1. Сущность менеджмента
| Вид материала | Документы |
- Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
- Программа вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего, 14.32kb.
- Концепция и методический инструмент оценки стоимости денег во времени. Концепция, 28.59kb.
- 1 Сущность и, 1354.64kb.
- Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
- 1. Понятие и сущность финансового менеджмента, 3214.59kb.
- Вопросы к зачету по дисциплине, 35.11kb.
- Программа по дисциплине «Финансовый менеджмент» для студентов специальности, 1509.2kb.
- Вопросы по общим, 109.1kb.
- Примерный перечень вопросов к Государственному междисциплинарному экзамену по специальности, 43.64kb.
50. Сбытовая политика и организация сбыта.
Проблема сбыта решается на стадии разработки политики фирмы. Осуществляется выбор наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта. Разработке сбытовой политики предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы. Цель выработки сбытовой политики: определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара. Разработка сбытовой политики предполагает: 1. Выбор целевого рынка или его сегмента. (Должен быть обоснованным с точки зрения его емкости, перспектив развития покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов потребителей по предлагаемому изделию, уровню конкурентоспособности продукции на данном рынке, конкуренции, покупательной способности населения, др). 2. Выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат. (Система сбыта предполагает наличие в структуре фирмы таких подразделений, которые заняты непосредственно реализацией продукции на рынке. Сбытовая система: собственная система сбыта, представители фирмы, совместная сбытовая деятельность). 3. Выбор каналов и методов сбыта на целевом рынке.(Зависит от характера товара. Прямой метод - установление непосредственных связей между продавцом и покупателем - используется при сбыте товаров производственного назначения. Косвенный метод – использование торгово-посреднического звена – при реализации потребительских товаров. Каналы сбыта: торговые фирмы(оптовые, розничные, импортные, экспортные), комиссионный формы(консигнационные, индентные), агентские брокерские фирмы, посреднические рынки(биржи, аукционы, торги). Выбор торгового посредника). 4. Выбор способа выхода на целевой рынок. (Каким путем наиболее целесообразно установить контакт с потребителем. Направление оферты, установление личных контактов на выставке. Выбор надежного посредника. 5. Выбор времени выхода на целевой рынок. (Определяется правильностью оценки уровня спроса и потребностей потребителей в товаре, подготовленность покупателей к восприятию нового товара). 6. Определение системы товародвижения и расходов на доставку товара потребителю. (Нахождение наиболее дешевого и удобного варианта доставки товара покупателю с учетом условий транспортировки, складирования и хранения товара в пути, погрузки и выгрузки с транспортных средств, надежности сохранения качественных показателей товара. Когда продавец считает нецелесообразным самому заниматься процессом товародвижения, он поручает его транспортно-экспедиторской фирме, оплачивая ей вознаграждение). 7. Определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат. (Средства стимулирования: рекламная деятельность- требует финансовых средств, целенаправленность, эффективность, своевременность; использование товарного знака; техническое обслуживание – гарантийное, послегарантийное обслуживание).
51. Обеспечение конкурентоспособности фирмы.
Конкур-ть фирмы-это множество эк.хар-к, к-е определяют положение фирмы на отраслевом рынке. Это потенциальная возможность фирмы конкурировать на конкретном рынке. Зависит от того, КАКИМИ товарами торгуют, ГДЕ и КАК товары потребляются; от поддержки гос.органов (гарантии экспортных кредитов, их страхование, освобождение от налогов и сборов, обеспечение информацией об условиях рынка и т.д.). Важнейшее влияние на конкур-ть ф. имеет степень совершенства технологии пр-ва, исп-е новейш.изобретений и открытий, научно-технич. уровень пр-ва. ВАЖНО: четко опред-ть свои сильные и слабые стороны, найти меры и средства для повышения конкур-ти (*низкие издержкибOльшая величина прибылирасширение пр-ва, повышение его технич.уровня, кач-ва продукции конкур-ть ф. и кач-во продукции повышаются увеличение доли на рынке, т.к. др.фирмы не имеют такие финанс. и технические возможности); +важен тщательный аеализ технологич., производствен., сбытовых и финансовых возможностей фирмы. Результаты анализа явл-ся основой при разработе стратегии фирмы, ее технической, оссортиментгой и сбытовой политики.
*ЯПОНИЯ: считают, что кокур-ть фирмы на мировом рынке зависит от конкур-ти ее продукции на внутр. рынке (фото- и кинокамеры, авто, мотоциклы, сталь). Продукция текстильной, нефтехим., алюминиевой промышл-ти, авиастроение ориентрованы почти на 100% на спрос на внутр.рынке (на мир.рынке имеют высокие издержки пр-ва (дорогой импорт сырья и малоквалифиц.раб.сила). ЦЕЛЬ яп.фирм: достижение высок. эфф-ти пр-ва, создание продукции с необход. хар-ками (форма, цвет, материал, надежность в работе). Дизайн!!!
Наиб. конкурентоспособные: судостроение, приборостроение, автомоб., металлург., мотоциклетная промышл-ти.
ПРИЧИНЫ высок. кокур-ти:
1.высок. кач-во: эфф. система упр-я качеством + высококвалиф. рабочие (в пр-ве участвует ВЕСЬ персонал фирмы);
2.высок. адаптация к внезапным изменениям технологии пр-ва (гибкость);
3.особое внимание на гибкость пр-ва, кач-во продукции и кооперации в ее пр-ве.
4.крупные инвестиции в нов. технологии и быстрое раскручивание нов. продукта (реклама).
ДЕВИЗ: высочайшее качество в предельно короткие сроки (обогнав конкурентов)
52. Классификация организационных структур управления развитием производства.
Для выполнения функций управления производство создается управляющая система – аппарат управления. Структура аппарата управления производством: количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взимаемая связь. Иерархическая структура производства: Организационная структура - определяет состав и соотношение различных уровней организации производства, а также формы этой организации; Производственная структура – состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства, подразделяется по видам структуры – технологическая, предметная, смешанная; по типу производства - массовое, серийное, единичное. Классификация в зависимости от характера связей между различными подразделениями: 1.Линейная структура управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения передаются «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Достоинства: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии решений; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания, опыт; большая перегрузка информацией. множественность контактов с подчиненными. Линейная функция управления используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких корпорационных связей между предприятиями. 2. Функциональная структура управления. Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Достоинства: высокая компетентность специалистов; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности; нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Недостатки: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; иерархия в структуре взаимоотношений; отсутствие взаимопонимания и единства действия между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы; снижение ответственности исполнителей в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей; дублирование и несогласование указаний; нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. 3. Линейно-функциональная структура управления. Линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений , программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений-служб. Подразделения проводят решения через высшего руководителя или прямо доводят их до специализированных служб, отдельных исполнителей. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Чем крупнее фирма, сложнее её управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями, подчинение по иерархии управления. 4. Матричная структура управления. Совмещение линейной и программно-целевой структур. В соответствии с линейной(по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации; с программно-целевой( по горизонтали) – организуется управление программами(проектами). Руководитель проекта работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные руководители решают кто и как будет выполнят работу. Достоинства: Активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата а результате формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; разделение функций управления между руководителями. ответственными за обеспечение высоких конечных результатов и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов; вовлечение руководителей всех уровней в сферу творческой деятельности. Структура позволяет сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня путем передачи полномочий; обеспечивать оперативность маневрирования ресурсами; ликвидировать промежуточные структурные звенья; усилить личную ответственность руководителя; организовать четкое взаимодействие; применять современные методы управлении. Матричная структура включает проектную структуру управления(обеспечение централизованного управления, усиление внутрифирменной системы управления промышленных фирмах, укрепление и активизация деятельности функциональных подразделений) и проблемно-целевую структуру управления(зависит от типа производства - массовое, серийное, единичное; масштаба производства; направления специализации - предметная, подетальная; числа и характера осуществляемых программ. Создаются постоянные и временные целевые группы). 5. Отделенческая структура управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля. В обязанности управляющего производственным отделением входит: тщательная подготовка производства; рациональная организация труда; оптимальное использование сырья, материалов, энергии; обеспечение полной загрузки производственных мощностей; улучшение качества выполнения технологических операций; контроль за исполнением обязанностей.
53. Содержание, формы и методы международной деятельности фирм.
Проблема воспроизводства все более превращается в проблему рынка и, чтобы осуществить производство на расширяющейся основе, ТНК все глубже внедряются в сферу международного обращения путем создания собственной заграничной сети. Транснационализация производства и капитала непосредственным условием функционирования и развития ТНК и фактором, определяющим темпы и пропорции развития всей мировой системы хозяйства. Наряду с торговлей в её традиционном виде значение приобретают новые формы обмена: производственное сотрудничество, обмен научно-техническими знаниями и опытом, др. Усложнение продукции, поступающей в международный товарооборот, частая смена и обновление продукции, быстрое расширение ассортимента, рост числа взаимозаменяемых продуктов, расширение поставок промежуточной продукции. Возросли число, сложность, частота и разнообразие коммерческих операций на мировом рынке. ТНК контролируют более половины мировой торговли и превратили треть международного товарообмена во внутрикорпорационные поставки неторгового характера. ТНК получили возможность осуществлять регулирующее воздействие на международную торговлю в целом, перенося на нее применяемые формы и методы. Участие в международном разделении труда. Политика ТНК переориентации от экспорта товаров из страны базирования материнской компании к осуществлению производственной деятельности на подконтрольных заграничных производственных предприятиях с последующей реализацией продукции на зарубежных рынках. Производственные заграничные филиалы и дочерние компании создаются либо в виде сборочных предприятий, либо предприятий с полным производственным циклом. Поставка продукции на собственные заграничные предприятия дает возможность преодолевать таможенные барьеры в некоторых странах. Иногда импорт отдельных видов оборудования в собранном виде запрещается или затруднен. Стремление ТНК к обеспечению производства стабильными и дешевыми источниками сырья.
54. Специализированный аппарат управления международной деятельностью фирм.
Деятельность ТНК направлена на развитие зарубежного производства. Важная сторона управления международной деятельностью ТНК стало использование национальных кадров на руководящих постах в заграничных дочерних компаниях. В разных фирмах создаются различные специализированные подразделения, выполняющие широкий круг функций аппарата управления. Орган специализированного управления международной деятельностью входит в различные подразделения и имеет разную подчиненность. В ТНК с децентрализованной структурой управления органом специализированного управления международной деятельностью может быть: отдел в центральных службах, международное отделение, дочерняя компания по управлению заграничной деятельностью. Отдел сбыта(международный отдел выполняет функции по координации деятельности различных подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Международное отделение(отделение заграничных операций) осуществляет координацию и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов и дочерних компаний ТНК, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы; проводится единая политика в области ценообразования, раздела рынков сбыта. Местоположение этого органа определяется выполняемыми им функциями. Дочерняя компания по управлению международной деятельностью ТНК - орган специализированного управления обладает юридической самостоятельностью, является центром прибыли и ответственности. Имеет свой совет директоров и функциональные службы.
55. Принципы подбора и расстановки персонала.
Реализация политики мотивации. Расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Стратегический курс – высокий уровень образования, квалификации, этики работников; повышение профессионального мастерства. Управляющие персоналом – самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. Менеджер обязан проверять результаты достижения намеченных целей, проявлять лояльность к сотрудникам, учитывать их индивидуальность, помогать сотрудникам, стимулировать их к взаимодействию. Менеджеры получают информацию от затратах на подбор и расстановку кадров, уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах. Принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Ам. фирмы - ориентация на узкую специализацию, японские – специалисты, работающие в любом участке фирмы. Оценка работы персонала, воспитательные приемы. Кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.
Принципы подбора и расстановки персонала на фирме. ↑ значимости творч отнош-я к труду, профессионализма. Изменен в принципах упр-я персоналом – политика мотивации: участие в упр-и, коллективн формы собств-ти. Стратегич курс – высок уровень образов, квалиф, этики раб; ↑ проф мастерства. Управляющие персоналом – самостоят вид проф специалистов-менедж, цель - повышение производств, творч отдачи и активности персонала; разраб и реализ пол-ки подбора и расстановки персон; выраб правил приема и увольнен персон; реш вопр, связанн с обучением и ↑ квалиф персонала. Менеджер обязан проверять результаты достиж намеч целей, лояльность к сотрудн, учитывать их индивид, помогать, стимулир их к взаимодейств. Получают инф от затратах на подбор и расстан кадров, уровне текучести, прогнозируем потребн в кадрах. Набор: внешн (широкие возможности, нов мысли; но теряется мотивация старых сотрудн), внутр (в высш уровень упр: чел хорошо знает комп и произв-во; но нужно обучение, нет нов идей). Принципы и треб к раб, принимаем на раб: США - ориентац на узк специализац, Яп – специалисты, работающ в любом участке фирмы. Ам: Кандидаты проходят серию интервью с руководит на неск ур вверх, выбирает непосредственный рук. Методы отбора: испытание, резюме, центры оценки (моделир раб дня), собеседов. Увольнение – после множ воспитат работ (за искл emergency), 1-2 раза в год – оценка деят. Окончат реш об увольн – руководит на неск ур выше.
56. Формы и уровень оплаты труда.
Система оплаты труда: рабочие получают повременную оплату; мин. оплата труда регулируется законом; при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника; повышение заработка производится ежегодно для работников, чья работа оценивается положительно; премии выплачиваются только высшему руководству фирмы; поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии; продвижение по службе связано с повышением квалификации через систему обучения. В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают мотивационным эффектом, слабо стимулируют повышение производительности труда. Уровень оплаты труда: имеет важное значение при сопоставлении конкурентоспособности продукции. Конкуренты не имеют преимуществ по дешевизне рабочей силы.
57. Поощрительные системы оплаты труда.
Система оплаты труда построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается. Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплата и повышать производительность труда. Виды дополнительной оплаты труда: премии управленческому персоналу, компенсационные выплаты при выходе в отставку, специальные премии менеджерам, доплаты за повышении квалификации и стаж работы, оплата без почасовых ставок, продажа работникам акций, др. Премии зависят от того, как изменяются финансовые результаты деятельности фирмы. Успех руководителя оценивается с точки зрения финансовых результатов. Рост оплаты труда не должен опережать темпов роста производительности, эффективности. Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы и распределении доходов. Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от результатов деятельности. Производительность труда зависит от рациональной организации труда. Использование гибких систем позволяет повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства.
58. Руководство персоналом и мотивация труда.
Руководство персоналом – функция управления – призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Принципы руководства персоналом: ответственность каждого работника за его работу; знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания. Иерархия ступеней: закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами управления. Задача руководства: координация функций, подбор руководителей, др. Мотивация руководства персоналом: значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; развитие принципа коллегиальности в управлении. Коллегиальность – менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат. Цель: побуждение персонала к развитию способностей для интенсивного и продуктивного труда. Стабильность служебного положения, редкие увольнения по инициативе администрации, воспитание чувства приверженности фирме. Хорошая организация рабочих мест, рациональное планирование и использование производственных площадей, систематическая переподготовка и повышение квалификации работников, разработка социально-экономических программ.
59. Групповой подход к организации работ и социальная система управления.
Социальная система управления призвана обеспечить эффективную работу технической системы, включает: подбор и продвижение кадров; обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений; эффективную систему оплаты труда и премирования; решение проблемы статуса. Групповой подход к организации и управлению производством: оплата труда производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в работе наиболее квалифицированных работников. Зарплата члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей. Группы по разработке новых изделий в японских фирмах составлены из специалистов разных отраслей.
60. Социально-экономическая политика фирмы. Разработка и реализация.
Направления социально-экономической политики: 1. Политика доходов. Инструмент стимулирования экономического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей. Соглашении о соотношении прибылей и зарплаты, о степени их прироста, темпах инфляции. Центральное соглашение о доходах конкретизируется по отраслям и предприятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Работники приобретают гарантии увеличения заработков при повышении эффективности производства, защиту от инфляции. Предприниматели – социальные мир и гарантию от покушений на прибыли. Государство – социально-политическую и экономическую устойчивость и гарантию роста бюджетных доходов. 2. Политика в отношении сотрудничества с профсоюзами. Профсоюзы играют роль партнеров в разработке и реализации социальных программ, которые должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости. Сотрудничество профсоюзов по направлениям: выработка соглашений о распределении прибыли, разработка стратегии развития фирмы, меры предупреждения сокращения производства, решение проблемы сверхурочной работы, разработка новых систем оплаты труда, работа по повышению квалификации, разработка программ обучения, др. 3. Политика социального обеспечения работников. Система пенсионных и страховых фондов.
59. LOWER menedgmenT!!! (оперативно - хоз. подразделения: производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Производственные отделения- включают отделы и секторы. Управляют ими линейные службы, администрация. Во главе - управляющие, кот. обладают полной самостоятельностью в решении текущих вопросов. «Центры прибыли»-несут ответственность за результаты деятельности: рентабельность производства и получение прибыли. Самостоятельность ограничена в планировании и финансировании. Отношения между производственными фирмами строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен, кот. носят бухгалтерский характер. Никаких платежей наличными не производится. Могут иметь юр. самостоятельность, если зарегистрированы как дочерняя компания. Производственно-хозяйственные группы- объединяет несколько производственных отделений, цель-координация деятельности входящих производственных отделений, установление связей между ними, использование совместного опыта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений. Руководство: вице-президент. Стратегические центры хозяйствования. –внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Критерий образования СЦХ- эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности.