і реактивний характер. Сильна сторона підприємства полягає в його гнучкості і динамічності, а його найбільше слабким . місцем є те, що підприємець несе повну відповідальність, як за вибір стратегії, так і за реалізацію окремих оперативних задач. По міру розширення підприємства розвивається так звана криза керівництва (підприємець не справляється з усім комплексом типових функцій менеджменту). Підприємство повинно вирішити дану кризу, перед тим , як воно зможе увійти в другу стадію структурного розвитку.

Друга стадія: функціональна структура. На другій стадії підприємець замінюється або доповнюється групою керуючих, що мають функціональну спеціалізацію: НДОКР, виробництво, маркетинг, фінанси, персонал. Перехід до цієї фази вимагає істотних змін стилю управління керівника підприємства, особливо якщо він є засновником фірми. Якщо цього не відбудеться, то залучення додаткових фахівців може не принести істотної користі підприємству. Сконцентрувавшись в одній привабливій галузі, підприємство, що знаходиться в другій фазі розвитку, може функціонувати дуже успішно. Однак при переході на нові види продукції інших галузей переваги функціональної структури можуть бути втрачені. У тому числі може розвинутися криза автономії, при якій людям, що управляють новими видами бізнесу, потрібно більше свободи в прийнятті рішень, чим вони мають у рамках сформованої функціональної структури.

Третя стадія: дивізіональна структура. Підприємство на третій стадії розвитку фокусує увагу на управлінні різними видами бізнесу. Такі підприємства зростають, диверсифікуючи випуск продукції і розширяючи географію своєї діяльності.

Ці підприємства розвиваються в напрямку до філіальної структури з центральним штабом і децентралізованими оперативними підрозділами, причому кожний підрозділ, або одиниця бізнесу є функціонально організованою компанією в другій стадії розвитку. Таким чином, різні одиниці бізнесу можна розглядати як самостійні виробничо-комерційні підрозділи, що об'єднують усі види діяльності по виробництву і реалізації якогось виду продукції.

Компанією Gепеral Еlесtric у 1971 р. був розроблений успішний метод структуризації великої корпорації як варіант філіальної структури. До цього часу Gепеral Еlесtric перетворилася з компанії, що випускала електродвигуни, у широко диверсифіковану компанію, що проводить господарські операції в 32 галузях промисловості. З розширенням господарських операцій, ростом розмірів фірми, інтернаціоналізацією її діяльності зросло навантаження на систему управління компанією в цілому. Зштовхнувшись із цим, Gепеral Еlесtric пішла на радикальну реорганізацію, розділивши усі види бізнесу фірми на декілька десятків бізнесів-одиниць, що можуть діяти як незалежні господарські організації, що обслуговують окремі сегменти товарного ринку. Такі самостійні господарські підрозділи компанії отримали назву стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) - це внутріфірмова організаційна одиниця, відповідальна за розробку стратегії фірми в однім або декількох сегментах цільового ринку. Як показав досвід 1970-80-х років, концепція стратегічних одиниць бізнесу зробила істотний вплив на формування систем управління у великих фірмах усього світу і тому може розглядатися як важливий елемент стратегічного менеджменту.

В основі виділення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку. Сегмент - це певним чином виділена частина ринку, де може бути реалізована продукція підприємства. Об'єкти, що входять у сегмент, повинні володіти загальними ознаками. Частіше усього виділяють сегменти ринку, орієнтовані на визначені групи покупців. Процес ринкової сегментації передбачає визначення критеріїв, на підставі яких ринок розбивається на сегменти. Завдання виділення сегментів важке, оскільки існує декілька шляхів розподілу ринку. Частіше усього в якості критеріїв сегментації виділяють:

• географічні критерії (світовий ринок, український, місцевий);
  
• соціально-демографічні критерії (стать, вік, рівень доходів, сімейний стан, соціальний статус і т.д.);
  
• спосіб життя, хобі і т.д.).
  

Ринок можна сегментувати за розміром, формою власності, галузями діяльності підприємств-споживачів. Для проведення успішної сегментації ринку необхідно знати і розуміти правила ринку і поведінку його суб'єктів:

• споживачі (мотиви їхньої поведінки, основні вимоги і переваги);
  
• конкуренти (їхня стратегія, продукція, ринкові дії). Необхідно також знати можливості власного продукту.
  

Ідентифікація стратегічних одиниць бізнесу багато в чому є предметом суб'єктивного вибору, однак фірмою Gепеral Еlесtric був сформульований ряд критеріїв їхнього визначення:

1. Стратегічна одиниця бізнесу має відповідне коло клієнтів і замовників.
   
2. Бізнес-одиниця самостійно планує і здійснює виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання.
   
3. Діяльність бізнесів-одиниць оцінюється на основі обліку прибутків і збитків.
   

Стратегічні одиниці бізнесу були покликані стати центральною ланкою як планування, так і реалізації довгострокових стратегічних програм на відповідних ринках. Для цього вони наділялися правом розпорядження всіма необхідними для цього ресурсами.

При організації великої корпорації на дивізіональній (філіальній) основі навколо стратегічних одиниць бізнесу для вищого керівництва фірми можуть виникнути нові проблеми управління. Нерідко в цьому випадку добавляється додатковий рівень управління - керівники групами відповідають за управління декількома схожими стратегічними одиницями бізнесу. Аналітичні огляди показують, що приблизно 70% корпорацій із списку Fortunе-500 об'єднують філії навколо керуючих групами. Найбільш істотною слабкою стороною підприємств із філіальною структурою є їхня порівняльна негнучкість, зв'язана з громіздкою, багатоступінчастою організаційною структурою цих підприємств. Gепеral Еlесtric, Du Pont, Gепеrаl Мotors являють собою приклади таких компаній. Що стосується вітчизняних виробників, то практично будь-яке велике підприємство складається із ряду господарських підрозділів, що реалізують свою продукцію різним споживачам.

Так, завод низьковольтної апаратури робить мисливські патрони і міксери. Отже, можна виділити один господарський підрозділ, що зв'язаний із випуском патронів, і інший - із виробництвом побутової техніки. Ці підрозділи продають свою продукцію різним споживачам, діють на різних ринках, можуть мати різні стратегії.

В даний час в Україні колишні державні підприємства і нові компанії здебільшого побудовані за функціональним принципом. Зважаючи нате, що багато підприємств є широко диверсифікованими і на ряді з них здійснюється конверсія, перехід до структур, побудованих за принципом бізнесів-одиниць, є для них актуальним завданням. Не можна розробити гарну, чітку стратегію для підрозділів, види діяльності яких не співвідносяться один з одним. Ринок занадто складний для того, щоб його могла зрозуміти одна людина. Неможливо вирішувати питання в цілком різних сферах і освоювати весь спектр навиків, необхідних для успіху на ринку. Для зберігання конкурентноздатності підприємства організаційна структура повинна бути такою, щоб уся робота була сконцентрована на конкретній продукції і на конкретному кінцевому споживачі.

На закінчення відзначимо, що ступінь централізації управління є одним із структурних ключових рішень: якщо функціональна структура відповідає цілком централізованому управлінню, то ступінь децентралізації при структурі, що заснована на стратегічних одиницях бізнесу, визначається кожним підприємством самостійно.

Сукупність бізнесів-одиниць, що належить тому самому власнику, у стратегічному менеджменті називається портфелем. Такий портфель іноді називають корпоративним, щоб відрізнити його від портфеля цінних паперів.