Geum.ru

Системы мониторинга региональных финансов

Вид материалаРеферат
Возможность применения этих практик в России
Повышение качества управления
Программа поощрения служащих, продемонстрировавших выдающиеся результаты
Привлечение консультантов
Подобный материал:
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   30

Возможность применения этих практик в России

Даже самая лучшая практика не может быть использована во всех странах одновременно и при этом приносить одинаковую пользу, так как исторический контекст, законодательная система и уровень развития стран существенно различаются: таким образом, все вышеперечисленные практики не могут быть применены в России в неизменном виде и, кроме того, не будут одинаково эффективны. Например, уникальная система внутреннего контроля, применяемая в Канаде и основанная на освещении политики администрации в прессе, а также на том, что представители администрации несут личную ответственность перед жителями своего муниципалитета, не применима в российских условиях в краткосрочной и среднесрочной перспективах.

Но, тем не менее, по мнению Standard & Poor’s, система внешнего финансового аудита и аудита текущей деятельности администрации вполне может использоваться администрациями различных муниципальных образований в России как федеральным правительством, так и ассоциациями РМОВ. На второй стадии каждое муниципальное образование — в зависимости от его размеров, уровня финансового менеджмента — может реализовывать процедуры внутреннего контроля и определять издержки, связанные с предоставлением общественных услуг и повышением эффективности управления. Как полагает Standard & Poor’s, в случае, если РМОВ модифицируют системы отчетности или начинают использовать новые практики, необходимо вмешательство Совета аудиторов для снижения рисков, связанных с резкими изменениями факторов кредитоспособности.

Условия, необходимые для эффективной деятельности внутреннего аудита:
  • Политики и органы власти должны осознавать значимость (в первую очередь для самих органов власти) такой практики, следовательно, должны всячески способствовать процедуре внутреннего аудита с целью повышения ее эффективности.
  • Аудит должен быть политически независимым, должен существовать отдельный департамент РМОВ, занимающийся аудитом (т.е. он не должен подчиняться главе финансового органа).
  • При обнаружении случаев плохого управления или злоупотребления служебным положением внутренний аудитор должен сообщить об этом в администрации вышестоящих уровней.
  • Отчет, подготавливаемый аудитором, должен учитываться при принятии тех или иных решений и планировании бюджета.
  • Стоимость услуг аудитора должна быть ниже той прибыли, которую приносят его услуги (стоимость услуг внутреннего аудитора должна быть оправданной).

В российских условиях особое внимание аудитор должен уделять финансовому менеджменту, эффективности текущей деятельности, производительности, следованию законодательству, информационной открытости. Система показателей эффективности деятельности, если и будет разработана в России, то только на второй стадии: как указано выше, все они включены в политику «управления по результатам», где реально и объективно определяются цели эффективности/производительности для каждого департамента, и дается соответствующая адекватная оценка результатов. В том случае, если применяются стандартные показатели деятельности, это должно происходить на регулярной основе, для того, чтобы проводить многолетние сравнения и следить за такими показателями, как эффективность, качество управления, в основных сферах деятельности администраций.

Внедрение требующего строгого соблюдения, подробного и открытого Кодекса поведения служащих общественного сектора чрезвычайно важно для России. Можно использовать смешанный подход: установить общие принципы, подобные принятым в Великобритании, и детализировать их разъяснениями и примерами, как это сделано в Новой Зеландии; также можно использовать некоторые элементы из комбинированного документа ОЭСР. Может существовать общий Кодекс поведения для всех администраций, который служит основой для разработки Кодекса для каждого уровня местных властей.

Кодекс поведения должен:
  • обязать РМОВ следовать высоким стандартам поведения;
  • разрабатываться в консультативной манере и постепенно внедряться в корпоративную культуру данной организации;
  • получить одобрение со стороны руководящих органов, мэра/губернатора города/региона;
  • быть достаточно подробным, чтобы давать ясные инструкции в отношении поведения сотрудников.

В Кодексе поведения организации должны быть отражены три фундаментальных принципа — открытость, честность и подотчетность, а также связанные с ними проблемы.

Вступая в должность, все члены руководящего органа и персонал должны подписать соответствующий Кодекс и впоследствии руководствоваться им. Важно обеспечить надежную законодательную основу Кодекса поведения и установить внутренний и внешний контроль (как сделано в 2/3 стран ОЭСР). В случае несоблюдения Кодекса поведения могут применяться штрафы.

Повышение качества управления



Примеры практик, применяемых в разных странах

Повышение качества работы служащих РМОВ

Лучшие практики в сфере повышения качества работы служащих РМОВ в странах Центральной и Восточной Европы включают деятельность, связанную с обучающими программами для работников местных администраций, а также по созданию и укреплению ассоциаций администраций муниципалитетов.

Литва

Обучающий центр Технологического университета г. Каунаса (участник программы LOGIN — Информационная сеть местных органов власти) играет ключевую роль в оказании помощи местным органам власти по повышению квалификации работников РМОВ посредством различных обучающих программ51.

Правительство Литвы обратилось к руководству Всемирного банка и Северному инвестиционному банку52 с просьбой оказать содействие в создании и разработке ряда инструментов на местном уровне для финансирования капиталовложений в развитие объектов инфраструктуры, водо- и теплоснабжения, охрану окружающей среды, утилизацию отходов и т.д. В результате была создана Программа развития местных органов власти. Технологический университет г. Каунаса при содействии Ассоциации местных органов власти Литвы осуществлял руководство обучающей программой для работников местных администраций. В рамках этой программы проводились семинары, посвященные вопросам инвестиционной политики и управления проектами. Эти семинары оказали существенную помощь РМОВ в определении приоритетных вопросов, выборе инвестиционной политики, а также в значительной степени ускорили процесс принятия решений.

Словакия

Совершенно особый подход к разработке инструментов повышения качества работы РМОВ был сформирован в Словакии. Учитывая, что на тот момент в стране были избраны 2500 администраций, у которых отсутствовал опыт управления, центральное правительство приняло решение организовать специальную обучающую программу. Ее основные характеристики:
  • значительные масштабы программы (поскольку в ней должны были принять участие все без исключения работники администраций);
  • обучение проводится на постоянной основе, изменяясь в соответствии с новыми требованиями;
  • программа должна действовать в течение продолжительного периода.

Для того, чтобы удовлетворять всем вышеперечисленным требованиям, центральное правительство в сотрудничестве с РМОВ, университетами, образовательными учреждениями, в том числе занимающимися профессиональным обучением, приняли решение выстроить модель обучающей программы по принципу «пирамиды»: два преподавателя, работающих за рубежом, но знакомых с особенностями РМОВ Словакии, проводят обучение 12 преподавателей из Словакии, которые, в свою очередь, работают непосредственно с 54 мэрами городов и членами Советов. Курс обучения (курс разделен на 11 тематических занятий, каждое из которых — необходимая его составляющая) и собственно подход были совершенно новыми. Для того, чтобы стимулировать интерес к новой программе и задействовать новых участников, руководители программы организовали 13 однодневных семинаров, в которых приняли участие 256 представителей из различных Городских советов. Опыт оказался весьма удачным.


Программа поощрения служащих, продемонстрировавших выдающиеся результаты

Канада

Эта программа53, утвержденная в 1995 г. Министерством по делам муниципалитетов провинции Онтарио, поощряет выдающиеся достижения служащих министерства, которые поддерживают высокие стандарты качества в предоставлении услуг клиентам. Выделяются несколько категорий в разных аспектах деятельности администрации, по которым присуждаются награды (всего их более 10). Например, создание партнерских отношений или лучшая инновация. Основная задача данной программы заключается в стимулировании служащих к повышению качества работы с клиентами.

Привлечение консультантов

Венгрия

Некоторые муниципальные образования Венгрии, принимавшие участие в проекте Агентства США по международному развитию «Жилищная реформа», для проведения анализа бюджетных расходов привлекли внешние консультационные компании. Например, для анализа эффективности и оценки качества деятельности департаментов администрации г. Надьканижа была привлечена консультационная компания. В результате проведенного анализа некоторые бюджетные организации были объединены в более крупные, а часть сотрудников была сокращена, что, в свою очередь, привело к повышению эффективности использования бюджетных средств. В других городах был проведен анализ отдельных секторов городского бюджета (например, расходов на образование), а также анализ деятельности бюджетных департаментов (структура персонала и эффективность работы)54.