1. Сущность менеджмента
| Вид материала | Документы |
- Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
- Программа вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего, 14.32kb.
- Концепция и методический инструмент оценки стоимости денег во времени. Концепция, 28.59kb.
- 1 Сущность и, 1354.64kb.
- Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
- 1. Понятие и сущность финансового менеджмента, 3214.59kb.
- Вопросы к зачету по дисциплине, 35.11kb.
- Программа по дисциплине «Финансовый менеджмент» для студентов специальности, 1509.2kb.
- Вопросы по общим, 109.1kb.
- Примерный перечень вопросов к Государственному междисциплинарному экзамену по специальности, 43.64kb.
35. Классификация организационных структур во внутрифирменном управлении по типам и характеристика их особенностей.
Тенденция к применению сложных организационных структур управления, разнообразия форм управления. Типы организационных структур: 1. Организационная структура по продукту. Создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Произв. отделение выступает центром прибыли, осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий. Такую структуру управления по продукту применяют широко диверсифицированные компании. Прибыль по всем отделениям аккумулируется на уровне оперативной компании и затем на общекорпоративном счете прибылей и убытков. Такая структура обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК. Способствует углублению специализации между дочерними предприятиями, росту внутрикорпорационных поставок, снижению суммы налогов, др. Возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны и региона и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций. 2. Организационная структура по региону. Управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Подразделения могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и ответственности. Региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продукции специализации. Во главе: вице-президент-распорядитель, высшая администрация компании. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Встречается у слабо диверсифицированных фирм, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Главное для таких фирм- приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его особенностям и потребностям конечных потребителей. Используется компаниями с ограниченной номенклатурой товаров, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конечного потребителя. Недостаток: трудности передачи информации заграничным дочерним компаниям и координация деятельности по стране и по продукту, возможность дублирования линейной и функциональной ответственности. 3. Смешанная структура управления. Сочетание различных типов организационных структур управления. Сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры, управления по продукту и специализированного органа управления. Каждая ТНК создает оригинальную структуру, обусловленную специфическими особенностями её деятельности.
Тенденция к применению сложных организационных структур управления, разнообразия форм управления. Орг структура по продукту широко распр в силу массов перехода к децентр упр, прим крупн диверсифицир комп. Создание в мат комп самостоят хоз подраздел – ПО, специализир на произв-во и сбыт конкретн видов прод, упр произв и сбытовыми дочерними комп. ПО примен одинак методы упр отеч и загран доч комп, кот сохраняют ответств-ть за приб и подлежат фин и оперативн контролю и отчетн со стороны ПО. Такая структ обеспеч большие возможн д/централизов упр и координац деят предпр, принадлеж ТНК; способств углублению специализац м/у дочерн предпр, росту внутрикорпорац поставок, снижению суммы налогов (манипуляц с трансфертн ценами). Недостаток знаний ПО о местн усл и требов отдельн рын => необход помощь ЦС д/региональн координац. (Фиат, Зингер) Орг стр по региону (у слабо диверсиф фирм, д/кот главное – приближ-е к кажд конкретн рынку) Управленческ ответств-ть за деят ТНК распред-ся м/у самостоят региональн подраздел в виде ПО (центры прибыли) или дочерних комп (центры приб и ответств-ти). Регион подразд координир деят дочерн сбытов и производств комп в своем регионе по всем видам продукц. Во главе вице-президент-распорядитель, подчин высшей администр комп. Тесный контакт с ЦС. В некот комп регионе управляющ имеют в подчинении упр по отдельн странам. Недостаток: трудности передачи инф заграничным дочерн комп-ям и координац деят по стране и по продукту, возможность дублирования линейной и функциональн ответств. (Юнилевер, Роял Датч-Шелл) Смешанн стр сочетание различн типов орг структур упр. Сочетание отраслев и региональн принципов при построении орг структ - зап.евр, упр-я по продукту и специализир органа упр - США. Кажд ТНК создает оригинальн структ, обусловл специфич особенностями её деят. (Филипс, Дженерал Электрик)
36. Внутрифирменный контроль: его формы и средства реализации.
Без управленческого контроля не могут быть реализованы полной мере другие функции управления: планирование, организация, руководство, мотивация. Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели. Контроль-инструмент выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей. Функция контроля: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности, сравнение с плановыми показателям, выявление отклонений и анализ их причин. Ф-я контроля: разработка стандартной системы отчетности, проверки отчетности. Ф-я контроля основана на организации системы учета и отчетности. Формы контроля: 1. Финансовый контроль. Осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Служит основой сравнения фактических показателей с планируемыми. Показатели: уровень прибыли, издержки производства, эффективность капиталовложений, финансовое состояние, др. Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене через центральные службы, контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний через бухгалтерию, систему планирования, финансовую службу. Повышение роли функции контроля связано с использованием автоматизированных систем, транспорта и связи. Поддержание личного контакта с целью контроля: поездки представителей. Усиление централизованного контроля, кот. позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям подразделений. 2. Оперативный(административный) контроль. Контроль за соответствием хозяйственных результатов запланированным показателям в текущем бюджете, сравнение объема фактических и планируемых продаж, изменение доли фирмы на рынке, др. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы. Общий управленческий контроль требует централизации, оперативный - децентрализации. Система контроля дает возможность использовать преимущества самостоятельности подразделений и эффективного руководства из центра.
Без управленческ контроля не м.б реализов в полн мере другие ф-ции упр: призван обеспечить правильн оценку реальн ситуац => создавать предпосылки д/внесения корректив в запланир показатели. Состав: сбор, обраб и анализ инф о фактич результатах хоз деят, сравнение с планов показат, выявл-е отклонений и анализ их причин; разработка стандартн системы отчетности, проверки отчетн. Ф-я контроля основана на организации системы учета и отчетности. Формы контроля: Фин контроль - получение от кажд хоз подраздел фин отчетн по важнейш эк показателям деят по стандартным формам (ур приб, издержки произв-ва, эфф-ть кап.влож, фин состояние, etc). Служит основой сравн-я фактич показат с планируем. Осущ-ся через подраздел на разн уровнях упр: высш звено упр – через аппарат контролера (ЦС), ПО и дочерн комп - через бухг, систему планир, фин службу. Оперативн (административн) контроль - за соответствием хоз результатов запланиров показателям в текущ бюджете, сравнение объема фактич и планируем продаж, изменение доли фирмы на рынке, etc. Призван систематически следить за обеспечением выполн-я намеченной текущ планир-ем производств программы. Общ управленч контроль требует централизации, оперативный - дец. ↑ роли ф-ции контроля связано с исп-ем автоматизир систем, транспорта и связи: поездки представителей, внутриф системы связи. => усиление централизов контроля, кот позвол поддерживать сочетание централиз и дец в упр, поскольку предусматр передачу контроля за оперативн деят низовых звеньев руководителям подраздел. Система контроля дает возможность исп преимущ-ва самостоят-ти подраздел и эффективного руководства из центра.
37. Система внутрифирменного учета и отчетности.
Управленческий учет - это новый вид деятельности в системе управления. Его цель - обеспечение управленческого звена фирмы информацией оперативного и финансового учета, необходимой для анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности фир-мы, принятия на этой основе оптимальных управленческих решений и контроля за их реализацией. Цель – в основном обеспечить эффективное функционирование фирмы. Решения принимаются на уровне материнской компании (в случае с ТНК часто приходится вести 2йной отчет: 1 для материнской компании, 2 для местных налоговиков, поэтому многие фирмы просто ведут отчет по международным стандартам). Бухгалтерский учет представляет собой глобальную информационную систему о результатах текущей хозяйственной деятельности фирмы, предназначенную для оперативного управления и обеспечения финансовой и статистической отчетности фирмы. Цель бухгалтерского учета - создание информационной базы для управления. Оперативный учет обслуживает текущее повседневное управление фирмой. В его основе - бухгалтерский учет. Информация оперативного учета всегда направлена на управление определенными видами хозяйственной Деятельности или отдельными операциями. Финансовый учет представляет собой систему сбора, обобщения и хранения информации об использовании всех денежных средств и ресурсов финансово-хозяйственной деятельности фирмы. Статистический учет обязателен для каждой фирмы, однако статистическая информация в отличие от финансовой может быть не сплошной, а выборочной. Статистический учет может осуществляться как по данным оперативного и финансового учета, так и с помощью самостоятельного наблюдения. Внутренние внешние пользователи информации. Финансовая отчетность фирм показывает финансовое состояние фирмы на определенную дату, а также результаты деятельности фирмы за определенный период (год, пяти лет и др). Основная цель финансовой отчетности - предоставление заинтересованным пользователям информации о финансовых возможностях фирмы, прибыльности (убыточности) хозяйственной деятельности, перспективах развития фирмы. Основные формы финансовой отчетности: Балансовый отчет; Отчет о прибылях и убытках; Отчет об изменениях в финансовом положении; Отчет о движении денежных средств; Отчет о собственном капитале.
Отчеты сост-ся к ежегодн. собранию акционеров, утверждены Советом Директоров. Открытая (обязат. д/акц.общ-в, корпор., публич.комп-й)публикация и Закрытая п. Годовой отчет сост. из 3 разделов: (1)О. рук-ва фирмы: полная хар-ка деят-ти фирмы и ее подраздел-й за истекший финанс.год [рез-ты пр-ва и сбыта, размеры капитал.влож-й, расходы на науч.исслед-я, общее число рабочих). Часто ГО содержит ряд произв-х и фин.показателей за послед. 5-10лет + дается полный состав Правления и Совета директоров фирмы, состав акционеров. (2) О. о рез-х хоз.деят-ти фирмы: осн.показатели деят-ти ф. за отчет.год и за ряд предыд.лет (оборот по продажам, чист.прибыль, объявл.дивиденды, уплачен.налоги и ∑налога на 1акцию, ∑цен.бум. д/капитал.влож-й, число акционеров, кол-во рабочих и служащих (+сред.заработок, сред. кол-во раб.часов), связи фирмы с денеж.рынками, поставщиками и потребит-ми продукции и т.д. (3) Финанс.О. (2части): 1.Обсуждение и Анализ (динамаки измен-й в рез-х производств.деят-ти ф. (+схемы и графики); 2.Фин.Отч., подтвержд. аудитором (а)Баланс фирмы; б)Отчет о доходах; в)Отчет об измен-х в акц.капитале по годам; г)Отчет о движении налич.денеж.ср-в; д)Примечания (подроб.инф-я по балансу и отчету о прибылях).
Год.отчеты изд-ся в виде брошюр большими тиражами, но в откр.продажу не поступают.
Для проверки правильности фин.отчет-ти фирм проводится Аудиторская проверка. Ведется внешними аудиторами (представителями специализир. независ. аудит.фирм, имеющ. сертификат CPA (Сertified Public Accountant) и лицензию на аудит.деят-ть).
По рез-м проверки сост-ся заключение (не >1стр.) в форме (любой): стандарт.заключ-е;
-“- с пояснениями; отриц.закл-е; нестандартное закл-е; или отказ от представления заключ-я. Все подпис-ся аудитором, он несет юрид.ответственность за рез-ты проверки. Аудитор также дает рекомендации рук-ву фирмы по текущ.упр-ю фирмой и перспектив.развитию, оказывает содействие в разработке стратегич.направл-й развития и д/сроч. планов.
Управленческ учет – нов вид деят в сист упр-я, обеспеч управленч звено фирмы инф-цией оперативн и фин учета, необход д/анализа результатов фин-хоз деят, принятия на этой основе оптимальн управленческ реш и контроля за их реализ. Включ виды учета и отчетности: Бухг учет – глобальн информационн сист о результатах текущ хоз деят фирмы, предназнач д/оперативн упр-я и обеспечения фин и стат отчетности фирмы. Цель – создание инф базы д/упр-я. Фиксирует состояние и движ-е рес, затраты на произв-во продукц и результаты ее реализац. Оперативн учет обслужив текущее повседневн упр-е фирмой, в основе – бухг учет. Текущ регулир и контроль научно-техн и произв-сбытов деят фирмы. Фин учет – сист сбора, обобщ-я и хранен инф об использовании всех ден ср-в и рес-в фин-хоз деят-ти фирмы. (учет расчетов с поставщиками, покупат, etc, фин операций – акций и дивид, облиг etc). На его основе составл балансов отчет (наличие ср-в на опр дату), отчет о доходах (результат хоз деят за период), отчет об изменен в фин положении (обобщ инф об источниках финансир и о направл-и исп-я ср-в), отчет о движ-и ден ср-в (все поступл-я и расходования ден ср-в), отчет о собственн капитале (инф об инвестиц и выплатах собств-кам кап в теч года). Источник данных д/инвесторов, банков, нал служб, etc. Стат учет – инф м.б выборочной, м осущ-ся как по данным оперативн и фин учета, так и с помощью самостоят наблюден. Дополняет фин инф, в частности о тех процессах и явл, кот не имеют стоимостн оценки. Налогов учет.
38. Содержание, цели и функции финансового менеджмента.
Финансовый менеджмент= вид профессиональной д-ти, направленной на управление финансово-хоз. Д-тью фирмы на основе современных методов. Он вкл:
Разработку, реализацию финансовой политики фирмы с использованием различных финансовых инструментов.
Принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизация, выработка методов реализации.
Информационное обеспечение путем составления и анализа финансовой отчетности
Оценку инвестиционных проектов, формирование портфеля инвестиций
Оценку затрат на капитал
Финансовое планирование, контроль
Организацию аппарата управления финансово-хоз. Д-тью
Фин. Менеджмент призван вырабатывать и применять методы, средства, инструменты для достижения целей д-ти фирмы( максимиз. Прибыли, достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде, увеличение доходов руководства, вкладчиков,повышение курсовой ст-ти акций) в целом или отдельных производственно-хоз звеньев (= центры прибыли).
Задачей Ф.М является так же и нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития и принятие решений в соответствующем фин. Управлении:
В краткосрочном фин.упр.принимается решение о сочетании таких целей как повышение курсовой ст-ти акций и увеличении прибыли.
В долгосрочном фин.упр. прежде всего учитываются факторы риска и неопределенности ( опр. Предполагаемой цены акции как показателя отдачи на вложенный капитал)
В конечном итоге, основная задача ФМ- принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения фин. Ресурсов между фирмой и источниками ее финансирования (внешними, внутрифирменными). Поток фин. Ресурсов=денежные средства:
Полученные в рез-те фин.-хоз д-ти
Полученные посредством продажи акций, облигаций, получения кредитов
Возвращенные субъектами фин. Рынка в качестве платы за капитал ввиде процентов, дивидентов.
Инвестированные, реинвестированные в развитие прроизводств.-хоз. Д-ть
Направленные ан уплату налогов
Функции и экономические методы ФМ подразделяются на 2 блока:
Блок по управлению внешними финансами( предполагает реализацию отношений фирмы с юр. и хоз. Самостоятельными субъектами рынка, вкл. собственные дочение компании , акционерамми и фин. Рынками). Сюда входят:
1.Управление оборотными активами фирмы
2.Расчеты с клиентами, управление мат.-производственнымми запасами
3.Привлечение краткосрочных и долгосрочных внешних сточников финансирования.
Блок по внутрифирменному учету и фин. контролю вкл:
1.Контроль за введенем производств. Учета
2.Составление сметы затрат, контоль за выработкой з/п , налогов
3.Сбор , обработка данных бухгалтерское учета для внутреннего управления финансами и для преодоставления данных внешним ползвателям
4.Составление , контроль за правильностью фин. отчетности( баланса, отчета о прибылях и убытках…)))
5.Анализ фин. отчетности и использование его результатов для внутреннего и внешнего ауэдита
6.Оценка фин. сост.
7.Ф-ции ФМ
8.Анализ фин. отчетности ,
9.Прогнозирование денежных средств
10.Выпуск акций
11.Получение займов и кредитов
12. Операции с инвестицией.
Ответственность за достижение целцй несет вице -президент по финансовим вопросам или на зам.директора по финансам. Ответственному подчиняются контролер( блок по внутрифирм. Учету и фин. контроле), казначей ( блок по управлению внешними финансами)
Финансовый менеджмент - это вид профессиональной деятельности, направленной на управление финансово-хозяйственной деятельностью фирмы на основе современных методов. Финансовый менеджмент включает: разработку и реализацию финансовой политики фирмы с использованием различных финансовых инструментов; принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизацию и выработку методов реализации; информационное обеспечение путем составления и анализа финансовой отчетности фирмы; оценку инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций; оценку затрат на капитал; финансовое планирование и контроль; организацию аппарата управления финансово-хозяйственной деятельностью фирмы. Целью финансового менеджмента являются выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения целей деятельности фирмы. Такими целями могут быть: максимизация прибыли; достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде: увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы; повышение курсовой стоимости акций фирмы и др. В конечном итоге все эти цели ориентированы на повышение доходов вкладчиков (акционеров) или владельцев (собственников капитала) фирмы. Основная задача ФМ – принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения фин. ресурсов (управление потоком фин. ресурсов). Функции и экономические методы финансового менеджмента можно подразделить на два блока: блок по управлению внешними финансами; блок по внутрифирменному учету и финансовому контролю. Блок по управлению внешними финансами предполагает реализацию отношений фирмы с юридически и хозяйственно самостоятельными субъектами рынка, включая собственные дочерние компании, выступающие в качестве клиентов, заимодателей, поставщиков и покупателей продукции фирмы, а также с акционерами и финансовыми рынками. Блок по внутрифирменному учету и финансовому контролю включает: контроль за ведением производственного учета; составление сметы затрат, контроль за выплатой заработной платы и налогов; сбор и обработку данных бухгалтерского учета для внутреннего управления финансами и для предоставления данных внешним пользователям; составление и контроль за правильностью финансовой отчетности; оценка финансового состояния фирмы на текущий период и ее использование для принятия оперативных управленческих решений и в целях планирования. В функции финансового менеджмента входит: анализ финансовой отчетности; прогнозирование денежных средств; выпуск акций; получение займов и кредитов; операции с инвестициями; оценка операций слияния и поглощения фирм. Важнейшие решения, принимаемые в области финансового менеджмента, относятся к вопросам инвестирования и выбору источников их финансирования.
39. Особенности коммерческого расчета как важнейшего метода хозяйствования.
Сочетает в себе функции управления и экономические рычаги и инструменты, направлен на соизмерение затрат и результатов и обеспечение прибыльности производства. Экономический механизм функционирования и развития фирм предполагает использование метода коммерческого расчета исходя из глобальной хозяйственной политики и целей фирмы: в области обеспечения рентабельности производства и сбыта; распределения капиталовложений и размещения производства; финансирования и кредитования; развития технологии, кадровой политики, др. Политика направлена на получение устойчивой прибыли, что является конечной целью коммерческого расчета. Различные формы использования рычагов: политика ценообразования ориентирована на приспособление структуры и уровня цен к требованиям и условиям рынка. Издержки производства: снижение затрат на каждом производственном цикле, разработка новой продукции, др. Политика в области финансирования и кредитования – определение источников, распределения средств. Особенность коммерческого расчета, вытекающая из предоставления оперативной самостоятельности отдельным подразделениям и выделения их в центры прибыли, - в рамках коммерч. расчета возник внутрифирменный расчет. НА центры прибыли возлагается ответственность за выполнение плановых показателей по прибыли.
К.р - эк метод хозяйствования (совокупн-ть ср-в и инструм, целенаправл воздействующ на создание благоприятн условий д/функционир и развития фирмы), направл на соизмерение затрат и результатов и обеспеч-е прибыльности произв-ва. Эк механизм функционир-я и развития фирм предполаг исп-е метода к.р исходя из глобальн хоз пол и целей фирмы: в обл обеспеч-я рентабельности произв-ва и сбыта; распр-я кап.влож и размещения произв-тва; финансир и кредитован; развития технологии, кадровой политики, др. В рамках к.р исп-ся: пол в области ценообразован (приспособл ур-ня цен к требов и усл рынка), издержек произв-ва (минимизац на кажд этапе произв за счет совершенств технол, произв труда, etc), финансир и кредитован (опр-е источников финансир, наилучш размещение ср-в м/у подраздел с целью получ-я устойчив приб, обеспеч-е лучш условий получ кредитов) + распр-е капитала, рентабельность. Д/крупн комп характерны усиление централизац =>к.р становится прежде всего методом реализац ф-ций планир и контроля; предоставл-е оперативн самостоят подразделениям ТНК, выденлен их в центры приб => в рамках к.р возник внутрифирм расчет.