1. Сущность менеджмента
| Вид материала | Документы |
- Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
- Программа вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего, 14.32kb.
- Концепция и методический инструмент оценки стоимости денег во времени. Концепция, 28.59kb.
- 1 Сущность и, 1354.64kb.
- Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
- 1. Понятие и сущность финансового менеджмента, 3214.59kb.
- Вопросы к зачету по дисциплине, 35.11kb.
- Программа по дисциплине «Финансовый менеджмент» для студентов специальности, 1509.2kb.
- Вопросы по общим, 109.1kb.
- Примерный перечень вопросов к Государственному междисциплинарному экзамену по специальности, 43.64kb.
17. Материнская компания как организационно-экономический центр управления.
Организация внутрифирменного управления- развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном производстве ТНК, кот. влекут усиление связей между её отдельными подразделениями. Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы. Разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и её структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Основное назначение: обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями. Достигается применением функций управления: маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация - осуществляются спец. аппаратом управления. Основа, обеспечивающая Поль организационно-экономического центра управления ТНК - собственность на средства производства. Вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов акций. 1. Матер. оперативно-производственная компания(сама занимается хоз. деятельностью, управление охватывает все стороны эк. деятельности входящих компаний; начиная с разработки до реализации). 2. Матер. холдинговая компания(Сама не занимается производственной деятельностью, концентрирует контрольные пакеты акций производственных компаний, осуществляет управление методами финансового воздействия, устанавливая основные финансовые показатели. Холдинг обеспечивает хоз. самостоятельность компаниям и дает возможность контроля за их деятельностью). Роль матер. компании во многом зависит от того, является ли она по принадлежности капитала однонациональной (принадлежность контрольного пакета акций предпринимателям страны базирования) или многонациональной (принадлежность пакета предпринимателям нескольких стран). Организационно-эк. центром выступает специально учреждаемый совместный орган управления- координационный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руководства в рамках всех фирмы. Каждая дочерняя компания должна получить одобрение на любое важное мероприятие, кот. хочет провести в рамках общей стратегии концерна. Каждая опративно-холдинговая компания имеет свой организационно-финансовый центр, принимающий решения по всем важнейшим вопросам деятельности группы в целом.
Материнск комп как организационно – эк центр упр-я. В связщи с распростр ТНК с их сложн сист внутр упр, важн роль играет материнск комп, осущ целенаправленн непрерывн организующ воздействие на все подраздел-я структуры фирмы (филиалы, etc). Разрабат конкретн цели и общ направл-я функционир и развир фирмы в целом и ее структурн подраздел, выбир методы, контролир. Эк основа ее роли организац-эк центра упр-я ТНК – собств-ть на ср-ва произв-ва. Обладание контрольн пакетом акц обеспечив право контроля. Мат оперативно-произв комп сама заним-ся хоз деят, и централизованн упр-е охватыв все стороны производственн процесса от разработки до реализац прод; фин деят – ср-во упр-я и контроля (Фиат, Джен Моторс, Кодак). Мат холдингов комп сама не производит, а только концентрир пакеты акций, упр-ет методами фин воздействия: устанавл прибыль, издержки, etc; м.сосредотач научн иссл (Найк, Нестле-Алиментана сосьете аноним). ТНК: Однонац, многонац (контрольн пакет – у предприним неск стран; либо 2 мат комп (Юнилевер), орг-эк центр – совместн орган упр – назнач администраторов с кажд стороны и обмен акциями).
- Top menedgement.
Аппарат управления: Совет директоров - избирается на общем собрании акционеров, число членов определяется уставом, может изменяться. Во главе - председатель. Комитеты. Правление – формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, фактически назначается советом директоров и действует под его контролем. Правление возглавляется президентом, состоит из неск. членов, предоставляет собранию акционеров годовой отчет, баланс, проект распределения прибыли. Совмещение коллективной ответственности за выработку и принятие решений и единоличной ответственности за их реализацию и обеспечение нормального функционирования фирмы.;
Высш(top management) Совет директоров – избир на общ собрании акц, число членов опред-ся уставом фирмы, во главе – председатель. Ф-ции СД: выработка ген стратегии, опр-е структуры кап, распред ресурсов, слияния и поглощения, внутрифирм координац деят всех подразделений; звено, организующее операции всей фирмы, принимаем им реш – основа деят-ти правления, члены кот порой входят в его состав => повышение компетентности СД. Обычно сам решения не разрабат, а обсужд и приним реш на основе рекомендац, подготавл в специализир комитетах. М.быть общеуправленч, функциональн, информационн. Главн задача – внутрифирм координац при разработке программ долгосрочного развития: сначала обсужд со всеми заинтересованн подразделениями планов, затем предоставл их СД. Правление президент и неск членов, назначаем СД, представл общему собранию акционеров годовой отчёт, баланс и проект распр-я прибыли. Ф-ции: текущ планир; руководство научно-иссл работами, произв и сбытом, выработка курса действий, программ и методов, etc – разрабат и следит за выполн-ем текущ пол-ки фирмы. М.включать вице-президентов, руководящ группами, объединяющ производственн отделения, центральн службами. Их действия согласовыв главн администратор – исполнитель по отнош к СД и распорядитель по отнош к подведомств ему звеньям упр-я. Назначаемый СД, несёт всю ответств за текущ управл-е деят-ю фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейш факторах, влияющ на её активность.
- middle management. Центральные службы- осуществление функций управления: маркетинг, планирование, координация, учет, контроль, НИОКР, др. Центр. службы находятся в ведении высшего руководства фирмы и возглавляются вице-президентами. Обеспечение координации работы функциональных подразделений, кот. осуществляется по направлениям функциональных связей: связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом, связь между центр. службами и функциональной службой в производственном отделении, связи по лини учета и контроля. отбор нужной информации для руководства;
Центральн службы – обеспеч более тесн функциональн связи м/у отдельн подразделен фирм, усолении координац их действий. Осущ важнейш ф-ции управления: маркетинг, планирование, координац, учёт и контроль, руководство обеспечением научно-техничи производственно-сбытов деят. Подготовка инф и рекомендаций по всем вопросам, входящ в их компетенц, д/принятия реш высшим звеном руководства. Находятся в ведении высш руков, возглавл-ся вице-презид (центральн инженерно-констр сл, если это первостепенно д/завоеван рынка (Дженерал Моторс, Форд), м.контролир-ся спец отделам по разработке пол-ки при комитетах/СД). 3 осн направл-я функциональн связей: по линии орг-ции и обслуж технич процесса в рамках фирмы; м/у ЦС и аналогичн функциональн службой в производств отделении; по линии учета и контроля. ЦС контроля отвеч за общ постановку учета и отчетности в комп.
20. Оперативно-хозяйственные подразделения (стратегические хозяйственные центры, производственные отделения) в структуре фирмы.
Производственно-хозяйственные группы - стратегические центры хозяйствования. - объединяет несколько производственных отделений, цель-координация деятельности входящих производственных отделений, установление связей между ними, использование совместного опыта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений. Начиная с разработки новой продукции, заканчивая реализацией. Группа осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносить необходимые коррективы. Руководство: вице-президент, который несет ответственность за все вопросы. Стратегические центры хозяйствования- внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Критерий образования СЦХ- эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Образование группового управления – результат огромного увеличения масштабов деятельности ТНК, увеличения номенклатуры продукции, усложнения производственных связей, сферы регионального размещения. Производственные подразделения включают отделы, секторы. Управляют линейные службы или линейная администрация. Во главе: управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений. «Центры прибыли»-несут ответственность за результаты деятельности: рентабельность производства и получение прибыли. Самостоятельность полностью распространяется на осуществление видов деятельности: маркетинг, исследования, разработка новой продукции, производство, сбыт, учет, подбор кадров. Свобода в области ценообразования. Самостоятельность ограничена в соответствии с интересами развития всей фирмы: в планировании и финансировании. Отношения между производственными фирмами строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен, кот. носят бухгалтерский характер. Никаких платежей наличными не производится. Произв. отделения могут иметь юр. самостоятельность, если зарегистрированы как дочерняя компания- сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки с другими фирмами. Имеют коммерческие сделки с другими фирмами. Такие произв. отд. имеют собственные правления, которые самостоятельно решают оперативные и коммерческие вопросы. Управляющие несут личную ответственность за состояние дел перед правлением материнской компании. Число произв. отделений зависит от размеров фирмы, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и других факторов.
Современн крупн диверсифицир комп состоит из значит числа произв отделений (м.включ более мелкие подраздел – отделы, секторы), управляются линейными службами или линейн администрац. Во главе – управляющ, обладающ полн самостоят-ю в реш текущ оперативн вопр. ПО несут всю ответств за результаты деят (в конечн итоге – получ-е приб), поэтому назыв “центрами прибыли”. Самостоят маркетинг, научн иссл и разраб нов продукц, произв и технол, сбыт, учет, отчетность, подбор кадров; ценообразован, если уровень приб устанавлив не д/кажд тов, а д/всего подраздел в целом. Планирован и финансирован – из центра (ПО может производить кап затраты без одобрения высш администрац лишь в пределах установл суммы; не принимает участия в разработке долгосрочн планов). Отношения м/у ПО – на коммерч началах, расчеты на основе внутренн (трансфертн) цен. ПО м.б юр самостоят, если зарегистр как дочерняя комп. Производственно-хоз группы – объедин неск ПО, руководит всеми аспектами деят, подчин вице-през/главн администратору. Если наделены фин самостоят-ю, превращ и стратегич центры хозяйствования, отвеч не только за планир и реализац стратегии, но и за результат (1 – Дженерал Электрик).
21. Формирование и ранжирование целей.
Цели фирмы определяют концепцию её развития и основные направления деловой активности. Стратегия- разработка обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её производственно-сбытовые возможности. Качественные показатели-ориентиры (цель, которую нужно достичь), количественные - задания. Определение цели- более конкретный уровень принятия рений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других. Между ориентирами, целями и стратегией существует взаимосвязь. Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в производственных отделениях. Виды: 1. Общие цели. Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Определяют основные направления программы развития фирмы. Ранжирование общих целей: 1. Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности. 2. Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики. 3. Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы. 2. Специфические цели. Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Ранжирование: 1 Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показатели рентабельности: уровень, норма прибыли, прирост прибыли, прирост дивидендов на акцию. Цели рентабельности для каждого подразделения устанавливаются в зависимости от степени централизации. 2. Другие специфические цели. Разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей: по маркетингу, в области исследований, по производству, в области финансов. 3. Цели филиалов и дочерних компаний. Формулируются материнской компанией.
Цели опр концепц развития и осн напр делов активности. Стратегия – разработка обоснованн мер и планов достиж намеченн целей. При разработке страт позиции, исп-ся кач (ориентиры) и колич (задания) показатели. Т.к. ц и с - ориентиры и вырабат-ся внутри 1 фирмы, то стратегия, выраб-я на высш ур упр, становится целью и ориентиром в низов звеньях упр-я – ПО. Поэтому следует отлич общие ц и специфич, разрабат по осн напр-ям деят-ти ПХП на осн общих. Общие цели отраж концепц развития фирмы на длит перспективу. Ранжирование по принципу приоритетности: а)Обеспеч оптимальн рентабельн: V продаж, ур и норма приб; темпы ежегодн прироста V продаж и приб; дох на 1 акцию; доля на рынке; структ капитала, цена акций, уровень дивид, сумма выплач з/п, уровень кач-ва продукц. Б)Обеспеч устойчивости положения: технич пол, потенциал конкурентоспос, инвестиционн и кадровая пол, решение соц вопр. В) Разработка нов направл развития: диверсификац продукции, вертикальн интеграц, приобретения и слияния; развитие инф систем; определение акций на покупку; разраб нов видов продуктов и секторов хоз деят. Специфич цели разраб в рамках общ целей по основн видам деят в каждом производств отделении. А) Определение рентабельности по кажд отдельн центру прибыли: уровень, норма, ежегодн прирост приб; прирост дивид на акцию. Б) Другие специф цели – по маркетингу – достиж-е опред уровня продаж; диверсифик продукц; внедрение нов продукц; улучш сист распред и содействие сбыту; расшир-е V предоставл технич усл и усл по реализац продукц. Научн иссл и разработки – развитие нов продуц; приспособл к требован рын; повыш-е кач-ва продукц; совершенств технич уровня произв. По произв – установл-е нормативн показателей, обеспечив более эффективн исп мат рес; разработка различн программ: снижения издержек произв и контроля за качеством продукц, произв и усовершенст продукц, размещ-е произв между дочерними комп. В области фин – опр-е структуры и источников финансир, исп источников фин д/увелич акционерн кап дочерних комп и нов приобрет; перераспр приб, минимизац налогообл. В) Цели филиалов и дочерних комп, формируем обычно материнской комп: увеличение продаж и темпов роста; повыш-е доли комп на рын; рост приб; “вживание” филиала и его вклад в развитие эк принимающей страны. Долгоср, краткоср. Дерево целей: общ цель – подцели 1-го уровня – 2-го…
22. Выработка стратегии: путей и методов достижения целей. Виды разрабатываемых стратегий.
Стратегия фирмы: рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Система стратегического управления: выделение ресурсов корпорации под стратегические цели, создание центров руководства каждой стратегической целью, оценка и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении задач: разработка стратегических целей компании, оценка возможностей и ресурсов, анализ тенденций, оценка альтернативных путей, подготовка планов, программ, бюджетов, оценка деятельности. Ведется работа по ранжированию задач. Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Виды стратегий: 1. Продуктово-рыночная стратегия.- определение видов продукции, сфер, методов сбыта. 2. Стратегия маркетинга. Гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, распределение средств, др. 3. Конкурентная стратегия. Снижение издержек производства, повышение качества продукции. 4. Стратегия управления набором отраслей. Высшее руководство держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности. 5. Стратегия нововведений. 6. Стратегия капиталовложений. 7. Стратегия развития. 8. Стратегия поглощения. 9. Стратегия зарубежного инвестирования. 10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности. 11. Стратегия внешнеэкономической экспансии. Разработка обычно осуществляется в центральной службе планирования. Принятие решений по стратегическим вопросам может быть «сверху вниз»(централизованная форма) и «снизу вверх»(децентрализованная форма)-информация накапливается в производственных отделениях, кот. определяют свои цели, стратегии, планы. Оптимально: стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Роль в сборе информации: центральный плановый отдел. Стратегическо-управленческие решения зависят от принципов управления фирмой, перспектив развития, принятых методов планирования.
Стратегия – рассчитанн на перспективу сист мер, обеспечивающ достижение конкретн намеченн целей; сама разраб страт обычно в ЦС планировалия, высш руководство формир общ страт, распр ответственность, координир. Сист стратегич упр: выделение ресурсов корпорац под стратегич цели, создание центров упр каждой стр целью, оценка и стимулир производств подраздел по степени достиж стр целей. Постоянн наблюден и анализ внешн факторов, доведение инф о них до высш руководства, ранжир задач по степени принятия реш: самые срочн и важн, требующ немедл рассмотрения; важн средней срочности, м.б решены в пределах следующ планов периода; важн, но не срочн, требующ постоянн контроля; не заслуж внимания. Страт упр основ на страт целях комп. Классиф Продуктово-рын (опр-е видов продукц и технологий, кот б.разрабатывать, рын сбыта). Маркетинга (гибкое приспос к усл рын). Конкурентн (↓ издержек, ↑ кач-ва) Упр-я набором отраслей (высш руководство держит под контролем виды деят, номенкл). Нововвед. Кап.вложений. Развития (обеспеч-е устойчив темпов разв). Поглощения (проникн в нов отрасли, покупки акций успешн комп). Зарубежн инвестир (создание за рубежом сборочн и сырьев предпр-й). Расшир эксп деят (эксп на рын, где невелики риски зарубежн инвестир и трансакц издержки). Внешнеэк экспансии (создание заграничн произв, экспорт, заграничн лицензир). Принятие реш по страт вопросам: снизу вверх (децентрализ), сверху вниз (централиз), взаимод м/у высш руков, планов службой и оперативн подраздел. Стили и принципы упр фирмами: на основе контроля (стабильное развитие на перспективу), на осн экстраполяц (такое же развитие, как и в предыдущ периоде), на осн разраб нов страт (очевидны нов тенденц развития), на осн принятия оперативн реш (возник непредвид обстоят-ва).
23. Содержание и стадии принятия управленческих решений.
Управленческое решение – результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений: выработка и постановка цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности возможных последствий принимаемого решения; Обсуждение со специалистами различных вариантов; выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизация решения для его исполнителей. Управленческое решение – процесс из 3 стадий: 1. Подготовка. Экономический анализ ситуации, поиск и обработка информации, выявление проблем, требующих решения. 2. Принятия решения. Разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения. 3. Реализации решения. Меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы, оценка полученного результата. Цель управленческой деятельности: нахождение оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, интуитивными. Решения должны основываться на достоверной информации. Методы принятия решений: 1. Метод основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием накопленного у него опыта и знаний в конкретной области. 2. Метод, основанный на понятии «здравого смысла». Управляющий, принимая решения, обосновывает их доказательствами, содержание которых основывается на накопленный им опыт. 3. Метод, основанный на научно-практическом подходе. Выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации. Требует применения технических средств. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией, поэтому должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Требования к управленческому решению: обоснованность, оптимальность выбора, правомочность решения, краткость и ясность, конкретность времени, адресность к исполнителям, оперативность выполнения.
- Роль информации и функции внутрифирменной системы информации. Интернет-технологии и их влияние на современный менеджмнт.
Информационное обеспечение – сбор и переработка информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации осуществляется на базе технических средств связи. Обеспечение оперативности и достоверности сведений. Информация – предоставление сведений для принятия управленческих решений. Прогнозирование рыночных процессов. Информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений. Информация- основа для подготовки докладов, отчетов, предложений и принятия решений. Содержание информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. Требование к и. : краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки данных. Информационная система состоит из: компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, и информации. Информационное обеспечение – распространение информации, предоставление пользователям. Создание единой внутрифирменной системы сбора, обработки, хранения и предоставления информации. Функции внутрифирменной системы информации: 1. Определение потребности каждого конкретного руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы. 2. Определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого управляющего для обеспечения всей необходимой информацией. 3. Централизованной планирование всех затрат на приобретение, аренду технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации. 4. Определение уровня затрат на использование техничских средств в системе информации. 5. обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации. 6. Разработка программных средств, прикладных программ.
Ну, народ, про интернет может сами чё наплетёте – Очена жду ответа на своё мыло!!!
Роль инф в управл-и фирмой. Интернет-технол и их влияние на современн менеджм. В современн усл передача инф необход д/принятия обоснован управленч реш, это первостепенн фактор нормальн функционир фирмы, важны оперативность и достоверность. В соврем усл примен высокоэфф внутрифирм сист инф, основ на исп новейш технич ср-в автоманизир обработки инф, объединенн в един внутриф сеть. Инф «снизу вверх» обобщ, «сверху вниз» конкретизир. С 80 – нач 90-х инф технологии станов все более эффективн. Прогресс в ср-вах связи позвол высш руковод звену оперативно, в расшир масштабах получать инф непосредственно с предпр, из научн лаб, располож в разн странах => возможность упростить структ упр-я => ↑ эфф-ти произв-ва. Необход д/прогнозир рын процессов. Инф о возникнов в ходе произв-ва отклонений от планов показателей позвол принять оперативн реш. Инф - основа д/подготовки докладов, отчетов, предлож и принятия решений. Инф сист, необход д/удовл потребн в инф разн уровней д/принятия реш: компоненты обработки инф, внутренн и внешн каналы её передачи, сама инф. Инф обеспечение – распростр-е инф, предоставление пользователям. Создание един внутрифирм сист сбора, обработки, хранен и предоставл-я инф. Ф-ции: опр-е потребности кажд руководит в характере и содерж-и необходим ему инф д/оперативн упр-я произв-сбытов деят-ю фирмы; опр-е потребностей в технич ср-х фирмы в целом и кажд упр д/обеспеч-я всей необход инф; централизов планир всех затрат на приобрет, аренду технич ср-в д/обеспеч бесперебойн функц-я сист инф; опр-е уровня затрат на исп-е техн ср-в в сист инф; обеспечение должн уровня сбора, хранения и предоставл-я инф; разработка программн ср-в, прикладных программ
- Основные принципы менеджмента.
Принципы менеджмента – общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления. 1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации. Распределение полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимально: централизованные решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегий фирмы в целом; децентрализованные решения – относящиеся к оперативному управлению. Децентрализация – передача права принятия решения низовому звену – производственным отделениям. 2. Единоначалие. Предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело. 3. Коллегиальность. Выработка коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и, прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. 4. Коллективность. Принимаются решения большинством голосов. 5. Принцип сочетания прав, обязанностей, ответственности. 6. Демократизация управления. Основана на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.
Принципы менеджем – общ закономерности, в рамках кот реализ-ся связи м/у различн элементами управленч сист, отраж-ся при постановки практич задач упр-я. Централизац (руководство хоз деят-ю входящ в фирму предпр из един центра, жестк регламентац и координ их деят, полное отсутств хоз самостоят).Децентрализац (передача прав принятия реш низовому оперативно-хоз звену – ПО, предполаг высок степень координац деят на всех ур упр, на ПО – вся ответств-ть за орг-цию производств-сбытов деят). Их сочетан (характерно д/современн ТНК: полномочия по вопр стратегич порядка – высш звено упр матер компанией, оперативн вопр – низов звенья упр ПХП. Коллегиальность – выработка коллективн реш на осн мнений руководит раз уровня). Ориентац на долгоср цели развития. Демократизац (в соврем усо в крупн произв-ве уровень квалиф и самосозн раб требует их участия в упр, => оптим форма хоз орг на микроур – АО, в кот значит часть акций принадл рабочим, и персонал кот участв в упр).
- Содержание централизованной и децентрализованной форм управления
Каждая фирма имеет свою организацию управления, которая постоянно совершенствуется. Принципы управленческой деятельности: централизация и децентрализация- наиболее важные. Централизованная форма управления – предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности. Используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности, ориентирующимися на местный или национальный рынок. Небольшая компания, выпускающая один вид продукции. Высшее руководство: президент компании, который одновременно управляющий и два вице-президента, один из которых ведает производством, другой занимается сбытом продукции. Ведение бухгалтерии поручается специализированным фирмам. Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции. – Президент осуществляет только общее руководство компанией, вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью управляющих. Централиз. управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные так и на внешние рынки. В помощь президенту выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством подчиняются несколько управляющих.; ВП по сбыту подчиняются два управляющих - один по сбыту на внутреннем рынке, другой –на внешнем. Форма управления считается централизованной, когда: 1. функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные подразделения. 2. Имеется значительное число функциональных служб. 3. Исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании. 4. При мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных подразделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта. 5. Функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями. Децентрализованная форма управления – Создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенными широкими полномочиями, и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координации их работы и определения основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществления планирования. Производственные отделения несут ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с третьими сторонами. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.