Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2009
| Вид материала | Учебное пособие |
- Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2005 удк 330., 1365.17kb.
- Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2006, 1339.31kb.
- Бизнес-планирование предприятия учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом, 1729.98kb.
- Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2008, 3188.71kb.
- Учебное пособие Часть 1 Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа 2006, 1359.55kb.
- Учебное пособие Часть 2 Производственная безопасность Рекомендовано учебно-методическим, 1618.75kb.
- Учебное пособие уфа-2007 удк 330. 01 (075. 8) Ббк 65. 02., 836.31kb.
- Учебное пособие Рекомендовано научно-методическим советом, 1565.87kb.
- Учебное пособие рекомендовано умо по образованию в области сервиса угаэс, 1695.83kb.
- Учебное пособие Уфа 2005 Щербаков А. В. Политология. /Учебное пособие. Уфа: ООО «Дизайн, 2451.68kb.
Двенадцать риторических методов Предрага Мицича
1. Фундаментальный метод. Представляет собой прямое обращение к собеседнику, когда менеджер знакомит с факторами и сведениями, являющимися основой доказательства. В случае доказательной аргументации или же при наличии контраргументов необходимо опровергнуть факты и доводы собеседника. Если удается поставить под вопрос изложенные менеджером факты, то тогда конструкция аргументации собеседника рассыпается, как карточный домик.
Важную роль играют примеры, которые являются прекрасным фоном как для поддержки тезисов и положений менеджера, так и для поддержки тезисов и положений менеджера, так и для опровержения тезисов и положений исполнителя. Но, в отличие от словесных сведений, которые часто бывают спорными, цифры выглядят более убедительно. Другой вопрос – как лучше использовать их; здесь возможны искажения, поэтому не следует приводить много цифр.
Поскольку число является самым конкретным и точным из всех научных объектов, то и цифровые данные во всех дискуссиях являются самыми надежными доказательствами.
Толкование любой статистики, любого числового выражения отношений и сравнения явлений растяжимо, так как эти данные очень легко представить таким образом, который в наибольшей мере отвечает поставленным задачам. Для этого нужно только самостоятельно отбирать или увязывать цифровой материал.
2. Метод противоречия. Основан на выявлении противоречий в аргументации исполнителя. Если речь идет о доказательной аргументации исполнителя. Если речь идет о доказательной аргументации, то менеджер должен предварительно тщательно проверить, не противоречат ли одна другой ее отдельные части и данные, чтобы не дать исполнителю возможности перейти в контрнаступление. Точно так же нельзя допускать, чтобы противоречия в аргументации собеседника оставались незамеченными. Следует добавить, что по своей сущности этот метод является «оборонительным».
3. Метод «извлечения выводов». Основывается на точной аргументации, которая шаг за шагом, посредством частных выводов приведет исполнителя к желаемому выводу. При контраргументации это означает опровержение ошибочных выводов исполнителя или требование коррективных и логически правильных доказательств. Однако требовать от него доказательства, которое в данный момент он представить не может, некорректно.
Добавим, что «метод извлечения выводов» применяется также тогда, когда исполнитель не сделал никаких выводов, что дает нам возможность выискивать такие суждения, которые разрушают даже исходную базу его аргументации.
4. Метод сравнения. Имеет исключительное значение, особенно когда сравнения подобраны удачно, что придает выступлению исключительную яркость большую силу внушения. Этот метод фактически представляет собой особую форму метода «извлечения выводов».
При контраргументации, когда исполнитель приводит какое-то сравнение, нужно попытаться рассмотреть его критически и, если возможно, доказать шаткость положения.
В сущности, любое сравнение должно, в известной степени, быть похожим на оригинал. Если противник приведет забавное, образное сравнение, важно перейти в наступление и обернуть это сравнение против собеседника. А это достигается путём быстрого выявления обратной стороны параллели, которую он затрагивал.
5. Метод «да, но». Часто бывает так, что исполнитель приводит хорошо выстроенные аргументы. Однако они охватывают или только преимущества, или только слабые стороны предложенной альтернативы. Но поскольку в действительности редко случается так, что все говорит только «за» или только «против», легко применить метод «да, но», который позволяет рассмотреть и другие стороны решения. Необходимо спокойно согласиться с ним, а потом выдвинуть так называемое «но».
Напомним также, что конструкция доказательной аргументации менеджера должна быть такой, чтобы она могла предупредить применение этого метода со стороны подчинённого с помощью своевременного опровержения его возможных доводов.
6. Метод «кусков». Состоит в расчленении выступления исполнителя таким образом, чтобы были ясно различимы отдельные части: «это точно», «об этом существуют различные точки зрения», «это и то полностью ошибочно».
Здесь целесообразнее не касаться наиболее сильных аргументов исполнителя, а преимущественно ориентироваться на слабые места и пытаться оспаривать именно их. Этот метод фактически основывается на известном тезисе: поскольку в любом положении, в тем более выводе, всегда можно найти что-то ошибочное или же преувеличенное, то решительное «нападение» даст возможность «разгрузить» даже самые тяжёлые ситуации. Этот метод применяется довольно часто.
7. Метод «бумеранга». Даёт возможность использовать «оружие» исполнителя против него самого. Этот метод не имеет силы доказательства, но оказывает исключительное действие, если его применить с изрядной долей остроумия.
8. Метод игнорирования. Очень часто бывает, что факт, изложенный исполнителем, не может быть опровергнут, но зато его ценность и значение можно с успехом игнорировать.
9. Метод потенциирования. Исполнитель в соответствии со своими интересами смещает акцент, выдвигая на первый план то, что его устраивает.
10. Метод «выведения». Основывается на постепенном субъективном изменении существа дела.
11. Метод опроса. Основывается на том, что вопросы задаются заранее. Вопросы – «ударный инструмент» любой беседы, а поскольку менеджер хочет узнать от исполнителя преимущественно не то, что тот сам хочет сообщить, необходимо в нужном темпе задать ему ряд вопросов, которые должны быть краткими и содержательными, но при этом предельно точными и понятными. Как показывает практика, ряд правильно подобранных вопросов может довести человека буквально до «кипения».
Поскольку вопросы в целом являются основным механизмом любой дискуссии, то можно сказать, что заранее заданные вопросы являются особым видом аргументации, причем весьма эффективным. Конечно, не всегда целесообразно сразу открывать исполнителю все карты (нужно сохранить элемент неожиданности), но все же с помощью заранее заданных вопросов можно хотя бы в общих чертах выяснить его позицию.
12. Метод видимой поддержки. Весьма эффективен как в отношении одного, так и в отношении нескольких исполнителей. В чём он заключается? К примеру, исполнитель изложил свои аргументы, и теперь менеджер берёт слово. Но он не возражает и не противоречит, а к изумлению всех присутствующих, наоборот, приходит на помощь, приводя новые доказательства в пользу аргументов исполнителя. Но только для видимости! А затем следует контрудар. Таким образом, создаётся впечатление, что точку зрения подчинённых он изучил более основательно, чем остальные.
Тактика аргументации
Остановимся на тактике аргументации. Может возникнуть вопрос: в чём её отличие от тактики аргументирования, которая охватывает методические аспекты, как строить аргументацию, в то время как тактика развивает искусство применения конкретных приёмов? В соответствии с этим, техника- это умение приводить логичные аргументы, а тактика – выбирать из них психологически действительные.
Рассмотрим основные положения тактики аргументирования.
- Применение аргументов. Фазу аргументации следует начинать уверенно, без особых колебаний. Главные аргументы излагать при любом удобном случае, но по возможности каждый раз в новом свете.
- Выбор техники. В зависимости от психологических особенностей собеседников выбираются различные методы аргументирования.
- Избежание обострения. Для нормального хода аргументации очень важно избегать обострений и конфронтаций. так как противоположные точки зрения и натянутая атмосфера, возникшие в ходе изложения одного из пунктов аргументации, легко могут распространиться и на другие области.
Здесь существуют некоторые тонкости:
- рекомендуется рассматривать критические вопросы либо в начале, либо в конце фазы аргументации;
- полезно по особо деликатным вопросам переговорить с исполнителем наедине до начала обсуждения, так как «с глазу на глаз» можно достигнуть больших результатов, чем на заседании;
- в исключительно сложных ситуациях полезно сделать перерыв, чтобы «остыли головы», а потом вновь вернуться к тому же вопросу.
4. «Стимулирование аппетита». Этот прием основывается на следующем положении социальной психологии: удобнее всего предложить исполнителю варианты и информацию для предварительного пробуждения у него интереса к ней. Это означает, что сначала надо описать текущее состояние дел с акцентом на возможные негативные последствия, а потом (на основе «спровоцированного аппетита») указать направление возможных решений с подробным обоснованием всех преимуществ.
5. Двусторонняя аргументация. Она больше повлияет на исполнителя, мнение которого не совпадает с вашим. В этом случае вы указываете как на преимущества, так и на слабые стороны предлагаемого решения. Эффективность такого приёма зависит от интеллектуальных способностей исполнителя. В любом случае по возможности следует указать на все недостатки, о которых он мог бы узнать из других источников информации. Односторонняя аргументация может применяться в тех случаях, когда у исполнителя сложилось своё мнение или он открыто выражает положительное отношение к вашей точке зрения.
6. Очерёдность преимуществ и недостатков. В соответствии выводами социальной психологии решающее влияние на формирование позиции собеседника оказывает такая информация, когда в начале перечисляются преимущества, а потом недостатки.
7. Персонификация аргументации. Исходя из того, что убедительность доказательств, прежде всего, зависит от восприятия исполнителей (а они некритичны к самим себе), вы приходите к мысли, что нужно сначала выявить их позицию, а потом включить её в вашу конструкцию аргументации или же, по крайней мере, не допустить, чтобы она противоречила вашим предпосылкам. Проще всего это достигается путём прямого обращения к исполнителю:
- «Что вы думаете об этом предложении?»
- «Как, по вашему мнению, можно решить эту проблему?»
- «Вы совершенно правы!»
Признав его правоту, проявив внимание, мы тем самым поощряем исполнителя, который теперь примет вашу аргументацию с меньшим сопротивлением.
8. Составление заключений. Можно с блеском вести аргументацию, но всё же не достигнуть желаемой цели, если мы не сумеем обобщить предлагаемые факты и сведения. Поэтому, чтобы добиться как можно большей убедительности, менеджеры обязательно должны сами делать выводы и предложить их исполнителям, потому что факты не всегда говорят сами за себя.
9. Приёмы контраргументации. Когда подчинённый пытается поставить менеджера в тупик посредством безупречной, по крайней мере, на первый взгляд, аргументации, менеджеру нужно оставаться хладнокровным и подумать:
- верны ли изложенные исполнителем утверждения? Можно ли отвергнуть основы его выступления или хотя бы отдельные части, где факты не увязаны между собой?
- Можно ли выявить какие-нибудь противоречия?
- Не являются ли выводы ошибочными или хотя бы частично неточными?
В заключение следует подчеркнуть. что технология аргументирования в убеждающем воздействии поможет менеджерам избежать некоторых трудностей и конфликтов в управлении коллективами и в организации коллективной деятельности.
Методы - требования
Эта группа является одной из ведущих в довольно разнообразном арсенале методов организаторского воздействия. Можно разделить их на прямые и косвенные.
К прямому методу воздействия относится требование-приказ. Приказание является категоричной формой требования. Категоричность приказа, степень волевого побуждения может быть выдержана в общей, деперсонифицированной форме, а может формулироваться в резких выражениях, адресованных непосредственно лицу, которое неспособно воспринимать советы менеджера. Но эта резкость ни в коем случае не должна быть оскорбительной. Методы требования-приказа предполагают строгое и чёткое регламентирование поведения и действий исполнителей. Наиболее эффективен этот метод в ситуациях, когда необходимо быстро и чётко принять решение.
Применяя этот метод воздействия, менеджер должен помнить, что социализирующую воспитательную нагрузку он будет носить только при условии должного контроля за выполнение подчинёнными требуемых правил и норм поведения. Важное значение имеет последовательность и систематичность контроля со стороны менеджера за реализацией своих требований теми, к кому они обращены.
К косвенным приёмам метода-требования относятся такие, как требование-просьба, требование-доверие, требование-одобрение. Рассмотрим эти требования более детально.
Требование-просьба. Просьба менеджера является одним из наиболее действенных и часто употребляемых средств организаторского воздействия. Эта форма основывается на взаимоотношениях доверия в коллективе.
Сама просьба есть проявление взаимного доверия и уважения между людьми. Только наличие подобных отношений превращает просьбу в действенную форму метода-требования. А.С. Макаренко в лекциях по вопросам семейного воспитания говорил: «Просьба тем отличается от других форм обращения, что она предоставляет человеку полную свободу выбора. Просьба и должна быть такова. Её так нужно произносит, чтобы человеку казалось, что он исполняет просьбу по собственному доброму желанию, не побуждаемый к этому ни какими принуждениями». Характерной чертой этой формы метода-требования является то, что просьба не только возможна при позитивных отношениях с персоналом, но и активно способствует укреплению и развитию этих отношений, приучает работников к вежливости и взаимопомощи. Такая форма организаторского воздействия возможна при высоком авторитете менеджеров.
Требование-доверие. Доверием обычно стимулируется знакомая и посильная работа. Особенно часто требование-доверие подчёркивает уважение, которое испытывает менеджер к конкретному человеку. Но злоупотреблять этим тоже не стоит. Там, где ситуация требует решительного воздействия на исполнителей, менеджеру необходимо занимать принципиальную позицию и применять более жёсткие приёмы.
Требование-одобрение. Одобрение, похвала, вовремя высказанные в адрес исполнителя, являются одним из сильнейших стимулов его деятельности. недаром народная пословица гласит: «Ласковое слово пуще дубины». Одобрение используют обычно в тех случаях, когда исполнители добиваются успехов в выполнении производственных заданий.
Следует помнить, что похвала радует любого человека. Он эту радость относит и к выполняемой работе, которая, таким образом, приобретает для него позитивную эмоциональную окраску. Чувство удовлетворения, радости становится одним из наиболее сильных стимулов деятельности человека.
Таковы формы, составляющие группу косвенных требований, которую условно можно назвать группой позитивных требований.
Среди форм косвенных требований имеются и такие, в которых отношение менеджеров может не проявляться так отчётливо, поэтому эти формы требований могут быть охарактеризованы как нейтральные. К такой группе относятся требование-совет, требование-намёк, и условное требование.
Требование-совет представляет собой апелляцию к сознательности членов коллектива, убеждение в том, что они понимают целесообразность, полезность и необходимость требований менеджера. При этом он сам должен выступать в коллективе как организатор, авторитет которого признан и мнением которого подчинённые дорожат.
Совет является эффективной формой организаторского воздействия. Его умелое применение помогает формировать у исполнителей положительное отношение к труду, к самому себе, к своему окружению. Требованием-советом, как и любым другим методом, нельзя злоупотреблять. Его необходимо использовать лишь там, где для этого есть необходимые условия и, прежде всего, уважение к руководителю, уверенность в том, что совет, высказанный им, единственный путь решения данной проблемы.
Требование-намёк является самой незаметной со стороны, хотя и весьма употребительной формой косвенного требования. Характерным здесь является не то, что подчинённые должны понимать своего менеджера с полуслова. Главное в намёке – это роль «толчка», приводящие в действие необходимые качества личности. Намёк используется в основном тогда, когда достаточно незначительного по силе воздействия, чтобы вызвать желательную реакцию у человека. Другой особенностью этого приёма является его индивидуальность, когда суть намёка понятна только тому, к кому он обращён. При этом менеджер должен опираться на свой опыт взаимоотношений с данным человеком, проявляя при этом деликатность. Немаловажную роль играет группа требований, демонстрирующих отрицательное отношение менеджера к действиям и поведению членов коллектива. Это выражение недоверия, угроза, осуждение.
Требование выражением недоверия имеет большое значение как стимулятор работы. Утрата доверия обладает и значительным воспитательным воздействием. Этот приём используется в организаторской деятельности значительно реже, нежели предыдущие. Он употребляется, как правило, тогда, когда исполнительнее выполняет свои обязанности. Выражение недоверия не следует применять часто, так исполнители могут воспринять отсутствие доверия как несправедливость со стороны менеджера, как негативное отношение к ним.
Требование-угроза. В отношении этого приёма воздействия следует сделать общее замечание: эффективность угрозы, как формы организаторского воздействия обратно пропорциональна частоте его употребления. Слишком часто применяемая угроза теряет свою силу. Следует помнить, что разумная угроза, после того как подчиненные не выполнили распоряжения менеджера, должна обязательно доводиться до конца. Обещанное и заслуженное наказание необходимо приводить в исполнение. Следует подчеркнуть, что угроза является весьма эффективным средством воздействия и поэтому применять этот приём нужно не часто и очень умело.
Требование-осуждение. Отрицательная оценка менеджером тех или иных действий подчинённых часто играет роль «тормоза» нежелательных поступков и стимулирует позитивные изменения в их поведении.
Осуждение, как и всякий другой приём, не следует применять слишком часто в отношении одного и того же человека, ибо в этом случае оно не просто теряет свою силу, но и отрицательно влияет на развитие взаимоотношений между менеджером и коллективом. Осуждение и порицание могут быть широко представлены средствами выражения эмоций – от мягкого укора и упрёка до проявления гнева и возмущения.
Наши исследования показали. что применяя методы-требования при решении управленческих ситуаций в коллективах, менеджеры из всего диапазона эмоциональности воздействия «спокойно», «сдержанно», «гневно», «бурно») должны применять среднюю модальность воздействия, но в зависимости от решаемой ситуации. Так, в решении конфликтной ситуации эмоциональная модальность воздействия должна быть более интенсивной, чем в организационной ситуации. Кроме того, каждый из приведённых примеров требует от менеджера тщательного анализа степени соответствия применяемого метода-требования и решаемой ситуации.
Методы коррекции поведения
Выше уже не раз отмечалось, что процесс руководства людьми многогранен: появляется новый опыт, вырабатываются новые способы воздействия на человека. Одним из действенных методов организаторского и воспитательного влияния на личность и коллектив является метод критики. Давно известно, что в здоровой атмосфере товарищеской критики отношения между людьми строятся наиболее оптимальным образом, в коллективе отсутствует захваливание одних и нигилирование других, менеджеры стремятся использовать коллегиальные способы работы. Следует отметить, что этот метод наиболее полно соответствует коллективистскому характеру совместной трудовой деятельности.
Какие же психологические и педагогические особенности характерны для этого метода воздействия?
Каждый человек воспринимает те или иные факты, события по-своему. Его суждения нередко бывают субъективными, односторонними, ошибочными. Народная пословица говорит: «Только тот не ошибается, кто ничего не делает». И зрелость проявляется в том, чтобы, совершая ошибки, учиться впредь избегать их.
Но человеку не всегда видны его промахи, недостатки, слабости, которые более отчётливо видны со стороны. Он не всегда может правильно оценить и свои положительные качества, свои достоинства. Иногда их преуменьшают, раскрывая такое качество личности, как скромность, или, наоборот, преувеличивают, проявляя самоуверенность, зазнайство. Да и сами достоинства, не сдерживаемые определёнными рамками, могут превратиться в недостатки. Так излишняя смелость нередко переходит в ухарство, а чрезмерная аккуратность и точность могут превратиться в сухой педантизм. Во всём, как видим, нужна мера.
Но как найти эту меру, правильно оценить как свои, так и чужие достоинства и недостатки? И вот здесь на помощь могут прийти друзья, коллеги, менеджеры.
О человеке наиболее полно можно судить не только по тому, что он сам о себе говорит, но и потому, что знают о нём его коллеги, близкое окружение. Оцениваются не слова, а дела.
Поэтому конструктивная критика, замечания в адрес исполнителя, объективный анализ его взглядов и поступков организовывают и воспитывают его, помогают правильно оценить себя, развить и проявить лучшие социально значимые качества личности. Но такое суждение о нём полезно не только лично ему, но и другим, так как на его ошибках они учатся, а положительные поступки и действия стараются воспринять.
В применении этого метода организаторского воздействия существует вполне реальная опасность. Критика нужна, но критика социально выдержанная, т.е. такая, которая учит и корректирует персонал, позитивно сказывается на его сознании, привычках, поведении и деятельности. Такая критика требует доброжелательного, справедливого и всестороннего анализа деятельности исполнителя. Нужно вместе с недостатками отмечать и положительные стороны, указывать пути их коррекции и устранения.
К сожалению, не все менеджеры могут правильно пользоваться методом критики. Они часто применяют её как средство, которое должно вскрывать только недостатки, стремятся к «голому» отрицанию, к бесплодной критике-ругани, которая не содержит в себе конструктивного начала и поэтому унижает человека, раздражает его, отрицательно сказывается на работе. Получается обратный эффект. Всякая несправедливость вызывает протест, особенно у молодых людей, очень чутко относящихся не только к своему, но и к чужому достоинству.
Поэтому, если адекватно понимать критику и умело ею пользоваться, то менеджер как критик сможет объективно оценить достоинства и недостатки исполнителя, вовремя замечать и поддерживать хорошее, нужное, предостерегать от ошибок, помогать их устранению. Тогда будет больше смелости у критикующих и меньше обиды у критикуемых. Критика как метод организаторского воздействия будет полностью выполнять свою корректирующую поведение функцию.
Платонов Ю.П. Основы социальной психологии / Ю.П.Платонов. – СПб.: Речь, 2004. – С.483-507.