Системы мониторинга региональных финансов

Вид материала

Реферат

Содержание Управление расходами Степень освоения бюджетных средств варьирует по штатам.

Подобный материал:

• Правительства Российской Федерации В. Б. Христенко. Оперативное управление Проектом, 209.85kb.
• Концептуальные основы организации мониторинга региональных систем начального профессионального, 234.96kb.
• Реализации Программы реформирования региональных финансов и при поддержке Министерства, 75.05kb.
• Мониторинг эффективности расходов региональных бюджетов, 542.6kb.
• Некоторые аспекты функционирования бюджетной системы на региональном уровне, 57.01kb.
• Жденным республиканской целевой программой «Реформирование региональных и муниципальных, 15.71kb.
• О ходе реализации Концепции реформирования региональных финансов в 2008-2009 годах, 101.37kb.
• Автоматизированные системы мониторинга электропотребления и расчеты режимов электрических, 96.36kb.
• Правовое регулированиЕ межбюджетных отношений в условиях развития региональных финансов, 267.2kb.
• Мониторинг в дистанционном обучении. Системы мониторинга в образовании, 212.67kb.

Управление расходами

Примеры практик, применяемых в разных странах

Во Франции действует несколько практик, как утвержденных национальным законодательством, так и введенных РМОВ по собственной инициативе, направленных на повышение эффективности в управлении расходами. Основное внимание уделяется контролю за стоимостью услуг.

Французское законодательство требует, чтобы все РМОВ принимали долгосрочные капитальные программы⁶³. Они разделены на индивидуальные проекты, и общая стоимость каждого проекта ограничена определенным уровнем, утвержденным ассамблеей. Проекты финансируются в течение нескольких лет. Ежегодный бюджет содержит максимальный объем средств, которые могут быть выделены для финансирования проекта в течение года⁶⁴.

РМОВ ежегодно рассматривает долгосрочные капитальные программы, добавляя новые проекты и исключая реализованные, чтобы не перегружать отчетность. Кроме того, если на проект тратится больше или меньше ежегодного лимита, разница отражается как дефицит/профицит текущего года.

Хотя не существует специальных правил по мониторингу расходов бюджета, почти каждая французская РМОВ ведет еженедельную и ежемесячную отчетность. В большинстве случаев эти отчеты включают функциональную (или ведомственную) и экономическую классификацию.

Контроль за стоимостью услуг осуществляется также через мониторинг затрат бюджетополучателей, таких как транспортные/коммунальные/жилищные компании и частные и общественные ассоциации, которые предоставляют некоторые социальные услуги.

Лилль (кредитный рейтинг Standard & Poor’s: А-/Позитивный) решил ввести жесткий контроль за деятельностью бюджетных организаций, которые получают бюджетные субсидии, и повысить открытость своей финансовой деятельности. Для этого департамент, который отвечает за мониторинг деятельности муниципальных компаний и ассоциаций, был вынужден нанять новых сотрудников как из общественного, так и из частного сектора. Для повышения значимости контроля было принято решение, что этот департамент будет отчитываться напрямую перед главой местного органа власти. Меры, которые были приняты для повышения контроля за стоимостью услуг:

• каждая муниципальная компания и ассоциация предоставляет ежегодную отчетность новому департаменту;
  
• департамент составляет финансовую отчетность по каждой компании с анализом основных рисков. Эти отчеты предоставляются непосредственно главе органа власти (президенту);
  
• в каждой компании и ассоциации работает представитель местных властей.
  

Основными результатами предпринятых мер стали:

• повышение качества мониторинга использования свободных остатков средств на счетах компаний и ассоциаций. В отношении компаний и ассоциаций, которые по итогам года достигли профицита бюджета, местные органы власти приняли решение не перечислять автоматически новый объем средств, а дождаться, пока они используют свободные остатки. Также местные органы власти пригрозили сокращением субсидий тем предприятиям и организациям, которые отказались от участия в мониторинге;
  
• более целевая и эффективная политика предоставления гарантий муниципальным компаниям (в основном жилищным);
  
• повышение уровня финансовой открытости и качества взаимодействия между местными органами власти и бюджетными организациями. Последние занимают важную позицию в качестве консультантов муниципальных компаний и ассоциаций.
  

Ключом к успеху предпринятых мероприятий стало создание реального взаимодействия между местными органами власти и организациями, вовлеченными в мониторинг. Вместо навязывания неприемлемых практик местные органы власти стараются найти точки соприкосновения с организациями, стремясь повысить прозрачность финансовой деятельности.

Мексика

Некоторые штаты начали разделять трансферты, прежде выступавшие как единая строка расходов. Трансферты (учитываемые как текущие расходы) состоят из разных платежей, включая трансферты другим органам власти, государственным компаниям, школам, университетам, больницам и другим бюджетным организациям. Более детальное представление расходов по этой статье улучшает качество мониторинга за распределением финансовых ресурсов.

Степень освоения бюджетных средств варьирует по штатам. Оценивается возможность органов власти израсходовать большую часть капитальных расходов в течение финансового года (согласно бюджету). Этот показатель отражает способность администрации разработать и завершить капитальные проекты вовремя. Ведущие штаты обычно осваивают от 91 до 100% капитальных затрат в течение года.

Лучшие практики в сфере управления расходами, применяемые РМОВ в странах Центральной и Восточной Европы, направлены на совершенствование существующих инструментов управления, что в дальнейшем позволит существенно сократить издержки. Далее приведены три примера новых практик, каждая из которых применялась для оптимизации определенной статьи бюджетных расходов.


Польша

Особый подход к вопросу предоставления общественных услуг был разработан в Польше. Так, администрация г. Ольштын для предоставления услуг общественного транспорта на территории города привлекла частную автобусную компанию. Для того чтобы предотвратить конфликт интересов с муниципальной транспортной компанией, администрация приобрела 10% акций нового частного предприятия, тем самым обеспечив себе доступ к получению части доходов компании. Затем, чтобы повысить эффективность предоставляемых услуг, автобусы были взяты в лизинг, что создало предпосылки для более бережного отношения к основным средствам. В результате, качество предоставляемых компанией услуг существенно возросло, а водителям была повышена заработная плата⁶⁵.

Управление жилищным фондом. В Польше жилищный фонд находится в собственности РМОВ; за последние годы он существенно обветшал, администрации не имели возможности адекватно оценить объем износа фондов и, следовательно, не могли планировать капиталовложения для улучшения состояния жилищного фонда. В то же время администрации городов получили возможность самостоятельно устанавливать стоимость аренды. Администрация г. Срем приняла решение о создании базы данных, в которой содержится информация о состоянии жилищного фонда. Эта база данных дает возможность администрации более эффективно проводить процедуры оценки состояния жилищного фонда, производить оценку издержек, анализировать политику формирования арендных платежей, а также оценить влияние возросшей стоимости аренды на размер жилищных субсидий. В долгосрочной перспективе использование программы обновления жилищного фонда позволит остановить процесс износа жилищного фонда и снизит стоимость расходов на его поддержание. Но администрация города испытывала определенные проблемы при создании базы данных, поскольку она не была достаточно комплексной.