Регуляторні механізми у сфері виробництва та споживання продовольчих товарів в умовах інтеграційних процесів Миколаїв 2010

Вид материала

Документы

Содержание Стандартизація як один із засобів державного управління якістю продукції рослинництва Цільовий підхід до управління діяльністю підприємств Теоретико-методологічні аспекти оцінки організаційної культури підприємств харчової промисловості Регіональна диференціація цін на продовольчих

Подобный материал:

• Товарознавство продовольчих товарів” Теоретичні основи товарознавства продовольчих, 214.44kb.
• Державна податкова адміністрація україни національний університет державної податкової, 779.24kb.
• За отримання найбільших прибутків. Водночас - механізм стихійного регулювання виробництва, 913.54kb.
• Кабінет міністрів україни, 138.67kb.
• Аналіз регуляторного впливу проекту розпорядження голови облдержадміністрації, 399.11kb.
• Н. В. Гусаріна Аспірант кафедри Економіки та організації виробництва нук, м. Миколаїв, 27.69kb.
• Програма нормативного курсу "Математична економіка" 5курс, "спеціаліст" "Математика", 67.55kb.
• Комплекс заходів у сфері досліджень торговельно-збутової діяльності підприємства, 2365.06kb.
• Промислових відходів відносяться відходи сфер виробництва та сфер споживання, 1625.64kb.
• Програма вступних випробувань з фахових дисциплін спеціальності «товарознавство І торговельне, 1318.41kb.

Виробнича інфраструктура є основним ланцюгом, що регулює взаємозв’язки між самостійними одиницями аграрного підприємства, тим самим підтримуючи безперервний процес виробництва продукції, збалансованість між основними галузями та досягнення високих економічних результатів. Відповідно до цього, виробнича інфраструктура є важливою економічною ланкою підприємств, яка формує їх техніко-технологічний рівень та напряму впливає на економічні показники розвитку галузі.

В Причорноморському регіоні прикладом підприємства з ефективно розвинутою виробничою інфраструктурою може стати ТОВ СП «НІБУЛОН». Особливістю його діяльності є диверсифікація виробництва по кліматичним зонам, що дозволяє зменшити природні ризики, пов’язані з втратами врожаю внаслідок коливань погодних умов в різних регіонах України, а також забезпечити щорічне отримання високих врожаїв зернових і олійних культур. ТОВ СП «НІБУЛОН» має добре розвинену виробничу інфраструктуру, власний транспорт, потужності для зберігання зерна (до 420 тис. тонн) і перевантажувальний термінал. Все це дозволило замкнути ланцюг від поля до реалізації на експорт і забезпечити незалежність підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Стрімкий розвиток власної портової інфраструктури дозволяє з впевненістю прогнозувати перерозподіл частини вантажопотоку від Миколаївського морського торгівельного та річкового портів на користь перевантажувального термінала ТОВ СП «НІБУЛОН» [1].

Виробнича інфраструктура агропродовольчої сфери має проблеми притаманні всій країні. Насамперед, це застаріла технічна база підприємств, що обумовлює перевитрати палива та коштів на ремонт технічних засобів, недотримання оптимальних строків виконання технологічних операцій і як наслідок загальне зниження ефективності виробництва. В цьому аспекті першочерговим завданням є відтворення потенціалу агропродовольчої сфери шляхом реалізації концепції розвитку виробничої інфраструктури підприємств. Адже саме вона є важливим фактором сталого економічного зростання підприємств агропродовольчої сфери, що в свою чергу забезпечить продовольчу безпеку України.


Література

1. Офіційний сайт ТОВ СП «НІБУЛОН» [Електронний ресурс] – Режим доступу: on.com/r/main.php.
   

Г. С. Тимофієва

Миколаївський державний аграрний університет


СТАНДАРТИЗАЦІЯ ЯК ОДИН ІЗ ЗАСОБІВ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОДУКЦІЇ РОСЛИННИЦТВА


В умовах глобалізації ринку проблема якості рослинницької продукції стає все більш актуальною для всіх країн, cільсько­господарських підприємств та організацій. Основа управління на всіх рівнях полягає в забезпеченні належної якості продукції, оскільки саме від цього залежить конкурентоспроможність вітчизняних сільськогосподарських підприємств на світовому ринку. Отже необхідним є управління якістю продукції рослинництва з метою підвищення конкурентоспроможності аграрних підприємств, збільшення добробуту населення та країни.

Якість продукції – це сукупність її властивостей, що характеризують міру спроможності даної продукції задовольнити потреби споживачів згідно з її цільовим призначенням.

Система управління якістю – це сукупність управлінських органів і суб'єктів управління, взаємодіючих за допомогою матеріально-технічних та інформаційних засобів при управлінні якістю. Вона включає колективи людей, технічні і матеріальні засоби, інформацію.

З метою управління якістю, держава проводить стандартизацію – діяльність, що полягає в находженні рішень для задач в сфері науки, техніки і економіки, направлена на досягнення оптимальної ступені упорядження у визначеній області. Результатом конкретної роботи по стандартизації є стандарт – нормативно-технічний документ, що встановлює вимоги до груп однорідної продукції, а в необхідних випадках вимоги до конкретної продукції, правила, забезпечуючи її розробку, виробництво і застосування.

В Україні створена державна система стандартизації і сертифікації. Національним органом, що проводить, координує роботу по забезпеченню її функціонування, є Державний комітет України по стандартизації, метрології та сертифікації (Держстандарт України). Для організації розробки, експертизи і підготовки до затвердження державних стандартів України за рішенням Держстандарту створені технічні комітети по стандартизації, що діють за договором з національним органом. До роботи в цих комітетах залучаються на добровільних засадах представники зацікавлених підприємств і організацій, провідні вчені та спеціалісти.

Міжнародна стандартизація – це робота із стандартизації, участь в якій відкрита для відповідних органів двох чи більше країн. Результатом міжнародної стандартизації є міжнародні стандарти, що використовується країнами-партнерами для полегшення науково-технічних і торгівельних зв'язків. Міжнародні стандарти розроб­ляються, як правило, технічними комітетами міжнародної організації з стандартизації ISO (Всесвітня федерація національних органів стандартизації). Україна є повноправним членом ISO з 1993 року.

Стандарти на продукцію рослинництва повинні вміщувати норми якості. Стандарт не стимулює підвищення якості продукції при занижених або завищених нормах якості. Відсутність достовірних і оперативних методів досліджень не дозволяє правильно оцінити фактичну кількість продукції, тому при розробці стандартів враховують всі особливості, характерні для продукції рослинництва.

Що стосується національних та міжнародних стандартів по вирощуванню продукції рослинництва, то вони мають значні розбіжності. Так, наприклад, Згідно з ДСТУ 3768: 2009 «Пшениця. Технічні умови» зерно розподіляється на дві групи та шість класів, відповідно до вмісту в ньому білка та клейковини. В розвинених же країнах вміст білка не лежить в основі класифікації якості зерна. Крім того, міжнародні стандарти передбачають відмивання клейковини на спеціальному обладнанні, через шовкове сито і лише в деяких випадках відмивання здійснюється вручну, але при цьому контролюється якість води. Відповідно до українських стандартів, відмивання клейковини здійснюється повністю вручну, через що одержувані показники можуть бути доволі суб’єктивними.

Отже, українські стандарти не відповідають міжнародним, призводячи до суперечностей між покупцем та експортером, через що найчастіше програє саме українська сторона. Вищезазначене свідчить, що в Україні державне управління якістю є не досить ефективним, хоча ми вважаємо, що невідповідність українських стандартів міжнародним не повинна служити перешкодою для поставок зерна в інші країни та призводити до дискримінації за фактом невідповідності.


Література

1. Андрійчук В. Г. Економіка аграрних підприємств: Підручник / В. Г. Атаманчук. – [2-ге вид. доп. і переробл.]. – К. : КНЕУ, 2004. – 624 с.
   
2. Єщенко Т. Жнива 2009: зерна буде багато, а грошей мало / Тетяна Єщенко // Вечірні Черкаси. – 2009. – №29.
   
3. www.propozitsiya.com/?page=149&itemid=658&number=19.
   

Л. І. Топчій

Житомирський державний технологічний університет


ЦІЛЬОВИЙ ПІДХІД ДО УПРАВЛІННЯ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ


В ринкових умовах кожне підприємство повинно виробляти суспільно-необхідні блага, здійснюючи при цьому ефективне управ­ління, задля отримання прибутку. Основна мета управління підприєм­ством – це створення умов для реалізації цілей підприємства, корди­нація і злагодженість спільної діяльності працівників організації. Саме від того, на скільки буде досягнуто ціль, залежить прибуток підприємства і внутрішній психологічний клімат, і подальший розвиток в цілому. Надзвичайно важливим є використання цільового підходу до управління підприємствами харчової промисловості, здебільшого вони виготов­ляють різні види продукції з широкою номенклатурою і асортиментом. Особливо важливого значення в сучасних умовах набуває досягнення підприємствами харчової промисловості високого рівня конкуренто­спроможності та підвищення економічної міцності, що забезпечується зміною та вдосконаленням методів управління ними. Актуальність обраної теми посилюється тим, що саме від результативності харчової промисловості залежить продовольче забезпечення України [1].

Стратегічними цілями підприємств харчової промисловості в умовах невизначеності зовнішнього середовища є: концентрування на привабливих ринках; збільшення ринкового сегменту; утримання існуючих ринкових позицій. Цільовий підхід, що жорстоко зорієнтований на перспективу, потребує чіткого визначення довгострокових цілей розвитку, шляхів їх досягнення, змін усіх компонентів виробничо-управлінських систем, які необхідні для забезпечення ефективних результатів. Відсутність планів та чітко поставлених цілей у харчовій промисловості супроводжується помилковими маневрами, несвоєчасною зміною орієнтації, що призводить до втрати позицій товару на ринку, нестійкого фінансового стану, банкрутства підприємств.

Цільовий підхід – це сукупність теоретичних та методичних аспектів до управління, за допомогою яких керівники визначають об’єкти майбутнього впливу; формують пріоритети, заходи з досягнення цілей, визначають форми закріплення послідовності дій (розробка планів, програм); конкретних результатів та оцінка окремих кроків у виконанні цілей; визначення потреб в обсягах фінансування; розробка системи критеріїв досягнення проміжних та кінцевих результатів; визначення форм та механізмів контролю, забезпечення зворотного зв’язку. Практична реалізація цільового підходу викликала необхідність доведення його принципів до кожного виконавця. Цю проблему найчастіше вирішують за допомогою «управління за цілями» [4, c. 177].

Далі буде наведено характеристику цільового підходу до управління харчовими підприємствами:

• одночасне врахування та забезпечення досягнення усіх цілей підприємства;
  
• керівник має визначати та обґрунтовувати чіткі цілі в межах своїх обов’язків, що є передумовою забезпечення їх виконання.
  
• управлінці, виконавці та співвиконавці спільно формують дії, досягають їх виконання (із використанням консультаційних та коопераційних заходів).
  

Використання «управління за цілями» за останні роки поширювалося та змінювалося. Відомий спеціаліст з питань управління, автор книги «Управління продуктивністю» Д. С. Сінк [3] розглядає три основні періоди у використанні «управління за цілями»:

1. «Управління за цілями» застосовувався як метод оцінювання результативності окремих виконавців через спільну розробку критеріїв та нормативів для запланованих робіт. Обмеженням такого використання було встановлення та одноразове оцінювання щорічних результатів діяльності.
   
2. Застосовування «управління за цілями» як методу планування та контролювання. Цілі окремого виконавця знаходили вираз у персональних планах, які, у свою чергу, через кошториси витрат слугували способами контролю. Оцінювання результативності розглядалася як важливий елемент управління всією організацією.
   
3. Метод інтегрованого процесу управління організацією на основі децентралізованого підходу, який приділяє значну увагу вивченню та оцінці результативності в динаміці, взаємозв’язку результатів особи, групи та організації.
   

До переваг використання цільового підходу можна віднести:

1. Концентрація зусиль працівників на діях, спрямованих на досягнення цілей.
   
2. Поліпшення результатів діяльності на всіх рівнях організації.
   
3. Працівники мотивовані до досягнення цілей.
   
4. Цілі відділів та працівників відповідають цілям організації.
   
5. Впровадження ефективних методів контролю (винагоро­джуються результати, а не процес діяльності). Найкращим орієнтир­ром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей [4, c. 181].
   

Цілі та пріоритети розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості в ринковому середовищі істотно залежать від економічних умов, в яких вони функціонують. У фазі кризи необхідно прагнути стабілізації їхнього фінансово-економічного стану, тому першорядного значення набуває підтримка платоспро­мож­ності підприємства. Стратегія ж максимізації прибутку відкладається на другий план. Надалі, при зміні внутрішніх і зовнішніх умов в сприятливий бік, активації на певних сегментах ринку, ця стратегія може бути реалізована повною мірою [2, с. 94]. Отже, підсумовуючи вищезазначене можна стверджувати про ефективність застосування цільового підходу як однієї із найбільш важливих стратегій розвитку харчової промисловості, що містить значні перспективи подальших наукових досліджень.


Література

1. Дейнеко Л. В. Розвиток харчової промисловості України в умовах ринкових перетворень: Проблеми теорії і практики [Текст] /Л. В. Дейнеко. – К. : Знання, 1999. – 331 с.
   
2. Макаренко І. О. Сучасні механізми стабілізації діяльності підприємств харчової промисловості [Текст] /І. О. Макаренко //Актуальні проблеми економіки. – 2006. – № 2 (56). – С. 93–100.
   
3. Синк С. Управление производительностью [Текст] /С. Синк. – М. : Прогресс, 1989.
   
4. Шершеньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник [Текст] / З. Є. Шершеньова / [2-ге вид., перероб.і доп.]. – К. : КНЕУ, 2004. – С. 173–181.
   

О. В. Харчишина

Національний університет харчових технологій


ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ОЦІНКИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ПІДПРИЄМСТВ ХАРЧОВОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ


Методики оцінки організаційної культури підприємства є надзвичайно різноманітними, проте у більшості з них основний акцент робиться на виявленні і детальній характеристиці особливостей організаційної культури конкретного підприємства без встановлення причинно-наслідкового зв’язку із економічною ефективністю. Крім того, відсутні ґрунтовні дослідження організаційної культури підприємств харчової промисловості. Достатньо відомими серед учених і практиків є розробки щодо методів оцінки організаційної культури, здійснені такими зарубіжними дослідниками як Е. Шейн, К. Камерон, Р. Куїнн, Д. Денісон, Т. Соломанідіна, Ю. Красовський та ін. [1, 3, 4, 6]. Над проблемою створення методів оцінки організаційної культури працюють також вітчизняні вчені: Г. Хаєт [2], В. Воронкова, Г. Захарчин.

Зокрема, згідно моделі ОСАІ типологія здійснюється на основі визначення напряму орієнтації компанії (внутрішній фокус та інтеграція – зовнішній фокус та диференціація), а також способу вирішення проблем (стабільність і контроль – гнучкість та дискретність). Вчені К. Камерон та Р. Куїнн виділяють чотири типи організаційної культури: кланова, адхократична, ієрархічна, ринкова [1, с. 68–79]. Нами було здійснене тестування методики ОСАІ на двох молокопереробних підприємствах Житомирської області. Результати дослідження свідчать, що методика є достатньо простою у застосування, наочною і дає можливість оцінити цілу низку важливих факторів, які впливають на результативність управління. Проте було встановлено, що методика ОСАІ має також цілу низку недоліків, зокрема:

1) мають місце труднощі, які виникають у респондентів із визначення відсоткового вкладу кожного типу відповіді у формування загального значення певної характеристики;

2) відсутність взаємозв’язку методики із економічними показниками діяльності підприємства;

3) відсутність відображення у методиці достатньої кількості об’єктивних характеристик організаційної культури;

4) відсутність можливості здійснювати порівняльну оцінку підприємств щодо рівня розвитку функціональних складових організаційної культури [5].

Вважаємо, що методика діагностики організаційної культури повинна відповідати таким вимогам:

1) давати можливість достовірно оцінити зв'язок організаційної культури з економічною ефективність підприємства;

2) давати можливість встановити характерні ознаки організаційної культури даного підприємства;

3) давати можливість оцінити рівень розвитку окремих функціональних складових організаційної культури;

4) давати можливість здійснювати порівняння підприємств не просто за ознакою належності цього підприємства до певної типологічної групи (що є дуже абстрактно), а на основі порівняння рівня розвитку окремих функціональних складових організаційної культури та рівня розвитку окремих ознак;

5)бути достатньо зрозумілою, прозорою і придатною для практичного використання на підприємствах і, одночасно, ґрунтуватись на використанні сучасних методів економічних досліджень.

З метою оцінки організаційної культури та вимірювання її взаємозв’язку із економічною ефективністю підприємства доцільно ввести поняття ефективної організаційної культури. Вважаємо, що ефективною можна вважати організаційну культуру, яка, сприяючи внутрішній інтеграції та зовнішній адаптації, забезпечує довгострокову економічну ефективність підприємства. Оцінку організаційної культури пропонуємо проводити на основі дослідження ступеня прояву восьми парних характеристик: сильна – слабка; адаптивна – неадаптивна; етична – неетична; розвинена – латентна; гармонійна – негармонійна; креативна – бюрократична; керована – спонтанна; із високим – низьким рівнем сприяння економічній ефективності.

Ступінь прояву кожної характеристики буде вимірюватись значенням показника від 1 до 5, де 1 – це початковий рівень прояву даної ознаки, а 5 – максимально можливий рівень прояву. Загальне значення характеристики визначатиметься як середнє арифметичне із значень часткових показників. Інформаційною базою для формування оцінки часткового показника будуть:

1) результати анкетування керівників підприємства;

2) результати анкетування працівників підприємства;

3) контент-аналіз документації підприємства;

4)аналіз фінансово-економічної звітності підприємства;

5)експертні оцінки за результатами спостереження за експліцитними елементами організаційної культури. За кожним частковим показником інформаційна база визначається індивідуально.

Численні зарубіжні методики оцінки організаційної культури підприємства не є досконалими, так як не задовольнять в повній мірі потреби апарату управління в одержанні інформації, яка б дозволила використовувати організаційну культуру як вагомий інструмент управління. Запропонована загальна схема методики діагностики організаційної культури покликана дати їй об’єктивну економічну оцінку.


Література

1. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн / Пер. с англ. под ред. И. В Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
   
2. Корпоративна культура: навч. посіб. / [Г. Л. Хаєт, О. Л. Єськов, Л. Г. Хаєт та інш.] / За заг. ред. Г. Л. Хаєта. – К. : Центр навч. літератури, 2003. – 403 с.
   
3. Красовский Ю. Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией / Ю. Д. Красовский. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 391 с.
   
4. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании / Т. О. Соломанидина. – М. : ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 456 с.
   
5. Харчишина О. В. Застосування методики ОСАІ для оцінки організаційної культури підприємств харчової промисловості / Харчишина О. В. // Інноваційна економіка. – 2010. – № 1. – С. 97–100.
   
6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн / [Пер. с англ. под ред. Т. Ю. Ковалевой]. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2007. – 336 с.
   

О. Л. Холонюк

Інститут регіональних досліджень НАН України


РЕГІОНАЛЬНА ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ ЦІН НА ПРОДОВОЛЬЧИХ

РИНКАХ УКРАЇНИ


Важливим напрямом економічної трансформації простору, розвитку регіонів та їх господарських структур в перехідний період є структурне регулювання їх економіки, яке повинно забезпечити функціонування національної економіки як цілісної системи на базі оптимального розміщення продуктивних сил (з урахуванням місцевих ресурсів, існуючих систем розселення, особливостей історичного розвитку і т.п.). Оптимальність структурної перебудови визначається, з одного боку, рівнем розвитку соціально-економічних потенціалів регіонів, а з іншого — загальною ефективністю національної економіки з огляду на її місце у світовому економічному просторі [4]. Існування сильних процесів децентралізації та диференціації є загрозою для держави, оскільки в результаті цього її економічна система може зазнати краху [3, ст. 3]. Тому формування єдиного економічного простору є базовою умовою для забезпечення ефективного розвитку і функціонування держави як цілісної економічної системи.

Стержнем єдиного економічного простору є інтегрованість ринку товарів [2, с. 7], одним із найвиразніших індикаторів чого є ціна. Зокрема, рівень міжрегіональної цінової диференціації свідчить про ступінь єдності національного товарного ринку. Особливої уваги в цьому напрямі досліджень заслуговує ринок продовольчих товарів.

Як свідчать дослідження [5, 7, 9, 10] в Україні спостерігається значна цінова диференціація між регіонами на продовольчі товари.

Так, у 2007 році максимальні ціни перевищували мінімальні за різними продуктами від 1,6 до 3,6 разів. Причому максимальні ціни спостерігались не у великих містах з високим рівнем доходів населення, а в невеликих містечках, які лежать осторонь транс’європейських і національних автомагістралей [5].

На споживчому ринку молока, який є одним з найбільш інтегрованих в Україні у 2007 році в розрізі регіонів спостерігалась міжрегіональна диференціація його вартості, що досягала 1,5 рази [5]. Згідно з іншими дослідженнями [9] розмах коливань навколо середніх по країні значень цін на молоко і молочні продукти в окремих областях відрізнявся понад утричі.

Інший приклад – по м’ясу птиці. Максимальна ціна його реалізації (15,61 грн./кг) зафіксована в Чернігівській області, яка мала і найбільшу торгівельну надбавку – 23,5%. На другому місці за рівнем цін (14,9 грн./кг) – Дніпропетровська область. Найнижчими є ціни в Черкаській області, – 11,91 грн./кг та один з найменших розмір цінової надбавки – 9,5% [1]. Отже, ціновий діапазон становить 3,7 грн./кг – понад 30%.

Ціновий діапазон на хлібопродукти у травні 2009 року за даними державного комітету статистики становив від 27% на хліб житньо-пшеничний до 41% на хліб з борошна пшеничного вищого сорту. Варіація цінових надбавок коливалась від 4,7% у Вінницькій області до 16,8% у Київській області [8].

Значна диференціація спостерігається і за темпами інфляції серед регіонів України. Зокрема, у 2007 році вищими за середні по Україні (16,8%) були темпи приросту споживчих цін у тринадцяти регіонах, а саме у Львівській, Чернівецькій, Вінницькій, Хмельницькій, Черкаській, Миколаївській, Полтавській, Херсонській, Харківській, Одеській, Тернопільській областях, Севастополі та Києві – до 21%. У решті областей індекс споживчих цін був нижчим від середнього по Україні – від 11,3% до 16,0% [6].

Результати дослідження інтегрованості ринку товарів на основі розрахунку еластичності цін за доходами на душу населення також свідчать про значну варіацію цього показника за регіонами. Найменш інтегрованими до загальнонаціонального ринку товарів виявились області північного сходу країни і центру – Київська, Миколаївська, Луганська, Харківська, Черкаська, Сумська і Чернігівська. Найвищий рівень інтегрованості мають АРК, Вінницька, Дніпропетровська, Донецька, Житомирська, Запорізька, Закарпатська, Львівська, Полтавська, Тернопільська, Херсонська, Чернівецька області [10].

Таким чином, існування значної цінової диференціації в Україні свідчить про дисбаланс у функціонуванні її економічної системи. Зрозуміло, що практично неможливо забезпечити ідеальне вирівню­вання соціально-економічних показників різних територій, проте важливо забезпечити такі умови, за яких регіони держави діяли б не як відокремлені ринки, а як складові елементи однієї економічної системи.