Т. С. Кабаченко психология в управлении человеческими ресурсами

Вид материала

Документы

Содержание Создание и использование информационного обеспечения управления человеческими ресурсами 126 графии и др.). Документирование Руководящий состав Бригадир малоквалифицированных рабочих Бригадир, занятый руководством по выполнению узкоспециализированных опе­раций

Подобный материал:

• Контрольная работа по дисциплине «Управление персоналом» Тема: Понятие «Управление, 126.54kb.
• Дисциплина: «Управление человеческими ресурсами», 16.7kb.
• Программа дисциплины Стратегия и технологии управления человеческими ресурсами для, 363.05kb.
• Программа дисциплины «Социальная психология» для направления 080200. 68 «Менеджмент», 244.81kb.
• Понятие и значение организации в менеджменте, 21.13kb.
• Темы рефератов Роль и место подразделения по управлению человеческими ресурсами в организации., 35.24kb.
• Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Методы управления., 71.53kb.
• Учебно-методический комплекс Рабочая учебная программа для магистрантов направления, 733.42kb.
• Специализированная магистерская программа «Социальное управление человеческими ресурсами», 47.12kb.
• Н. П. Поличка правовые механизмы предупреждения коррупции в управлении государственными, 1276.07kb.

I

_вающих, обучающих и развивающих отношений. Вмешательства в контексте пси­хологического сопровождения могут быть направлены непосредственно на кли­ента, а также и на других вовлеченных в ситуацию лиц и систему в целом, посколь­ку оказываемая клиентам помощь предполагает использование как личностных, так и доступных для организации социальных ресурсов [187, с. 37-38].

Таким образом, под социально-психологическим сопровождением понимает­ся целостный и непрерывный процесс, связанный с изучением и анализом, фор­мированием, развитием и коррекцией психофизиологических, психологических и социально-психологических характеристик, которые отличают субъектов тру­да и жизни, обеспечивают их нормальное состояние в реальных условиях. Оно осуществляется в рамках целостной исследовательско-развивающей технологии, нацеленной на оптимизацию труда и жизни социальных субъектов для того, что­бы наиболее полно реализовать их творческий потенциал и поддержать комфорт­ное психическое состояние и наивысшую продуктивность [139, с. 88-89]. При всей сложности и многоплановости задач, реализуемых в рамках этой технологии, все же ее ключевым звеном являются консультационные взаимодействия.

Как и в случае с индивидуальным психологическим консультированием, при социально-психологическом сопровождении используются все те же вмешатель­ства: информативные, предписывающие, конфронтационные, катартические, ка­талитические, поддерживающие.

В своей совокупности они направлены на развитие способности клиента эф­фективно справляться с проблемами жизнедеятельности и межличностных отно­шений, на создание опоры в этом со стороны организации.

Коучинг (coaching) как технология разработан Джоном Уитмором и включает в себя исследование «открытых» проблем, которые могут иметь несколько возможных решений [171, с. 10]. Сам этот термин означает «тренировать, наставлять, воодушев­лять» . Коучинг служит для раскрытия потенциала личности, чтобы максимизировать производительность и эффективность деятельности. Он может осуществляться как по отношению к клиенту (будь то индивидуальный или коллективный субъект дея­тельности), так и к себе в форме самокоучинга. Коучинг рассматривается как прямое воздействие с немедленным повышением эффективности — как при консультатив­ном взаимодействии, так и при наставничестве (передаче опыта старшим и более опытным человеком менее опытному).

Первым ключевым моментом коучинга выступает осознание, которое являет­ся продуктом сфокусированного внимания, концентрации и ясности. Осознание рассматривается как собранность и ясность восприятия относящихся к делу фактов и информации и способность определить, что именно относится к делу [171 с. 44]. Осознание в коучинге также рассматривается как обратная связь — от внешней среды, собственного тела, действий, оборудования, — противоположная той, что получают от других людей. Таким образом, первая функция специалиста, прово­дящего коучинг, — повышение осознания. Это достигается особой формой вер­бального взаимодействия — вопросами, которые задает эксперт, осуществляющий коучинг. Дж. Уитмор указывает, что вопросы мобилизуют внимание для ответа, фокусируют для точности и создают петлю обратной связи [171, с. 62].

1 24 Глава 3. Деятельность психолога в системе управления человеческими ресурсами

Второе ключевое понятие коучинга — это ответственность. Под этим подразу­мевается приня гие на себя ответственности самим развивающимся субъектом. Это обеспечивается свободой выбора, которая создается в ситуации взаимодей­ствия клиента и консультанта, ведущего коучинг. Таким образом, директивные формы взаимодействия противоречат самому духу этой технологии.

Существует рекомендуемая последовательность вопросов коучинга. Полная ее реализация при взаимодействии целесообразна в тех случаях, когда впервые про­водится сеанс по новой теме. Если же коучинг используется для работы с задача­ми, обсужденными ранее, он может начаться и закончиться на любой стадии. Этот алгоритм фиксируе!ся в русскоязычной традиции аббревиатурой РОСТ. Ориги­нальное же его название состоит из слов — goal, reality, options, what. Первые бук­вы их образуют аббревиатуру GROW, что и переводится как РОСТ.

Что же скрывается за аббревиатурой РОСТ? В сущности, это сокращенная последовательность стадий выработки и принятия решения, сходная с тем, что имеет место и в других технологиях консультирования.

♦ Расстановка целей (для сессии коучинга, а также для краткосрочной и дол­госрочной перспективы деятельности). Предполагается, что цели должны отвечать некоторым требованиям, в частности: быть разумными, специфич­ными, измеримыми, согласованными, определенными во времени, позитив­ными, поня гными, уместными, этичными, юридически обоснованными, при­емлемыми, формулируемыми, представляющими определенный вызов.

♦ Обследование текущей ситуации с точки зрения понимания действитель­ности (реальности). Обследование и описание реальности должно отвечать принципам беспристрастности, объективности и не содержать оценочных суждений. Оно должно все более и более конкретизироваться и углублять­ся для полноценного осознания реальности.

♦ Список возможностей и альтернативных стратегий или направлений дей­ствий. Выработанный список должен быть результатом широкого творче­ства, снижения внутренней цензуры и содержать обоснование как можно большего числа альтернативных действий. Действия должны быть оцене­ны с точки зрения их эффективности и цены, возможностей комбиниро­вания.

♦ То, что надо сделать (следует также определить, когда и кому), а также на­личие воли к действию [171, с. 64].

Ключевым момент ом в реализации технологии РОСТ является создание пред­посылок для осознания и ответственности. Технология коучинга в настоящее вре­мя достаточно широко применяется как в организационной практике, так и в дрУ" гих сферах жизнедеятельности.

Завершая данный раздел, еще раз подчеркнем, что консультационная состав­ляющая в психологическом обеспечении управления человеческими ресурсами реализуется в самых разнообразных формах. Все они имеют общий компонент — консультационное взаимодействие, которое опирается как на специфические для каждого вида этой практики правила и алгоритмы, так и на общие этические нормы.

Информационное обеспечение 1 25

рекомендуемая литература

\

курнард Ф. Тренинг навыков консультирования. — СПб.: Питер, 2002.

Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Сост. Кроль Л., Пурто-ваЕ.М.-М.: Класс, 2001.

Кочюнас Р. Основы психологического консультирования. — М.: Академический проект, 1999.

Моргунов Е. Б. Персонал под управлением // Модели и методы управления пер­соналом / Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес школа "Интел-Син­тез"», 2001.

Нелъсон-Джоунс Р. Теория и практика консультирования. — СПб.: Питер, 2000.

Немое Р. С. Психологическое консультирование. — М.: Владос, 2001.

Рабочая книга практического психолога: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / Под ред. А. А. Бодалева, А. А. Деркача, Л. Г. Лаптева. — М.: Ин­ститут психотерапии,2002.

Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клиницис­та. - М.: Класс, 1997.

Уитпмор Дж. Coaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практическое пособие/ Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2001.

Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. — М.: Интерэксперт, 1992.

Шапиро Б. Предполагает ли управление персоналом консультирование сотрудни­ков по личным вопросам // Управление персоналом. — 2002. — № 6.

Вопросы для самоконтроля

1. Что понимается под управленческим консультированием?

2. Почему индивидуальное психологическое консультирование является не­обходимой составляющей психологического обеспечения управления чело­веческими ресурсами?

3. Почему коучинг можно отнести к разряду консультационных процедур?

Создание и использование информационного обеспечения управления человеческими ресурсами

Психологическое обеспечение управления человеческими ресурсами, будучи со­ставной частью системы управления, опирается в своей реализации на особым образом фиксированную информацию, или, прибегая к канцелярскому языку, Можно сказать, что используется задокументированная информация, или доку­менты.

Документ — это средство, содержащее в зафиксированном по установленным Формам и правилам виде информацию, необходимую для реализации процесса Управления. Документы могут быть изготовлены на традиционной бумажной ос­нове и технических носителях (киноленты, перфоленты, магнитные диски, фото-

126

графии и др.). Документирование — это создание документов, запись информа­ции на определенных носителях по определенным правилам [121]. Даже черно­вики, черновая рукопись отчета, например, первоначальный текст документа в предварительной редакции с внесенными в него исправлениями, также считают­ся документами, причисляемыми к категории рабочих документов, а данные об­следования, наблюдения относят к категории первичных документов.

Психологическое обеспечение управления человеческими ресурсами, чтобы реализовались соответствующие цели, предполагает не только использование определенных документов, но и порождение некоторых их видов. Созданные в его рамках документы вписываются в систему используемых в работе с человечески­ми ресурсами. В связи с этим, очень важно, чтобы они были корректны не только с точки зрения их психологического содержания, но и с точки зрения соответствия конкретной управленческой традиции. Далее мы рассмотрим некоторые формаль­ные требования к разрабатываемым психологами (или с их участием) в рамках психологического обеспечения управления человеческими ресурсами докумен­там. Но, прежде всего, остановимся на обзоре тех документов, с которыми специ­алистам приходится иметь дело, когда реализуется конкретная психологическая практика. Особо обратим внимание на некоторые сложности, которые связаны с использованием их конкретных видов.

Документы федерального уровня, используемые в психологическом обеспечении управления человеческими ресурсами, и проблема внутрифирменной классификации занятий

Прежде всего следует рассмотреть наиболее общие документы, на которые опи­рается деятельность по психологическому обеспечению управления человечески­ми ресурсами. Они относятся к федеральному уровню и отражают существующую в нашей стране классификацию специалистов, занятых в народном хозяйстве. На основе этой классификации определены специфические льготы, предоставляемые определенным категориям работников, отпуска, испытательные сроки. С их уче­том осуществляется тарификация работ и определяется заработная плата. Клас­сификация занятий является условием правильного подбора кадров, основой вся­кой деятельности организации в вопросе оценки и подготовки кадров.

Наименование и классификация профессий и специальностей, которые су­ществуют в народном хозяйстве, регламентируются в отечественной практике Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служа­щих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Он предназначен для того, чтобы устано­вить наименования должностей, учесть состав кадров и распределить их по катего­риям персонала, уровню квалификации, условиям труда, для начисления выплат и пенсий.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) имеет силу государственного стандарта. Подоб­ные стандарты существуют и в других странах. Так, например, в США классифи­кация должностей гражданских служащих должна быть утверждена Комиссией гражданской службы США [154, с. 143].

Информационное обеспечение 1 27

Дж. Обэр-Крие приводит в своей фундаментальной работе «Управление иред-риятием» следующий пример классификации занятий, взятый им из коллек-ивного договора металлургической и смежных с ней отраслей промышленнос­ти Парижского района [с. 279-280]. В этой системе руководящий состав низшего среднего звеньев управления предприятия классифицирован в зависимости от специфики деятельности руководимого подразделения и масштабов ответствен­ности:

Руководящий состав

Бригадир: руководящий работник, осуществляющий постоянное руководство по своей специальности несколькими квалифицированными рабочими. Как правило, он отвечает за производительность труда своей бригады под контролем руководящего работника более высокого уровня.

Бригадир малоквалифицированных рабочих: руководящий работник (без специально­го образования), осуществляющий постоянное руководство несколькими чернорабочими или рабочими, специализированными в управлении подъемными или тянущими устрой­ствами и занятыми обычно выполнением работ по погрузке, разгрузке или общей уборкег не требующих специальных званий.

Бригадир, занятый руководством по выполнению узкоспециализированных опе­раций: руководящий работник, получивший за длительный период работы на современ­ных предприятиях (в серийном производстве или с конвейером) достаточные знания. На аналогичных производствах он обеспечивает выработку своей бригады, состоящей из рабочих и работниц, работающих на конвейере или на станке; он осуществляет эффек­тивное и постоянное руководство бригадой и обеспечивает дисциплину в ней под конт­ролем руководящего работника более высокого уровня.

Мастер: руководящий работник со специальной подготовкой, подчиняющийся, как прави­ло, руководящему работнику более высокого уровня. Он обязан выполнять поручаемые ему работы с помощью находящихся в его распоряжении рабочих разной квалификации. Он обеспечивает соблюдение режима рабочего времени и дисциплины персоналом, находя­щимся в его подчинении. На крупных предприятиях мастер может иметь в своем подчине­нии квалифицированных рабочих широкого профиля или рабочих узкой специальности. Начальник цеха: руководящий работник со специальной подготовкой, подчиняющийся, как правило, руководящему работнику более высокого уровня. Он имеет в своем подчине­нии бригадиров или мастеров различных профессий и координирует их работу. Он обес­печивает соблюдение режима рабочего времени и дисциплины персоналом, находящим­ся в его подчинении. Он проявляет инициативу с целью увеличения производительности и улучшения безопасности труда и несет за это ответственность. На больших предприя­тиях начальник цеха может иметь в своем подчинении квалифицированных рабочих ши­рокого профиля или рабочих узкой специальности.

Наряду с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), не меньшее значение для управле­ния человеческими ресурсами имеет Общероссийский классификатор специаль­ностей по образованию, используемый, в частности, для статистического учета трудоустройства специалистов.

Рассмотренные документы необходимы в рамках психологического обеспече­ния, когда проводятся массовые обследования конкретных групп специалистов. Код профессии является основанием отнесения специалиста к той или иной ка­тегории. Например, при исследовании психологических особенностей руково-

1 28 Глава 3. Деятельность психолога в системе управления человеческими ресурсами

дителей может возникнуть вопрос, относится ли по формальным признакам к 3toi' категории специалист, являющийся заместителем начальника финансово-эконо­мического отдела. Воспользовавшись ОКПДТР, можно установить, что этот спе­циалист относится к категории руководителей.

Общероссийский классификатор специальностей по образованию позволяет не только определить требования к образованию претендента на определенную должность, но и оптимизировать (при возникшей необходимости) отбор специа­листов для их последующей переквалификации.

В рамках психологического обеспечения управления человеческими ресурса­ми чаще, чем к ранее указанным документам федерального уровня, приходится обращаться к Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих. Зафиксированная в нем информация являет­ся исходной для решения широкого круга задач. Этот справочник включает ква­лификационные характеристики массовых должностей, общих для всех отраслей экономики. Квалификационные характеристики предназначены для обоснования рационального разделения и организации труда, расстановки и использования кадров, обеспечения единства при определении должностных обязанностей работ­ников и предъявляемых к ним квалификационных требований, для оптимизации процедуры аттестации. Что немаловажно для психологического обеспечения, кро­ме тех задач, о которых уже упоминалось, квалификационные характеристики должностей следует использовать при разработке профессиограмм.

По мнению А. К. Марковой, квалификационную характеристику можно на­звать нормативной моделью, поскольку в ней зафиксированы обобщенные требо­вания к деятельности и личности специалиста, паспорт специалиста. Квалифи­кационный профиль — это необходимые работнику качества в количественном выражении [102, с. 21-22].

Таким образом, система классификации трудовых постов (занятий) являет­ся одним из ключевых элементов в информационном обеспечении управления человеческими ресурсами организаций. Она основывается на рассмотренных выше документах. Вместе с тем наличие классификационных и квалификаци­онных справочников полностью не освобождает организации (в особенности это касается негосударственного сектора) от необходимости осуществлять класси­фикацию трудовых постов в рамках собственной системы разделения труда, по­скольку содержание деятельности и значимость роли у одноименных специали­стов может быть различной. Специалисты по управлению указывают, что даже перераспределение обязанностей может изменить классификационную оценку определенного трудового поста, в результате чего он окажется в более низкой или более высокой категории. Понижение классификационной категории трУ" дового поста способно привести к тому, что у специалиста, который его занима­ет, снизится удовлетворенность трудом, а также это способно нанести удар по честолюбию работника. Перевод же трудового поста в более высокую классифи­кационную категорию может сместить оценку деятельности и качеств работни­ков, поставить под сомнение соответствие их квалификации и личных качеств новой системе требований [154].

Информационное обеспечение 1 29

В каких целях используется внутрифирменная классификация и описание оудовых постов? Анализ американской и японской практики такого рода позво­лил указать следующие цели:

+ разработка планов найма и распределения рабочей силы; + создание основы для оценки персонала; + рационализация конторской работы;

♦ определение заработной платы в соответствии со служебной должностью; выработка оптимальных норм вознаграждений; основа для сравнения с уровнем заработной платы в других компаниях;

+ разъяснение взаимоотношений между различными служебными должнос­тями; страховка от параллелизма служебных должностей и возникновения «вакуумных участков»;

♦ повышение степени осознания важности служебных должностей; совер­шенствование распределения ответственности при организационных пре­образованиях;

♦ подготовка и воспитание менеджеров и т. п. [123, с. 262-263]

Необходимость дифференциации одноименных трудовых постов в организа­циях легко можно продемонстрировать на статусе руководителя первичного кол­лектива. Такого рода задача оказывается актуальной, когда увязывают уровень оплаты труда со сложностью выполняемой работы. Оценка сложности выполняе­мой деятельности используется также и при нормировании труда, и, соответ­ственно, при определении численности персонала, реализующего конкретную функцию. Например, при нормировании труда служащих в отечественной прак­тике управления установлены три типа сложности, характеризующие решаемые работниками задачи и выражающиеся определенными коэффициентами. В эту си­стему коэффициентов включены:

♦ конструктивная (структурная, масштабная) сложность осуществляемой де­ятельности, обусловленная составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемых задачах, количеством параметров анализируемого объекта, сте­пенью их разнообразия и т. п.;

♦ творческая (интеллектуальная) сложность, определяемая по типу решае­мых задач: если не требуется привлечение дополнительной информации (подготовки) или можно ограничиться небольшим анализом, то определя­ется коэффициент = 1; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения стереотипны, то используется коэффициент =1,7; при сложных работах, опирающихся на небольшой предшествующий опыт — коэффициент = 2,0; при необходимости решать сложные проблемы и невоз­можности при этом опереться на предшествующий опыт вводится коэффи­циент = 2,5; при необходимости решения сложных проблем, если это связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, устанавливается коэффициент = 3,0;

♦ оперативная сложность, связанная с требуемым уровнем точности прини­маемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответ­ственностью, степенью риска, масштабом решения, срочностью.

⁵ Зак 15

130 Глава 3. Деятельность психолога в системе управления человеческими ресурсами

Коэффициенты устанавливаются в экспертных процедурах [162, с. 218].

Какие же подходы к определению сложности деятельности можно выделить ц какова роль психолога при их реализации?

Для должностей технических исполнителей критерием сложности выполняе­мой работы может рассматриваться срок подготовки работника требуемой квали­фикации. Но в отношении управленческого персонала такой подход считается не вполне продуктивным [123, с. 106].

Интересное определение сложности (степени управленческой нагрузки) долж­ностей руководителей дано в классическом исследовании Г. Кунца и С. О'Доннела «Системный и ситуационный анализ управленческих функций» [83, т. 1, с. 306-307]. В качестве переменных, определяющих степень управленческой нагрузки, на основе сложных экспертных процедур эмпирическим путем были выделены следующие:

♦ аналогичность функций, когда функции работников руководимого подраз­деления характеризуются одной из следующих позиций: полностью иден­тичны, в основном схожи, аналогичны, весьма различны либо существенно различны;

♦ географическая близость, когда оценивается местонахождение (степень рас-средоточенности) коллектива; коллектив может находиться в одном помеще­нии, в одном здании, в отдельном здании на одной территории, в разных рай­онах одного географического региона, в разных географических регионах;

♦ комплексность функций, когда характеризуется внутренняя координация в рамках реализуемых коллективом функций; так, функции, выполняемые работниками подразделения, могут быть простыми, однообразными, шаб­лонными, в определенной мере комплексными, комплексными и разнооб­разными; широкими, комплексными и весьма разнообразными;

♦ руководство и контроль; этим параметром характеризуется степень требуе­мого внимания к контролю и, соответственно, регулирование; этот параметр может отражать минимальный контроль, ограниченный контроль, умерен­ный периодический контроль, частый текущий контроль, постоянный же­сткий контроль;

♦ координация; эта переменная связывается с затратами на интеграцию подраз­деления с деятельностью других подразделений или организации в целом; координация бывает минимальной, характеризуется весьма ограниченными связями, умеренными взаимосвязями, весьма тесными взаимосвязями, об­ширными, тесными и весьма разнообразными взаимосвязями;

♦ планирование, отражает временные затраты на планирование, его масштаб и сложность; оно может иметь минимальные масштабы и комплектность, ограниченные масштабы, умеренные масштабы, требовать значительных усилий или огромных усилий.

Указанные переменные, как мы видим, оцениваются посредством 5-балльной шкалы. Кроме того, каждой из переменных были присвоены определенные весо-пые коэффициенты, отражающие ее вклад в общую характеристику управленческой