1. Сущность менеджмента
| Вид материала | Документы |
- Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
- Программа вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего, 14.32kb.
- Концепция и методический инструмент оценки стоимости денег во времени. Концепция, 28.59kb.
- 1 Сущность и, 1354.64kb.
- Планы семинарских занятий Тема Сущность и содержание стратегического менеджмента Школы, 100.43kb.
- 1. Понятие и сущность финансового менеджмента, 3214.59kb.
- Вопросы к зачету по дисциплине, 35.11kb.
- Программа по дисциплине «Финансовый менеджмент» для студентов специальности, 1509.2kb.
- Вопросы по общим, 109.1kb.
- Примерный перечень вопросов к Государственному междисциплинарному экзамену по специальности, 43.64kb.
27. Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными
промышленными фирмами.
Полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы – за низовыми звеньями управления(за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями). Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, наделенных полномочиями в сферах производства, сбыта, несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий. Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованные: планирование, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР, внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения. В усилении принципов централизации в управлении ТНК значение имеет широкое использование системного анализа, программирования, моделирования, экономико-математических методов, др. методов. Высшее руководящее звено оперативно получает информацию непосредственно с предприятий. Усиление централизации – следствие роста международного разделения труда. Для ТНК характерно развитие двух противоположных тенденций: 1. Происходят объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, охватываемый фирмой. 2. Усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные, но взаимосвязанные процессы, т.е. углубление специализации производства. Возрастает в этих условиях значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи производственных процессов и строгого контроля за их осуществлением. Определить оптимальность соотношения между централизацией и децентрализацией - гибкое сочетание принципов централизации и децентрализации. Централизация: планирование, контроль, финансовая и техническая политика, руководство в целом. Децентрализация: маркетинг, обслуживание покупателей, разработка новой технологии, решение кадровых вопросов, взаимоотношения с правительственными органами.
Их сочетан – характерн черта современн ТНК, когда вопросы стратегич порядка реш высш звено материнск комп, а оперативн – низовые звенья упр-я, в частности ПХП. Создание автономн ПО, наделенн полномочиями в сфере произв и сбыта; но все подчин единой цели и общ пол-ке => усиление оперативн контроля за деят ПО, объединен их в ПХП, усиление фин контроля. В ТНК развив 2 противопол процесса: объединен различн производств процессов в един технологич и тенденция к раздроблению, углубление специализации => ↑значения централизац. Ф-ции централизир упр: планир, контроль, фин и техн пол, мат-техн обеспеч, руководство пол-кой в целом. Ф-ции дец упр: маркетинг, мат-техн снабж отдельн предпр, кадровые вопр, взаимоотнош с правит-вом и профс страны базирования.
28. Демократизация управления. Участие работников в управлении
Акционерные общества практикуют разные формы участия рабочих в управлении и прибылях. Значительная часть акций принадлежит рабочим, персонал участвует в управлении. Развитие партнерских отношений: ослабление диктата менеджмента, заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы, улучшение трудовых отношений на производстве, государственная поддержка. Рабочий – субъект производственного процесса. Кружки качества - вовлечение работников в процесс управления производством на технологическом уровне и прежде всего в процесс управления качеством выпускаемой продукции.- Внедрение в практику новых систем управления ресурсами как «Just in time», новых систем обслуживания потребителей и новых производственных линий. Для привлечения работников фирмы к управлению используются создание комитетов при совете директоров, в которые входят представители всех категорий работников, заинтересованных в решении конкретных проблем.
Демократизация упр-я. Участие раб в упр. В современн усл уровень квалиф и самосозн раб требует их участие в упр. Оптимальн форма хоз орг-ции на микроур – АО, в кот значит часть акций принадл рабочим, кот участв в упр. Демократизац: ослабление диктата менеджм, заинтересов раб в успехе фирмы, двусторонн улучшение трудов отнош на произв-ве, гос поддерж (законы об участии раб в упр, etc). Промышл демократия – сист участия раб в произв, больше распростр в Евр, чем в США, т.к более развиты производств кооп – самоупр-ся структуры: 1 чел – 1 голос. «+»: производит труда, текуч кадров, соц климат, число прогулов, забаст. «-»: инвестир (склонны проедать приб), консервативны в осущ рисков проектов, внедрен технич новшеств; наним min менеджеров. Герм 1-я нач демократизацию упр, закреп в законодат о комп. В евр стр участие раб в упр на низов ур более развито, чем на высш. В США дем упр развита оч слабо, в осн на низш ур орг. Раб передают полномочия спец комитету, созданн из членов администр. В Яп рабочие не имеют мест в СД, но дем оч развита: частые совместн консульт и принятие реш на осн консенсуса раб и упр.
29. Суть и назначение основных функций управления.
Сфера управления охватывает все стороны деятельности ТНК. Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью: Определяются конкретные цели развития, выявляется приоритетность, очередность, последовательность решения. Вырабатывается система мероприятий и осуществляется контроль. Содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, которые решаются в рамках функции. Управленческие функции выполняются в ТНК специальным аппаратом, состоящим из взаимодействующих между собой подразделений. За каждым закрепляются свои специфические функции. Необходимы также экономические рычаги и инструменты, которые позволяют реализовывать эти функции достаточно полно и эффективно. Функции управления деятельностью ТНК, методы их реализации, не являются неизменными. Они модифицируются, усложняется содержание работ. Развитие каждой функции управления обусловливается влиянием объективных требований. Каждая функция должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях.
30. Маркетинг как специфическая функция управления.
Маркетинг – система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. Производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт и получение намеченного уровня рентабельности и массы прибыли. Возрастает значение конкуренции, борьбы за потребителя.- Диктат потребителя. Всестороннее изучение спроса, потребностей и их учет в целях более правильной ориентации производства составляют главное назначении е маркетинговой деятельности. Сменяемость продукции происходить довольно быстро. Потребитель активно влияет на определение целей производства в условиях меняющихся требований к товару. Принципы маркетинга: свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования и развития предприятия в целом, направленных на нахождение наиболее эффективного сочетания производства новой продукции с продукцией уже выпускаемой; комплексный подход к увязке целей с ремурсами и возможностями предприятия, выработка целей; достижение оптимального сочетания в управлении фирмой централиз. и децентрализ начал, поиск новых форм для повышения эффективности. Функции маркетинга: Учет требований рыночного спроса, определение оптимального ассортимента и структуры производства, принятие обоснованных решений, разработка сбытовой политики. Маркетинговая программа – основа планирования производства. Внимание к научно-техническим разработкам. Маркетинг, как функция внутрифирменного управления - обеспечить деятельность фирмы исходя из изучения рыночного спроса, потребностей, требований, чтобы стало возможным получение наивысших конечных результатов. Маркетинг как специфическая ф-я управления включает: изучение спроса на конкретный товар, составление программы маркетинга по продукту исходя из комплексного учета, установление верхнего предела цены товара, разработка на основе программ маркетинга инвестиционной политики фирмы, определение конечного результата деятельности. Решение на базе многовариантных экономических расчетов. Анализ платежеспособного рыночного спроса. Когда рынок насыщен товарами и происходит сокращение их жизненного цикла, чтобы поддержать свою эффективность фирма прибегает к новаторским идеям. Маркетинговая программа: принципиально новый вид продукции, модификация старого, усовершенствование старого. Задача программ: дать возможность определить оптимальную структуру производства, ориентируемого на получение желаемого уровня прибыли. Маркетинговая деятельность - ориентирована на перспективу.
Марк – сист внутрифирм упр, направл на изуч и учет спроса и требован рынка д/более обоснованн ориентац производств деят предпр на выпуск конкурентоспособн видов продукц в заранее установленн объемах и отвеч определенным технико-эк хар-кам. Требов потребит к продукту обусловл необходимость исп наиб оптимальн сочет централиз и дец в упр, учет требов потреб в производственн программе, etc. Марк как управленческ деят включ: изуч спроса на конкр тов на конкр рынке, требов потреб к тов; составл программы марк по продукту (учитыв все изд); установл верхн предела цены, рентабельности произв-ва; разраб инвестиционн прогр; опр вал дох и чист приб. + реализац сбытов пол-ки (каналы и методы сбыта по кажд тов). В современн крупн фирме с децентрализов упр-ем марк деят-ть осущ отделы маркетинга в ПО и центральн служба марк, разрабат цели и стат фирмы на осн программ марк по кажд продукту, получ от ПО. Главное в маркетингов деят – разработка программ по продукту и по ПО. Все ф-ции упр тесно связаны, и марк – предпосылка планир.
31. Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, виды планов.
Содержание состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стремление заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия, входящих в фирму. Планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Развитие планирования связано с усилением централизации в управлении. Формы планирования: 1. Перспективное(прогнозирование), 2. Среднесрочное, 3. Текущее(оперативное, бюджетное). Виды планов: 1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы НИОКР, производства, сбыта, финансовый, др. 2. В зависимости от организационной структуры фирмы: планы производственного отделения, планы дочерней компании. Планирования предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, методы достижения целей, обеспечение основы для принятия решений. Планирование заканчивается перед началом действия по реализации плана. Планирование – начальный этап управления, направлено на оптимальное использование возможностей фирмы. Виды планирования в зависимости от направленности и характера решаемых задач: стратегическое(перспективное)-определение главных целей, среднесрочное, тактическое, текущее - определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач.
Внутрифирм планир, цели и задачи, виды планов. В.п - обоснованн определение основн направл и пропорций развития произв-ва с учетом мат источников его обеспеч и спроса рынка. Назначение как ф-ции упр – заблаговр учесть все внутр и внешн факторы, обеспеч благопр усл д/нормальн функционир и развития предпр, входящ в фирму. Призвано обеспечить взаимоувязку м/у отдельн структ подраздел-ми фирмы, включающ всю технологич цепочку от научн разраб до сбыта. Развитие планир связано с усилением централизац в упр-и ТНК. Формы: перспективное (прогнозир-е), среднеср, текущ (оперативн, бюджетн). Виды планов: В завис от содерж-я хоз деят: планы НИОКР, произв-ва, сбыта, фин, др. В завис от орг структ фирмы: планы ПО, дочерней компании. Планир предполаг обоснованн выбор целей, опред-е пол, разработку мер и мероприят, методы достиж-я целей, обеспечение основы д/принятия реш. Заканчив-ся перед началом действия по реализац плана. Планир – начальн этап упр-я, направл на оптимальн исп-е возможностей фирмы. Виды в завис от направл-ти и характера решаем задач: стратегическое (перспективн) – опр-е главн целей, текущее (тактическ) - опр-е промежут целей на пути достиж-я стратегич целей и задач.
32. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели, среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование
Перспективное планирование. 10-12 лет, разработка общих принципов ориентации фирмы на перспективу, определяет стратегическое направление и программы развития, содержание важных мероприятий. Помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе. Не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и ограничивается разработкой важных качественных характеристик. Долгосрочное (использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период) и стратегическое(комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столктуться фирма в предстоящем периоде и разработать показатели развития фирмы на плановый период) планирование. Стратегический план: анализ перспектив, выяснение тенденций, анализ позиций в конкурентной борьбе, выбор стратегии, поиск новых видов деятельности, определение ожидаемых результатов. Новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Среднесрочное планирование. 5 лет-период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. Формулируются основные задачи на установленный период. разработка определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей. намеченных долгосрочной программой. Содержит количественные показатели. Приводятся детальные сведения а разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях. Текущее планирование. Детальная разработка оперативных планов для компании в целом и её отдельных подразделений. Основные звенья: календарные планы(месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению – центру прибыл, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования. Бюджет- выражение оперативного плана в денежных единицах. Составлением занимаются специальные секторы. Утверждает бюджет глава фирмы и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основа бюджета - прогноз продаж и исчисление издержек производства.
Перспективн внутриф планир, виды и цели, среднеср и текущ (бюджетн) планир. Перспективн планир – инструмент централизов упр в ТНК. 10-12л, разраб общ принципы ориентац фирмы на перспективу, определ стратегич направл-е и программы развития, содержание и последоват-ть осущ-я важнейш мероприят, обеспечивающ достиж-е поставл целей. Т.к в усл миров рынка оценка перспектив неопределенная, ПП не м.ориентир фирму на колич, а толоько на кач показатели. На его осн разраб среднеср панир. Виды: долгоср (исп показатели прошл периода и на основе постановки оптимистич целей распростр-е завыш показателей на будущ период) и стратегич (цель - комплексн научн обоснование проблем, с кот м.столктуться фирма в предстоящ периоде и разработать показатели развития на планов период: анализ перспектив развит, позиции в конкур борьбе, направлений диверсификац => выбор стратегии и сфер деят). Среднеср планир 5л - период обновл-я производств аппарата и ассортимента продукц. Формулир-ся осн задачи на установл период: производств, сбыта, фин стратегии, кадровая пол, etc. Разраб в определенн последов-ти меропр, направл на достиж-е целей долгоср программы. Содержит количеств показатели, разраб-ся в ПО. Текущ планир - детальн разраб (обычно – 1год) оперативн планов комп в целом и отдельн подраздел. Основн звенья - календарн планы (месячн, кварт, полугод) - детальн конкретизация целей и задач, поставл перспективн и среднеср планир. Оперативн планы реализ-ся через сист бюджетов или фин планов (обычно на <1год по кажд центру приб, а затем консолид-ся в един бюджет или фин план фирмы). Бюджет формир на осн прогноза сбыта, через него осущ взаимоувязка м/у перспективн, текущ etc планир. Б - выражение оперативн плана в ден ед. Составлением заним-ся спец секторы, утверждает и несет ответств за эфф-ть методов по его разработке глава фирмы. Основа бюджета - прогноз продаж и исчисление издержек производства.
33. Организационные формы внутрифирменного планирования.
Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз» -плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Определяются цели, которые на низовых уровнях конкретизируются. Чтобы правильно определить цели руководство должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и отдельного продукта на рынке. Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено – комитеты при совете директоров (плановые комитеты или центральные управления развития). След. звено - центральная служба планирования, в функции которой входят разработка перспективный и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением.
Процесс централиз планир у большинства крупнейш фирм осущ «сверху вниз». Опр-ся цели и главн хоз задачи развития фирмы, кот затем на более низк уровнях упр конкретизир-ся д/кажд подразд (Vпроизв-ва по кажд продукц), после согласован с исполнителями утвержд-ся высш руководством. Комитеты подгот реш по наиб важн вопр стратегии и пол-ки фирмы, формулир осн цели на длит перспект. ЦС планир-я (либо отделы планир в составе других ЦС) разраб текущ и перспект планы, согласов их с ПО и дочерн комп, корректир, контролир выполн-е; консультир высш руководство по вопросам планир. В ПО – отдел планир составл месячн, кварт, полугод, годов, сводн, текущ производственн планов по ПО в целом. В дочерн комп, на отдельн заводах – службы оперативн и текущ планир и контроля составл планы на смену, сутки, нед, месяц, квартал, полугод, год. США – планы сост в ПО, рассматр ЦС, утвержд СД. В Яп разраб центральн планов отдел, рассм-ся комитетом по упр, утвержд он и президент.
34. Суть и содержание функции организации.
Ф-я организации: установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определение порядка и условий функционирования фирмы. Реализуется двумя путями: 1. Административно-организационное управление. Определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. 2. Оперативное управление. Обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченным планом, и последующей корректировке. Связано с текущим планированием.
Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Проблема совершенствование организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных оттоков. Задача: повышение эффективности управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями: размеры производственной деятельности, производственный профиль фирмы, характер выпускаемой продукции, технология её производства, сфера деятельности фирмы, масштабы заграничной деятельности. Организационные структуры на современном этапе(изменения): 1. В принципах управления. Периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией, усиление программно-целевого управления. 2. В аппарате управления. Перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности, реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм, др. 3. В функциях управления. Усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики, усиление контроля за качеством, др. 4. В хозяйственной деятельности. Изменение технологического процесса, применение гибких автоматизированных технологий.
Ф-я орг - установление постоянн и временн взаимоотнош м/у всеми подраздел фирмы, опр-е порядка и усл функционир фирмы. Реализ двумя путями: административно-орг упр-е – опред-е структуры фирмы, установл-е взаимосвязей и распр ф-ций м/у всеми подразделен, предоставл-е прав и установл-е ответств м/у работниками аппарата упр; оперативное упр обеспечивает функционир-е фирмы в соотв с утвержденн планом - периодич или непрерывн сравнение фактически полученн результатов с намеченными планом, корректировка. Связано с текущ планир. Орг структ фирмы - её организация из отдельн подраздел с их взаимосвяз, кот опред-ся поставленн перед фирмой и её подразд целями и распр-ем м/у ними ф-ций; она предусматрив распред-е ф-ций и полномочий на принятие реш м/у руководящ раб фирмы, ответственн за деят-ть структурн подраздел, составляющих организацию фирмы. Орг структ фирмы и ее управл-е постоянно совершенств-ся: периодич изменен соотнош-я м/у централизац и дец, перегруппировка подразделен и изменение характера взаимодейств, взаимосвяз м/у ними, распр-е полномочий и ответств, реорг внутр структур в результате поглощ других фирм или продажи предпр, усиление стратегич планир и прогнозир (разраб долгосрочн эк и техн пол), усиление контроля за кач-вом на всех этапах, большее значение упр-ю персоналом, привлечение раб к участию в реш вопр и в АО, большее внимание маркетингов деят-ти, изменение технологич процесса, применение гибких автоматизир технологий, роботов, станков с программным упр, межфирменн сотрудничество в крупн совместн научно-произв программах.