Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В
| Вид материала | Документы |
- Еволюція менеджменту, 56.94kb.
- Уклад.: Б. В. Новіков, І.І, 5219.39kb.
- В. Д. Косенко © Авторські права, 5389.02kb.
- Методические указания для подготовки к итоговой государственной аттестации и выполнению, 5678.68kb.
- Ауки та освіти україни харківський національний університет радіоелектроніки “проблемно-орієнтовані, 184.05kb.
- До сторіччя з часу написання роботи В.І. Леніна «Матеріалізм І емпіріокритицизм» Матеріали, 4497.2kb.
252
>>>253>>>
Внутрішньогруповий фаворитизм. Перевага членів своєї групи порівняно з представниками інших соціальних груп.
Конкурентний характер взаємодії з іншими людьми.
Обмежена здатність до децентралізації, тобто до зміни власної позиції в результаті зіставлення її з позиціями інших людей. Бажання одержати від оточуючих більше, ніж віддавати їм.
Прагнення до влади.
Особистісні причини конфліктів зумовлені індивідуально-психологічними особливостями учасників взаємодії.
Суб'єктивна оцінка поведінки партнера як неприпустимої. У процесі взаємодії у людини існує певний діапазон варіантів очікуваної поведінки з боку партнера — бажана, припустима, небажана, неприпустима; якщо поведінка партнера оцінюється як неприпустима, виникає конфлікт. У конкретній ситуації людина має розуміти чи відчувати, яку поведінку з її боку партнер може вважати неприпустимою, і враховувати це на початку взаємодії.
Низька конфліктостійкість. Людина не має достатньої психологічної стійкості до негативного впливу на психіку стресових чинників соціальної взаємодії.
Погано розвинута здатність до емпатії, тобто розуміння емоційного стану іншої людини, співпереживання та співчуття.
Неадекватний рівень домагань. Завищена самооцінка зазвичай викликає негативну реакцію з боку оточуючих. Наслідком заниженої самооцінки є підвищена тривожність, непевність у своїх силах, прагнення уникнути відповідальності тощо.
Деякі психологічні особливості характеру особистості: агресивність, некомунікабельність, демонстративність, тобто прагнення бути в центрі уваги, дратівливість; зневага інтересів оточуючих тощо.
У менеджменті поняття конфлікту набуває все більшого значення тому, що у всіх конфліктів є кілька причин. До основних причин конфлікту можна відносити також обмеженість ресурсів, які потрібно поділяти, взаємозалежність завдань, відмінність у цілях, розбіжність в уявленнях і цінностях, відмінність у манері поведінки, рівні освіти, а також погані комунікації.
Розподіл ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси та фінанси між різними групами, щоб найефективніше досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому чи групі означає,
253
>>>254>>>
що інші одержать менше від загальної кількості. Не має значення, чого стосується це рішення: за якою з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер із програмою-редактором, якому факультету університету дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник дістане додаткові кошти для розширення свого виробництва чи який підрозділ одержить пріоритет в обробці даних - люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Отже, необхідність поділяти ресурси майже завжди призводить до різних видів конфлікту.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні завдання від іншої людини чи групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати устаткування. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових робітників, в яких мали потребу ремонтники. Аналогічно, якщо один із шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не буде працювати як слід, інші можуть відчути, що це відбивається на їхніх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може привести до конфлікту між групою і тим інженером, який, на їхню думку, погано працює. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, у разі неадекватної роботи одного підрозділу чи людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
Деякі типи організаційних структур і відносин ніби сприяють конфлікту, що виникає із взаємозалежності завдань. Обговорюючи міжгруповой конфлікт, було наведено приклад конфлікту між лінійним і штабним персоналом. Причиною цього буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, оскільки потребує допомоги фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, тому що має потребу в його підтримці в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі чи коли виступає в ролі консультанта.
Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожна функція приділяє увагу в основному своїй власній сфері спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (за якими б ознаках вони не створювалися), керівники вза-
254
>>>255>>>
ємозалежних підрозділів підпорядковуються одному загальному керівництву більш високого рівня, тим самим зменшуючи можливість конфлікту, який виникає з суто структурних причин.
Відмінності в цілях. Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі та можуть приділяти їм більшу увагу, ніж цілям усієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більше різноманітної продукції та її різновидів, тому що це підвищує їхню конкурентоспроможність і збільшує обсяги збуту. Однак цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях «витрата — ефективність» виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічно відділ постачання може захотіти закупити великі обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грошима, взятими під товарно-матеріальні запаси та інвестувати їх, щоб збільшити загальний дохід на інвестований капітал.
Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти визначеної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи та аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для їх групи та особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженні, де керівників відділу збуту, кадрової служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може справитися тільки його функціональний підрозділ.
Відмінності в цінностях - дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий має право виражати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує волю і незалежність. Якщо ж їх начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, відмінності в цінностях, імовірно, спричинять конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на освіту (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності та рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість допомоги, яка надається хворим.
255
>>>256>>>
Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді. Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Є люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість та готові заперечувати кожне слово. Такі особистості створюють навколо себе атмосферу, сприятливу для конфлікту. Дослідження показують, що люди з такими рисами характеру, які роблять їх авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття, як самоповага, скоріше вступають у конфлікт. Інші дослідження показали, що відмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці та соціальних характеристиках зменшують взаєморозуміння і співробітництво між представниками різних підрозділів.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію чи точку зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії та її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреа-гувати тим, що сповільнять темп роботи. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки та функції всіх співробітників і підрозділів, а також висування вимог до роботи, які взаємовиключають одна одну. Ці проблеми можуть виникати чи поглиблюватися через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків.
7.3. Модель процесу конфлікту
Конфлікт являє собою складну взаємозалежну систему і процес, який динамічно розвивається. У кожному конфлікті виділяються такі складові, як предмет, учасники, умови протікання, мотиви сторін, їх ціль та позиції.
Предмет конфлікту — це ті суперечності, заради вирішення яких сторони вступили в протиборство; проблема, що є основою конфлікту.
Учасниками конфлікту називають усіх осіб (приватних, офіційних, юридичних), що мають відношення до конфлікту, його розвитку та вирішення. Серед них виділяють основних учасників, тобто головних протиборчих осіб, сторін, що активно виступають одна проти
256
>>>257>>>
одної. Найчастіше їх називають опонентами (від лат. opponens - що заперечує).
Важливу роль у конфлікті відіграють так звані групи підтримки, суб'єкти, що стоять за опонентами. Це можуть бути керівники чи підлеглі опонентів, колеги по роботі, друзі, особи, пов'язані з ними будь-якими зобов'язаннями, тощо. Наявність таких груп значною мірою визначає широту конфлікту і його результат.
До інших учасників відносять осіб, що здійснюють епізодичний вплив на хід конфлікту.
Умови протікання конфлікту — це мікро- та макросередовище, у якому розвивається конфлікт, соціальне оточення його учасників, яке істотно впливає на розуміння змістовної сторони конфлікту, його цілей і мотивів.
Мотиви сторін — спонукальні причини, що призводять до конфлікту. Часто мотиви, що декларуються учасниками, не збігаються з діючими, не завжди усвідомлюваними, а часом і приховуваними мотивами. Тому розрізняють мотиви явні та приховані.
Цілі сторін — те, чого домагаються конфліктуючі суб'єкти, предмет прагнення опонентів. Розрізняють стратегічні і тактичні цілі.
Позиції учасників конфлікту - це ставлення опонентів до конфліктної ситуації, що виявляється в поведінці та вчинках.
Конфлікти, незважаючи на їхню розмаїтість і специфічні особливості, зазвичай розвиваються за певною схемою, мають загальні етапи протікання.
Дослідники виділяють три основні періоди розгортання конфлікту: передконфліктний, відкритий і післяконфліктний.
Передконфліктний період включає етапи: виникнення проблемної ситуації, усвідомлення її суб'єктами взаємодії, спроби сторін вирішити її неконфліктними способами (переконанням, роз'ясненням, проханнями, інформуванням конфронтуючої сторони).
Відкритий період являє собою власне конфлікт, конфліктну взаємодію. Він починається з інциденту, першого зіткнення сторін. Якщо в одного з опонентів досить сил, щоб вирішити питання на свою користь, то конфлікт може закінчитися, інцидент вважається вичерпаним. Однак найчастіше перший інцидент змінюється другим, третім і т. д., відбувається розростання конфлікту. Послідовність розвитку конфлікту така:
- поступове поглиблення конфлікту за рахунок введення усе більш активних сил, накопичення досвіду боротьби;
— збільшується кількість проблемних ситуацій;
257
>>>258>>>
- підвищується конфліктна активність учасників, характер конфлікту посилюється, у конфлікт втягують нові сили;
- наростає емоційна напруженість конфліктної взаємодії, що робить як мобілізуючий, так і дезорганізуючий вплив на поведінку учасників конфлікту;
- опоненти переходять від аргументів до претензій і особистих випадів;
- адекватне сприйняття опонента витісняється образом «ворога» (все, що стосується опонента-ворога, погано; ворог несе відповідальність за все, що відбувається; він переслідує не чесні цілі, його головне завдання - завдати шкоди тощо);
- зачіпаються більш важливі інтереси іншої сторони, відбувається їхня поляризація;
- застосовують насильницькі та агресивні дії;
- первісний предмет розбіжностей перестає відігравати будь-яку роль, конфлікт стає незалежним від причин, що його викликали;
- розширюються тимчасові та просторові межі конфлікту тощо. Поступове розростання конфлікту закінчується послабленням
боротьби, зниженням її інтенсивності. Змінюється ставлення до проблемної ситуації і до конфлікту в цілому. Сторони починають усвідомлювати, що методи, які використовуються, не дають результату. Цей етап конфлікту називається збалансованою протидією.
Останній етап відкритого періоду конфлікту - завершення, тобто припинення конфлікту. Найбільш поширеними формами завершення конфлікту вважають такі: дозвіл, врегулювання, загасання чи усунення переростання в інший конфлікт.
Післяконфліктний період складається з часткової або повної нормалізації стосунків опонентів, подоланні негативних оцінок, встановлення довіри, налагодження продуктивного співробітництва.
Процес конфлікту зображено на рис. 7.3. З нього видно, що існування одного чи більше джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Однак навіть за більшої можливості виникнення конфлікту сторони можуть не захотіти реагувати так, щоб і далі збільшувати ситуацію. Одна група дослідників дійшла висновку, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які спричиняють малі втрати чи такі, які вони вважають мало небезпечними. Іншими словами, іноді люди розуміють, що потенційні
258
>>>259>>>
Управлінська ситуація
вигоди участі в конфлікті не варті витрат. їхнє ставлення до цієї ситуації таке: «Цього разу я дозволю йому діяти, як він хоче».
Джерела конфлікту
Можливість розростання конфлікту
Реакція на ситуацію
Конфлікт не відбувається
Конфлікт відбувається
Управління конфліктом
Функціональні та дисфункціональні
Рис. 7.3. Схема процесу конфлікту
Однак у багатьох ситуаціях людина буде реагувати так, щоб не дати іншому досягти бажаної мети. Конфлікт часто виявляється під час спроби переконати іншу сторону чи нейтрального посередника в тому, що «ось чому він не правий, а моя точка зору правильна». Людина може спробувати переконати інших прийняти її точку зору чи заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких як примус, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання чи участь.
259
>>>260>>>
Подальший розвиток конфлікту - це управління ним. Далі буде наведено кілька способів управління конфліктом. Залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними чи дисфункціональними, що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить їх.
Функціональні наслідки конфлікту. Один з них полягає в тому, що проблему можна вирішити способом, прийнятним для всіх сторін, і в результаті люди більше будуть відчувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це зводить до мінімуму чи зовсім усуває труднощі у здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність діяти проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше налаштовані до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, сприятливих для конфлікту.
Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їхніх керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, тому що додаткові ідеї і «діагноз» ситуації ведуть до кращого розуміння ідеї; симптоми відокремлюються від причин і розроблюються додаткові альтернативи та критерії їхньої оцінки. Через конфлікт члени групи можуть пропрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.
Дисфункціональні наслідки конфлікту. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися такі умови, що заважають досягненню цілей:
1) незадоволеність, поганий настрій, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;
2) менший ступінь співробітництва в майбутньому;
3) сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації;
4) уявлення про іншу сторону як про «ворога», сприймання своїх цілей як позитивних, а цілей іншої сторони — як негативних;
5) згортання взаємодії та спілкування між конфліктуючими сторонами;
6) збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами в міру зменшення взаємодії та спілкування;
7) зсув акценту: надання більшого значення «перемозі» у конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.
260
>>>261>>>
7.4. Управління конфліктною ситуацією
Як уже зазначалося, керівникам не слід вважати причиною конфліктних ситуацій просту відмінність у характерах. Звичайно, ця відмінність може бути причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але це не єдиний чинник. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, поширюючи інформацію щодо проблем.
Існують структурні методи вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, установлення загальноорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.
Роз'яснення вимог до роботи. Одним із найкращих методів управління, які відвертають дисфункціональний конфлікт, — роз'яснення того, яких результатів очікують від кожного співробітника та підрозділу. Тут необхідно згадати такі параметри, як рівень результатів, які слід отримати, хто надає і хто одержує різну інформацію, систему повноважень і відповідальності, а також чітко визначити політику, процедури і правила. Причому керівник уточнює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній конкретній ситуації.
Координаційні та інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як відзначав М. Вебер і представники адміністративної школи, установлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два чи більше підлеглих мають розбіжності з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх спільного начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.
В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи та наради між відділами. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, досягли більшої ефективності, ніж ті, котрі не зробили цього. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом - змогли
261
>>>262>>>
вирішити проблему, створивши проміжну службу, що координує обсяги замовлень і продажу. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту та виробництвом і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення і графіки постачань.
Загальноорганізаційні комплексні цілі. Установлення загаль-ноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох чи більше співробітників або груп і відділів. Ідея, закладена в ці вищі цілі, - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.
Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для всього відділу, а не для кожної зміни окремо. Аналогічно встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керівники відділів прийматимуть рішення, сприятливі для всієї організації, а не тільки для їхньої власної функціональної сфери. Виклад вищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, формулюючи загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб досягти більшої злагодженості в діяльності всього персоналу.
Прикладом формулювання комплексних цілей для всіх співробітників слугує компанія «МакДональдс». Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування, керівництво спрямувало увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку. Воно вважало, що вони дійсно роблять послугу американцям, які мають обмежені кошти. Ця «соціальна місія» додала більшої ваги оперативним цілям. Кухарі та офіціанти в закладах, що працюють під вивіскою «МакДональдс», поставилися до цих цілей як до цілей більш високого порядку, як до корисного прийому, який допомагає витримати сувору систему контролю за якістю на всій фірмі. Дотримуватися високих стандартів було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству.
Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Людей, що роблять свій внесок у досягнення загальноорганіза-ційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, необхідно винагороджувати подякою, премією, визнанням або підвищенням по
262
>>>263>>>
службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб чи груп.
Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки на підставі збільшення обсягу проданих товарів, то це може суперечити наміченому рівню одержання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи без усякої потреби великі знижки і, тим самим, знижуючи рівень середнього прибутку компанії. Чи може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми. Намагаючись збільшити обсяг продажу, відділ збуту може не вкластися в межі, установлені відділом кредитів. Це веде до скорочення можливостей одержання кредитів і, отже, до зниження авторитету кредитного відділу. У такій ситуації кредитний відділ може збільшити конфлікт, не давши згоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповідних комісійних.
Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто поводити себе в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.